有史以来最强PDM案例讨论：兵败PDM

秋叶

原文作者华吉鹏通过企业管理杂志社、春雨转达对这个讨论的一些看法：

首先感谢各位版主对我文章的关注，对我所做的工作的肯定，笔者倍感欣慰和鼓舞。
我是站在企业的角度真实的记录了项目的过程，提供第一手材料，有利于各方面专家学者深入研究，智者见智，共同探索中国信息化之路，方向，方针，政策，宏观微观管理措施，规范市场秩序，实行有序公平竞争，使信息化真正为中国的经济发展服务，少走弯路，多做贡献，这是关系到我国企业信息化建设关键，希望把讨论重点转移到在这些方面。并非针对某个公司，不要自己对号入座，A公司有失败案例不等于B公司都是成功的,也不是说A公司是差的。这也不是我关注和研究的重点。
由于时间关系不能参加网上讨论深表歉意，麻烦春雨先生将此回复转给各位网友，可以发表。谢谢！
   致礼
                                              华吉鹏

秋叶

原以为华先生已经到了，并认定XX就是华。毕竟眼误了。

可以理解作者的苦衷。如果这是一篇总结成功案例的文章，可能当事双方直接露面更容易一些。 ......

秋叶

to 武且言。
华先生确实到了，并且已经发了言（不是春雨转发的），如果细心应该可以找出他的ID，呵呵。

很佩服华先生的勇气的。

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秋叶

wammym，你还真是有一手。呵呵，看到这篇文章我直接和华先生通过电话，确实华先生不是针对某企业，而是这个行业。
据华先生说还有一篇下文在整理，我们期待。
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秋叶

失败是成功之母!
D公司和华先生本人在失败中思考,就是收益和最宝贵的财富(虽然代价昂贵,但可以给大家分享).
X公司最大的收获是教训:在不合适的时间,以不合适的手段,选择一个不合适的用户,进行不合适的工作,失败是必然的. ......

秋叶

这段话说的好经典,我有体会.
我担任一家日本公司IT经理的几年里,基本上就是这样做的.现在看来,也不是我先知先觉,也不是因为我当时管理水平高,是因为在这样一个企业里,老板控制得好,如果我提出有风险的建议,老板和公司主要管理者会恰到好处地处理.

PDM也好,其他东西也好,在一个好的企业制度里,都能处理好,反之,企业制度不上去,哪怕东西再好,也要出问题.

PDM也好,一切都水到渠成,甚至很多数据都只要导过去就可以用. 基本上没什么搞头.
各位老弟切记:制度决定一切.
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（二）制定科学合理的目标
1. 目标要明确。万般皆下品，唯有适用高，花架子没有任何意义。不能目标太大，要有阶段性，只解决主要问题，只解决最能带来效果的环节，主要功能模块不要超过三个，从而降低投资，降低风险，提高可靠性。应该集中兵力，从最能带来效益的方面入手，干一块交一块。如果的确需要加大规模，也要把项目分成若干阶段，每阶段完成两三项功能，周期不超过三个月。否则时断时续，大量重复劳动，时间太长，领导及实施人员热情降低，队伍涣散。就目前企业管理和软件企业水平，每月能完成一个中小型模块的应用已属于相当成功。要经过各种真实条件检验需要一定周期。国内信息化搞的好的企业，都是循序渐进，日积月累，有的只是从发电子邮件开始，有的是从CAD开始，有的从财务软件应用开始。急于求成信息化，欲速而不达。
......

秋叶

看了上面的帖子，我感触很深。
我在公司负责一个国产的PDM实施。如果按照合同进度时间，应该宣布失败，软件公司在客户现场的人力资源付出很少，很多功能也没有达到计划的目标，企业本身的业务扩展又太快，相当于需求在度的方面在增加，但考虑到实际情况（国产的），还是在继续做。出现这种情况，软件公司、我们公司各应该乘担多少责任呢？ ......

秋叶

to; joneson111   大部分认同你的观点，有几点点补充：   
   软件公司是否在成长的过程中存在浮躁的情况，在明知产品没有成熟的情况下盲目作大，才导致了内忧外患，造成客户与软件公司的两败惧伤呢，这是否也是软件公司在成长中交的学费！
    2～3年前的软件不成熟，现在的PDM软件就成熟了吗，现在的软件与2~3年前比较软件的架构发生变化了吗？还是修修补补？我认为现在国内所有PDM软件离成熟都有差距。只能认为刚刚走过探索期，正在成长期。

    有些不该在技术论坛上讨论的话题，就不讨论了！
        请赐教！

秋叶

XX大学和X公司，有联系怎么样？没有联系又怎么样？呵呵。多说也无益，我们也改变不了，是吧？

软件公司交学费？呵呵，没错，还有一条要记住，羊毛出在羊身上，最终串联起来就是一个生态系统，谁是受害者？要说不清楚了吧？是企业还是企业生产产品消费者？还是这根本就是一个环路？？


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秋叶

花了很多时间看了上面这么多唇枪舌剑的争论，还是没有明白D公司的PDM项目失败的真正原因，以及可以让我们这些打算上或正在上PDM的企业能从中吸取多什么教训，反倒是让我们企业看到了一些软件厂商不敢直面失败的一面。失败并不可怕，可怕的是逃避失败，学学人家招回2003款广州本田雅阁换油管的态度。唉，一言难尽啊。。。。。。
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秋叶

to GMTP
你批评的对。呵呵。
不过，莫灰心。其实论坛有时候也是斗嘴，下来肯定会扎扎实实做事的。现在国内剩下的几个国产PDM都是认认真真做事才能够留下来的，否则的话估计也早就被淘汰了。这应该是主流。
企业要上PDM，一方面要看好厂家，另一方面，就是保证实施过程的"互激励“，这东西可是[U]一个巴掌拍不响的[/U]，呵呵。

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秋叶

补充：许多软件商草菅人命啊，拿企业开涮，为挣点皮条钱（为硬件商或外国软件），失去了诚心和良心，这样的软件精英还不如说是害人精，误国误民，不是推动中国企业参与世界竞争助手，而是往火坑里引，一个个送去当炮灰，帮倒忙啊！软件市场实在太混乱，政府应加大整治措施，尽快到位。

秋叶

企业真是无辜啊，花钱买软件，还要帮助软件公司做测试。最终项目失败了，还要被责怪企业的管理不好。
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秋叶

非常赞成武先生之言.别把自己当成上帝，某次招标，某软件商因此差点被轰出去！
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秋叶

国外的竞争对手也在努力，不要光想着自己几个国内企业。
我现在对公司规划影响力越来越大了，希望是个好事情，我想我相对了解企业一些，可以避免走很多弯路。相对愿意学习大家的优点一些。
给点时间，这个行业还需要时间。
我们如果不接项目我们就马上死，我们接了项目有功能不能理想实现就被骂死，不过不会马上死。
我们困境和很多成套设备制造业大量接非标产品，但后续服务问题多多，根本不挣钱的情况有点象。
......

秋叶

我是一个企业中的业务主管。
我认为：
    D公司的项目失败原因很多。但是，最根本的原因有两条：
    1、D公司对PDM的认识不清、准备不足。比如用招标的方式，引起激烈竞争对项目是否有利？项目组由标准、档案、计算机人员组成是否合理？负责项目的企业领导对项目涉及的单位是否有控制权？等等......
    2、D公司的内部严重事件。具体事件的严重程度，大家都可以从网上查到。在那种环境下公司的领导层压力沉重，员工人心涣散、人员流失，试问哪家PDM能成功？

    其他原因也有：X公司的实施队伍不稳定，软件不成熟等，但不是根本原因。我知道在D公司实施的同期，X公司在其他大型企业却成功的实施了PDM系统，尽管很艰难。
    我想说：成功是建立在信任、协作、产品、过程之上的。 ......

秋叶

有人建议我来看一看，看后感觉很失望，浪费时间和钞票.建议大家还是做点该做的事吧,毕竟大家都已经是成人,应该理智点。
   
以下转贴提醒大家已是成人，应时刻注意自己的责任。

网上散布谣言名誉侵权 南京判一公司经理道歉
　　北京某公司经理祝某，因与南京的一家银行有账目争议纠纷，于是便召开新闻发布会，向多家媒体散布“某银行诈骗60万元资金”等信息，但没有媒体刊发。祝某又在新浪网、雅虎网的有关论坛上，发表了《某银行南京分行诈骗、总行庇护》的文章。某银行以侵犯名誉权为由，将祝某告上南京市鼓楼区法院。7月30日，法院作出一审判决，判令祝某向原告发表道歉声明。　　银行方面认为，被告擅自发布歪曲事实的言论，侵害了原告的名誉，故请求法院判决被告祝某停止侵权行为，向原告赔礼道歉，在18家媒体及新浪网、雅虎网上发表道歉声明并赔偿经济损失5万元。　　
   被告祝某辩称，自己之所以召开新闻发布会并在网络上发表有关文章，是由于某银行南京分行长时间没有提供相应资料，使被告无法查清双方争议的账目问题。原告的损失是其自己的行为所致，应自行承担损害后果。　　
[B]法院审理认为：被告与原告因为账目问题产生纠纷，在有关事实没有查明的情况下，原告召开新闻发布会，并在新浪网及雅虎网上发表文章。其标题足以使社会公众对某银行南京分行产生不正确的判断，从而影响其声誉。祝某的行为已经构成侵权，应当承担相应的法律责任。[/B]　　
   法院依据查明的事实，当庭作出判决：被告祝某于本判决生效之日起停止对原告某银行南京分行的侵权行为，并在新浪网及雅虎网相关版块上，发表向原告某银行南京分行的道歉 ......

秋叶

是北京市文思律师事务所的 王创军 先生吗？
您认为作者是名誉侵权？能谈谈您的具体理由吗？
春雨对法律一知半解，但我觉得作者并没有无中生有、没有知名道姓进行诽谤中伤。

愿与您探讨。
......

秋叶

几乎所有的PDM,ERP软件都有这样的经历。
    论坛中大多数发言的人都是本着如何搞好PDM产业，如何引导用户的态度来发言的。
    PDM的需求是不会改变的，市场也是不会萎缩的，如果用户真的看到了讨论，我想对软件供应商和用户都是有益的，以后成功率会更高。我估计无论是D企业还是X公司如果再次实施PDM一定会做得更好，希望看到他们的第二次合作！
    做好我们该做好的事，PDM一路走好！
......

秋叶

真是热闹！
言语不当挨几砖头，也是应该的，不过有言在先，敬请谅解。
上次临时出差，后面的话没有说完，现在补齐：
一、X公司：软件商已经被分析得差不多了，我认为X公司当时的失误有以下几点：
       1、没有对D企业的项目需求中“过分的要求”详细分析，并认真地与D企业交流他们的每项需求是否适用，并说服他们制定一个适用D企业的实施目标。企业在确定本企业的信息化的目标时一定要切合实际，不应该将所有软件的优点集中起来，让一家软件商来完成，那不论谁来做，谁都“死”定了。
       2、在项目实施前期，没有对D企业确定的项目小组的人员结构提出异议。现在想起来这一点在非常重要！在该项目的实施过程中充分证明了这一点。
       3、实施人员在遇到阻力（企业的、公司内部的、技术的等等）没有足够的能力去突破它，也没有提请公司协助解决；同样公司的领导对该项目的重视不够，协调组织不力。
       4、对突发事件缺少足够的应对措施。即在D企业股市风波突现后，企业内部大调整，项目组人员纷纷离去各奔前程时，X公司不知道如何应对，导致项目停顿无法接续。
    二、D企业：
1、项目组人员结构不合理。D企业从项目调研开始，主要参与人员是标准化人员、计算机网络人员，没有设计、工艺人员，更没有这两个部门的领导或更高层领导参与。大家都知道信息化工程是“一把手”工程，没有最高领导的关注或赋予项目负责人绝对高的权利，信息化只能是一句空话，也注定要失败。再者，没有应用人 ......