在企业信息化项目中你们遇到的最大冲突矛盾或困难是什么？

misreport

这个是大多数的想法，顾及自己的利益。原来我也是这么想的，但这样你在企业的价值只会贬值，不会增值。老板上软件的目的就是把人为控制的东西变成电脑控、系统控；人是会变的，系统是不会变的。目前只能会国内的很多中小企业老板对信息化意识不足，认为在电脑里打单就是ERP了，这只是最原始的核算、记帐和打单的作用，对管理层和决策是没什么帮助的，只是减少了操作人员的工作量，这就是目前国内通用ERP的为什么越做越差的原因。老板真正想要的是对业务的过程可以控制、对异常的信息在线预警、实时获取想好的各种决策和经营分析数据，所以判断一个ERP用得好与不好，很简单的一个方法就是你问一个老板用了ERP没有，在里面有那些操作。特别是现在市场环境不好、企业利润越来越低情况，如何与竞争对手PK,只能是向管理要利润、向内耗要利润、向速度要利润，这一点台资厂和日本厂就非常重视。我们去年做了一个家具项目，前年花了100多万做了管理 咨询，去年有花了50万让我们把管理咨询的成果固化在系统，今年在东莞倒了很多家个厂、出口环境不好的情况下，他今年的生意是最好的，为什么？大家思考一下

misreport

接79楼
软件厂商方面
1、软件功能和流程固化，不能根据客户的需求量身定制
2、顾问实施打游击战，国内的ERP一个顾问同时实施几个项目，一个客户一周一天的时间都排不上。没有顾厂实施、不仅时间得不到保障，还分心、而且很多问题都是要到现场才能发现的。
3、顾问经验不足，很多都是刚毕业的，没有实践的项目经验、对工厂管理、财务管理、项目管理、人际沟通不了解，很多只能算一个软件功能和流程的培训老师。
4、没有完全按项目管理规范的实施方法来实施，制定实施总计划、月计划、周计划、周总结、月总结。
5、卡在某些特殊功能点上，软件又变通实现不了。
6、软件一安装，基本上已收了70%-80%的款项了，后期的实施慢慢和客户耗。
7、与客户签订的合同都是软件公司的格式条款，实施不成功不用承担赔偿条款，
8、顾问人数不足，没有驻厂实施。

总结：其实做ERP实施也很容易，关键要理清企业与软件厂商的责任。
企业：
1、企业老板一定要参与到项目中来，有专业的IT信息人员来跟进项目，信息部直属老板管
2、选型的时候一定要多看软件厂商的演示，少听PPT,最好能根据企业的行业特性做DEMO，明确上ERP的目标。
3、签定的合同要有实施不成功的赔偿条款，如功能达不到企业需求或顾问能力不行实施失败要求全额退款
4、要求顾问全程驻厂实施
5、前期只付顾问基本工资，其余金额验收后再付（切记！）
6、制定ERP推行奖罚制度

软件厂商
1、明确模块和功能范围
2、驻厂实施，严格按项目管理推进项目进度
3、平台化、构件化ERP产品，可以顾问自己量身定制ERP功能
4、前期少收费，让客户有信心。真金不怕火炼。

纵横四海

ddhh5205 发表于 2012/10/20 09:10
数据的问题在于甲方是否愿意花大力气去整合现在的数据，很多企业都是雷声大雨点小，比如盘点，按理说盘点是很好清理数据的一个方式，但是面对很多国企，盘点的后续工作相对较复杂，比如盘盈盘亏的帐务如何去通过层层审批达到帐物一致，一般的企业就是做做样子罢了。所以数据要想特别准确和完整，肯定比较难。

你提及的顾问资产盘点问题，我的看法是需要区分企业的性质，企业性质不同，资产的管理就有不同；如果对于重资产公司，那么资产需要严格管理，而对于轻资产公司资产的管理也就不那么重要了；

不过我要明确的一点：资产的管理当然是越清楚越好，数据越准确越好；

所以主数据的管理需要看那些是企业最重要的主数据，企业应该把企业最重要的主数据管理好；

hkfly

期望值差距低调（业务部门，特别是高层的期望值与实施供应商有差距）;沟通成本高(部门间;高层间);业务流程不稳定
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Scott.Pan

ERP项目实施是一个综合的工程，问题和矛盾实在是在所难免，有朋友讲到的调整好的心态去面对问题这很重要！
经历了大大小小一些不同行业的项目，项目中遇到的冲突矛盾抑或困难总结起来无非就是项目需求与成本控制的矛盾、资源配置与项目目标等矛盾。
如今，很多顾问都感叹项目难做，事实也确实如此，客户越来越精明，企业预算越来越紧缩，花最少的钱干尽可能多的事情，这是甲方追求的目标；对于服务提供方，在售前运作阶段，presales通过各种各样的手段和允诺来获取客户的信任和期待，然而对于企业的一些实际业务和特殊情况根本就不是售前调研那几天时间能了解得彻底的，这就自然为后续进场实施的顾问埋下了地雷，乙方的项目经理为了能正常顺利的带队工作，自然是要多为客户想点，和客户搞好关系，但公司对于这个项目的成本控制一般也是由项目经理来执行，对于甲方而言，最大的实惠其实就是多给自己做事——尽可能满足每一个需求。然而有需求就有人天，有人天就要有价格，谁来为这些人天价格买单？这就是考验一个项目经理能力的时候，所以也就形成了甲乙双方在需求与成本控制之间周旋的局面，通常这个矛盾会持续到项目的最后。项目难做一方面表现如上描述，还有要讲的是，现在的一些项目的实施也确实是存在难度，简单的工作通常甲方都有能力处理，上马一个新项目，甲方通常都带有明确的目标要解决某某问题或困扰，然而随着各种新技术和新环境的不断更新和变化，项目对顾问本身的要求也确实在提高，有行业经验积累的可能在新技术的使用方面存在短板、懂些新技术的年轻顾问可能缺乏实际的丰富行业积累，对于能力和经验都OK的顾问，rate成了乙方公司懊恼，通常选相对物美价廉的，这就与甲方项目根本目标的实现种下了很多的不可能。优秀且着实有效的解决方案的提出和形成非一日之功，没有深厚功力的顾问很难系统有序的去解决客户提出的一些疑难杂症甚至顽疾，这就是人力等项目资源配置的合理性问题。
啰嗦了一大段，估计有人要拍砖了~呵呵
说着说着，自己都觉得有点乱了，好像所有的问题与矛盾归根到底还是利益驱动！

niitallen

最大的麻烦无非就是遇到问题，不知道怎么解决，问同事，也不知道，只能自己扣扣索索的解决，做这行，只能挖掘自身潜力·~~

hxp.china.sh

工作态度、信心、团队协作、管理意识等都很重要的!!

2355512711

楼主这个问题很难让人回答，因为针对每个人的经验和能力不同，那么遇到的困难都不一样。
结合我所处的行业和客户案例，我认为冲突和困难80%以上是沟通不畅造成的，沟通不畅的原因有很多种，资讯不畅，信息的不平等，或者老板的朝三暮四。 我甚至可能举任何例子用沟通的方法解决·
想要熟练的解决冲突和困难，先要梳理关系，再调整方法，不同企业、不同老板、不同岗位使用不同的沟通方法，
当然如果你是行业内的精英，你可以镇的住人，那么显然的，每个行业精英沟通能力都是很强的，沟通方法不同而已；
如果你能熟练运用沟通的能力解决问题，有些冲突和困难可能就不存在，至于软件的硬伤那就是另外的说法了。

parapara

最大的困难就是客户与实施方之间无法相互理解，从而给沟通造成很大障碍
因此必须能站在对方立场考虑问题同时具备良好的沟通能力才能够引导用户而不是被用户引导

TONYESAP

领导的支持力度和中层的执行力度不够，实施顾问要有耐心和毅力

比如有的项目，启动大会 单位一把手发言之后就不见人了，

这样下面中层的干部就有可能阳奉阴违。

soihy

最大的问题其实还是人的问题，若局方对项目定位不准确，或者为上项目而上项目，导致局方人员不支持项目实施等工作，这些问题是遇到的最难的问题。

88116

ERP项目实施中最大冲突或困难是什么？人的思想不想改变，特别中ＥＲＰ项目中的相关人员不执行项目进程，造成项目经理困难一堆。
建议：
从向而下，将军令，必须执行，否则调离岗位。凡是成功的ＥＲＰ项目，有一个共同点是一把手工程。

lwb321

大量的数据录入，导致基层工作人员录入工作量加大，有一定的情绪

李春林

     最近实施项ERP项目甲方跟两个乙方同时实施项目，两个乙方A（ERP功能开发），B（跟ERP接口相关系统功能开发）。由于人员比较稳定，从一期到三期人员变动较小，所以实施风险相对较小。甲方人员变动较大，导致负责项目负责人对整改系统不是很熟悉，在此存在沟通方面成本明显增加。
   要保证项目持续健康的发展，服务的持续性要跟上负责对用户的使用积极性和后续的持续性会带来很大的隐患。
   在项目实施中较大冲突和矛盾基本上没有多出现，主要领导的大力支持和参与会使的项目的推进事半功倍效果。
   

fastjinbin

技术问题大多在IT可控范围内，ERP主要问题是执行难，解决措施：1 高层支持，强力推动（取得尚方宝剑）。2 快速解决业务部门各种疑问，放低心态，与其积极主动沟通。

countryfolk

对于ERP尤其是大型ERP的认识，用户也是有一个演变过程的，一开始，管理层对ERP都抱有太多希望，甚至是幻想，而操作层对ERP却抵制，认为操作繁琐，加大工作量。慢慢的，管理层对ERP的认识也发生了变化，变得更实际了，而操作层的用户好像也没那么难以接受系统的操作了。这说明国内的用户也成熟了，同时产品的功能也丰富和稳定了。但是在整个实施过程中，还是给企业带来了比较多甚至比较大的变化。所以我感觉在实施ERP过程中，比较大的困难是由ERP实施所带来的各种变革的管理，大到部门间业务流程的变化，小到操作习惯的变化，甚至是界面按钮位置的变化。
这些困难在实施过程中，可以通过实施方法加以解决，如流程演练，在方案讨论时，为了让大家更好的理解和接受未来的流程变化，可以通过实际模拟未来的流程让客户有感性的认识，同时也可以发现未考虑到问题，在此过程中突出控制点。可以通过加强沟通加以解决，如操作习惯等问题，让客户认识到套装软件的局限性的同时尽可能做一些有效的改善。必要的时候，可以通过管理层或是高层解决问题，但需要把握好度和时机。

zhbdiy

我近遇到的有
1、管理制度不完善，就要上ERP，来让ERP帮助其进行制度优化，这是个难点，因为ERp毕竟是个工具，最好是把  公司管理制度全面优化完善再上ERP，这个会好一点。
2、一体化要逐步的进行，全上的话死得很快。

bhbb2000

分几个层面来讲吧：
1、业务层面。
        ERP系统及概念在中国境内推广也有20年左右的时间了，俗话说“没吃过猪肉，还没见过猪跑吗”，大多数专业ERP顾问在面对新客户的业务需求、功能需求时，基本都能和标准功能或者过去的经验匹配的八九不离十，很多顾问都会拍胸脯保证没有问题，甚至于早早的就能做出完整的业务蓝图和系统开发配置方案，满心以为，终于碰到一个靠谱的项目了，但时间稍微一长，他们会发现，真正在等待他门并不完全是表面上所看到的。
        为了配合公司战略目标，客户的核心业务发生转移，关键业务流程因为目标的转变也发生了剧烈的变化，顾问门开始紧张，抓紧时间调整方案，关键用户也跟着忙前忙后，但这些看起来还都来得及处理；然后公司一纸通知，关键公司领导因更重要的需要调离原岗位，要专心经营业务，同时领导会带走部分中层管理人员，其中包含了ERP项目的几位业务责任人，顿时，关键用户们乱了阵脚：业务直属上级不在了，未来领导是什么风格？是否还重视信息化？绩效如何评定？是否又得回去老路？大量的不确定性会严重影响团队中甲方成员，特别是业务部门成员的积极性，这时候，顾问们坐不住了，大量的风险报告汇总到项目经理或更高级别的项目管理层，但项目管理办公室的主要成员都是信息管理部门的领导或公司分管信息化建设的领导，没有足够的权力平抑风险，只能继续上报。数周以后，风险报告汇总到公司总经理办公会，由于ERP项目资金占用不高、项目周期长，公司领导层认为几个月的阵痛期不至于影响企业经营，给出批示：视项目具体进展情况再做延期或中止处理，待议！此时，真正的问题摆到了项目团队面前。

2、数据层面。
        大家都知道实施ERP项目，特别是供应链管理，讲的是3分技术、7分管理加12分数据，为的就是强调数据的重要性。
        现在新上ERP项目的用户，多以大型央企，特别是传统行业为主。在经历了多年的业务沉淀以及多次世界范围的原材料升值之后，这些企业终于在业务规模上能赶上其他技术含量更高、战略水平更重要的兄弟单位了，在经历了多年的企业改制阵痛之后，公司级领导深知企业改革以及管理水平的提升为企业带来的价值会远远大于单纯的经营，为此，领导们积极组织各个职能部门负责人、各重点业务领域的带头人到各个兄弟单位学习、取经，这时候，他们学到的第一个课题可能就是赶紧上ERP，他们学到的第一个难题一般就是数据管理，特别是物料主数据管理。
        领导回到公司后，马上组织信息化专题讨论会，以最快的速度启动了信息化建设整体规划项目，更重要的是，同一时间，领导指示物资管理部门必须马上开始研究主数据管理规划，体现出了领导对主数据管理的重视程度。
        经过一年多的密集规划部署，大大小小的信息化项目马上启动，其中最引人注目的就是ERP项目。物资管理部门经过一年的讨论和研究，组织大量企业内部、外部的生产、经营领域相关专家参与，形成了公司统一的物料分类体系以及属性管理模板，部门领导满心欢喜的提报了最终的交付品。公司领导通览一遍后，邹紧了眉头：“为什么和同行业兄弟单位差异这么大？”“咱们的业务领域和他们差异较大，无法借鉴。”“分类体系也不能学习？”“。。。不能。”最终，公司领导带着疑惑签署了交付物，部门领导带着忐忑的心情回去启动项目了：“会一帆风顺吗？”
        按照主数据管理规划，物资管理部门牵头组建了公司级的主数据管理小组，由各生产单位、经营单位物资专家组成。带着公司领导的期望，数据专家们风风火火的开始工作了，看到如此强大的阵容，ERP顾问们心里的石头暂时放下了。
        随着项目的推进，数据专家们的工作也在有条不紊的进行，起初是整理通用材料，有大量的国标作为基础，一个月以内就整理完毕，然后是通用设备，虽然产品型号、技术参数让人很挠头，但经过几个月的磨合讨论，各方也都能认可，终于，数据专家们开始进入专用设备、专用材料的整理，首先，专用材料的专用特征决定了专家们不能在一起讨论、办公，必须按产业特征进行分组，其次，每位专家对自己所属的行业内专用设备、配件的属性也并不完全了解，需要和同行业的其他生产单位的专家进行沟通，这一沟通才发现，原来自己尚未涉足的领域是如此的庞大。
        几个月过去了，ERP整体进入上线前准备状态，会计科目标准化、内外部组织标准化、单据标准化、岗位职务标准化等等一些列工作都已就绪，但物料主数据标准化的成果却迟迟没有上报，部门领导询问进度，得到的答覆是，刚刚完成不到1／3的编码整理。在询问原因的时候，领导发现，原先得到几十万数量级的物料编码清理绝非一件简单的事情，生产单位要求所有配件属性必须包含厂商部件，但这违反了公司统一的属性模板规则，设备属性上包含了厂商型号，但这会导致招标时丧失公允性，各种各样的问题泛滥开来。这个时候，领导紧张了，因为大量的动态数据清理工作马上要开始了，没有足够的编码，如何进行？影响了对账怎么办？但数据属性代表了管理的方向，属性的精确性将影响未来供应链管理的精确性，绝对不能放松，必须得一步一步认真处理。此时项目经理也开始紧张，合同中虽然规定了数据工作是乙方自己的工作，但影响了上线，自己也脱不了责任，焦虑的氛围马上在项目办公室蔓延开来。

3、技术层面。
        技术是信息系统项目的基础，全新的技术和架构不仅能提升信息系统的运行效率，还能打打提升用户满意度；差的基础设施与落后的架构，很可能会导致整个项目建设成果因为效率问题而付诸东流。因此，信息部门的领导在基础技术设施上的投入从来都不吝啬。
        世界级的软硬件产品供应商在年初刚刚发布了新一代一体机，其理论性能报告上的数字让几乎所有的首席信息官都垂涎三尺。公司领导刚作出批示，要给予信息化建设充足的资金支持。既然有如此强大的一体机，为什么还要花费相同的成本去部署传统的服务器模式而且还要背负后续更庞大的维护成本呢？带着信心，信息部领导给新部署的所有主要系统的正是环境部署了一体机，其中ERP系统采用物理安装模式，其他直接集成系统采用时下流行的虚拟机部署模式，既使用了高新产品，又有效节约了硬件资源，两全其美。
        项目进行到中期，大规模集成测试已经完成，技术团队开始大面积部署正式环境，从ERP系统开始，技术团队的专家们发现，这台一体机不一般。经过多轮安装尝试，技术专家们发现系统始终无法完成安装，为了节省资源，测试环境使用的传统服务器，由于是新技术，同行内还没有成型的技术文档可以借鉴，把厂商技术专家请过来，发现他们也仅是在研发阶段做过测试，但都停留在理论基础上，对与新出现的问题，也是一愁莫展。更糟糕的是，后面还有好多套虚拟机模式的系统等待安装，眼看着在过一轮测试就要开始模拟运行，本来一切都看似简单的事情，突然变成了整个项目唯一的瓶颈。信息部门领导的自尊心受到前所未有的冲击。

借着上面三个案例阐述一下本人对问题的观点，这仅仅是抛砖引玉，相信同行的兄弟们看到这些问题一定会有同感。更重要的是借此机会，和更多的朋友分享问题演变的过程以及预防、解决方法，欢迎扔砖头。

彭路翱翔

当出现问题的时候，没办法得到及时解决~~尤其软件出现故障，联系客服态度差，解决时间长就是个很大问题~

qeternal

遇到最大的问题是管理模式的冲突，在传统制造企业中，原有一套手工管理的模式，ERP介入后，对原有的管理模式有极大的冲击，不少原有管理模式的关键用户变得可有可无，这些人的阻力不小，如果由这些职务中升任高阶管理者，且这个管理者对项目不感兴趣，他造成的阻力会最大。