[已结帖][分享知识 原创连载]阿牛的SAP之路：献给有理想又拼搏的人，分享四年的迷...

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学习了!收藏了感谢分享.

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在A企业调研及与关键用户讨论,经工厂领导决策,形成其它应用方案,节选如下:

一.是否设置损耗率
实际业务中,存在损耗,当时提供两种解决方案:
1.不设置
与现行业务保持一致,车间因物料损耗不足生产时,通过超额领料单实现.通过设置安全库存来解决因不设置损耗率,而损耗的这部分物料库存.
2.设置
与现行业务有差异,通过设置损耗率,运行MRP产生的需求,以及生产领料均考虑损耗率的余量.
工厂领导决定,不设置损耗率,与现行业务保持一致,他们认为如果设置损耗率,在车间管理人员的概念中,认为损耗是正常的一件事.

二.关键物料直投与反冲
M工厂某原材料为关键物料,价值较高,但其消耗定额为工艺理论重量,实际消耗重量与工艺理论重量并不相同.提供了该物料消耗的两种解决方案:
1.反冲
根据实际消耗重量,在每批产品报工时进行录入,保证消耗的准确性.(但这样做增加了每批产品消耗材料计量的工作量)
2.直投
根据BOM确定的消耗量,进行投料消耗.日后通过盘盈盘亏来调整库存数量.
工厂决定,该类关键物料采取反冲,盘盈盘亏会被认为是管理原因造成的.

三.容差功能
由于M工厂加工的原材料为钢材卷料,其厚度和长度存在公差,而且一旦每批卷料进行加工时,会将卷料加工完成,这样按BOM理论推算的生产数量与实际生产的数量存在差异.提供两种解决方案:
1.不设置容差
生产订单数量按理论BOM定额推算，如出现实际产出数量>生产订单数量,通过补录生产订单;如出现实际产出数量<生产订单数量,及时关闭订单。
2.设置容差
在容差范围内按实际产量进行生产订单的收货.
该工厂决定采取设置容差的解决方案.

四.替代工序的方案选择
M工厂存在同一加工的产品,通过不同的加工路线,即通过工序A->B->C;也可以通过工序A->B1->C.我们提供了以下解决方案:
1.替代工序,将B1作为B的替代工序,在下达生产订单对工序进行选择;
2.将工序A,B,B1,C定义不同的工作中心,建立两条工艺路线,通过生产版本来调用不同的加工路线;
3.简化处理该业务,工作中心并不细分,工序A,B,B1,C为同一工作中心(实际业务中这几条工序可视为一条流水线),报工时,不同的加工路线通过不同的报工工时来区分,以实现成本核算的要求.
该工厂决定采取第3种解决方案.

五.不同车间物料的消耗
M工厂存在同一加工的产品,通过不同的加工车间,即车间A->车间B,车间A与车间B有不同的成本中心,且对应车间A与B,分别设置了车间库位如01与02,加工该产品时,在车间A与车间B消耗了对应的材料,而在工艺路线的设置上,将车间A与车间B视为两道工序.如何分开车间A与车间B的物料消耗?
采取工艺路线组件分配功能,将车间A消耗物料分配到对应车间A的工序中;同理,将车间B消耗物料分配到对应车间B的工序中,通过相应的报工来消耗库位01与02的物料.

其它方案不一一列举....
我们对该企业进行了为期近20多天的调研,调研的内容包括现场调研,以及用户提供的文档调研.这是本人参加所有项目调研中时间最长的一个项目,调研的主要成果是:
1.形成了调研记录和文档;
2.对每个调研问题与用户进行了深入的沟通,并就每个业务问题与系统的功能点进行了结合讲解和确定(在调研前,对用户进行了为期近半个月的系统培训,用户系统的功能有初步的认识),形成相应的会议纪要.
3.对系统关键的功能点,出具了多选方案,邀请领导参加会议并进行了决策;
4.形成了初步的业务蓝图;
5.基本为系统配置奠定了基础(系统功能点的确定).

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  新的一年开始,将开启新的项目征程.晚上开玩笑跟母亲说,要出差了,送几句好话给儿子吧.母亲也是开玩笑回答,这些话语,回味了好一段时间,并在以后的生活工作过程中,好好理解.分类整理如下:

  1.学会关心他人

  关心他人,迟早人家会关心你.(本人注:言下之间,人是相互的.)

  2.学会宽容他人

  宽容他人的失误和不对,对方迟早发现自己的失误和不对.

  3.培养好脾气

  (本人注:脾气好,事事好.控制好自己的情绪).

  4.注意身体,保护好自己的身体

  (注:身体是革命的本钱)

  5.吃好

(注:民以食为天)

  发现母亲挺有才的,讲得不错,谨记在心.

  2010年过去了,进入了新的一年,曾经问过一个朋友(他快60岁了),问人生的历程中,哪段时间过得最快,他说是30-50岁之间.觉得讲得很有道理,什么原因,有机会自己去体会吧,感觉到日子过得真快.

  新的一年了,开启新的征程.

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新进的SAP项目,主要特点如下:

1.被实施方为中国国有企业,属世界500强企业;

2.项目范围跨多个行业,包括化工,机械制造等.

3.需要实施的工厂共8家,实施模块包括生产,销售,采购,财务,成本,设备和项目共7个模块.

4.每个模块有多名内外部顾问(如本模块有主力外部顾问1名,协助外部顾问1名,内部顾问2名).

这是第一次以协助外部顾问的角色参加项目的实施,在项目实施中,如何做好主力外部顾问的助手.

1.明确好自己的定位,忌越位

作为协助顾问,需明确好自己的定位,在内部顾问和用户中,不去表自己不应该表的态度,不讲不应该讲的话.维护好主力顾问的权威.

在实际工作中,存在副手甚至认为正职能力不如自己,造成关系不和谐.这其实是十分不正确的.什么叫能力呢?能力这个范围还是比较广的,它是个综合的概念,例如包括沟通协调能力,人际关系处理的能力,工作职责要求的技术能力,领导组织能力等等.每个人其实都有其独到的突出能力,千万不能拿自己的优势去比较别人的弱势.学会看到它人的优点,学会欣赏周边的人,并由衷的进行赞赏.

2.做好献策工作,但不去做决策的事情

主力顾问承担整个模块项目质量和进度的职责.相对而言,总体压力要大于协助顾问以及内部顾问.作为主力顾问的协助者,做好献策工作,尤其是关键点,提出自己的一些看法和建议,提建议时要心态平和,态度端正,不能非按自己的观点行事的建议口吻,要尊重主力顾问的看法.

  由于每个人有不同的工作方式方法,一些小细节不能过份坚持自己的观点.自己除了做好应该执行的事情外,就算是大方面,也应执行主力顾问的方略,而不能因观点不同,消极怠工,进而影响团队的和谐和工作的进展.项目经理在一封邮件中提出这么一段话,兄弟连中温特斯连长说：我不是英雄，但我战斗在一个英雄的连队。

3.不贪功,不推责

努力做好自己职责范围的工作,也就是做好自己的事.工作的成绩,应归功于主力顾问以及整个团队.甘于做好绿叶配角的牺牲精神,不能贪功.工作中的做得不好的地方,不应推给主力顾问,应想办法承担自己的职责.

其实工作方法和方式,是每个人品质的一种外在反映,应去成为一个诚实正直,圆通而又努力的人.

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"百好不如一绝",说明一个人什么都懂,还不如有一绝,这个"绝"可能理解为创造社会价值或经济价值的技能.这也就是老人常常告诫年轻人的要懂技术.技术是立身之本.

在企业中,涉及技术部门例如有研发设计部门,技术部门,品质部门.涉及管理的部门例如有行政管理部门,办公室.而采购部门，销售部门，生产部门等可称为业务部门。到底什么是"管理"呢？管理与技术之间有何明确的定义区分呢？在此不进行详谈。

技术部门需要管理，管理部门需要技术，往往是交织在一起。刚毕业不久，听一位老师谈过管理与经营的区分，觉得有几分道理。大意是：

管理好的企业，并不一能生存下来。例如中国许多国营企业，管理还是不错的，但没有市场意识，为管理而管理，经济效益不好，在前几年的国营改革要不转制，最终破产倒闭。

管理不好的企业，在特定的市场环境中，能占有一席之地。例如江浙一带的企业，市场意识比较好，但大部分是家庭管理，管理落后。

最后他的结论是：管理得好的企业，并不一定能存活下来；但管理不好的企业，是很难做大的，也很难最终生存下来。他认为企业要活好，不仅要经营得好，也要管理得好。

第一次听老师论述经营与管理的区分：

经营无定势，主要是与市场（外部）相关，属开源，经营很难学，一般保密；

管理有模式，主要是与内部相关，属截源，管理可以学，一般也不保密。

另外，在宁波见过一家企业，主要生产加工设备，可以说管理一塌胡涂，老板是个技术专家，其实只能算是企业里的总工程师，而非总经理(实际上老总是企业的最高管理者)。由于技术过硬，该企业制造出来的设备可谓精良，被国内一些知名企业购买使用。该企业因在技术上的投入而获取的价值，抵销了因管理落后提升的成本。

  通过以上的案例，将管理与技术进行一定分区分，为在接下的文章里，进行论述SAP项目管理与技术之间的奠定基础。

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  技术是基础，SAP项目中的技术表现为按项目的实施要求，通过SAP技术提出合理的解决方案，形成相应的交付件（如调研文档，业务蓝图，配置文档，用户手册，SPEC文档等等）。

  在SAP项目实施过程中，例如只要用户，包括顾问在内超过3个或以上，就需要管理,而项目团队越大,涉及业务跨度越多,对管理的要求也越高。何为管理呢？

  管：即跟踪，落实。不管，事情不能落地；

  理：即参与，激励。不理，人员没有积极性，没有凝聚力。

  重点谈SAP项目的管理：

（一）项目需有明确的工作计划，计划包括总体项目实施计划(如项目实施整个实施计划)，阶段实施计划(不同阶段如项目准备,业务蓝图,系统实现,上线支持的实施计划)以及具备执行性的工作计划(如周实施计划)。

  计划的制定，让项目参加人员，知道方向在哪里？目标在哪里？计划需进行讨论，确认。制订的计划要进行任务的分解和落实。以确保计划的执行性。有人说，计划不如变化，但还是要有计划，这不是不去制订计划的理由。

（二）一个模块出现多名顾问时，注意进行分工。分工并不代表不合作，分工是合作的前提。关于分工，提供以下建议：

（1）不同的阶段可以进行不同的分工。项目的特殊性质决定不同阶段任务的差别性。

例如：项目前期可按不同的工厂，分配给不同的顾问。

（2）不同的任务可以进行不同的分工，即采取任务性质的分工。

例如：培训谁负责，SPEC谁负责等等。另外，根据任务的难易程度进行有效分工，例如主力顾问应控制好项目进度和质量，多解决模块间的问题；协助顾问应协助好主力顾问，尤其是一些方案性的问题，要多出主意。而内部顾问除了做好用户工作计划的跟踪落实，还要做好一些基础的工作，例如指导用户熟悉系统等。注意不要眉毛胡子一把抓。

  

  分工有不同的形式，可以灵活进行。合理的分工，不仅体现项目管理者的水平,也能让被分工者有责任感和成就感。

  

  在项目实施中收集到需要解决的问题，则可以采取合作的方式，大家多沟通，共想寻求方案。这样不仅可以带队伍(例如知识转移从外部顾问转移到内部顾问,再由内部顾问相应转移到关键用户和最终用户),还能提升整个团队的士气和增加凝聚力.

  

  做为一名SAP技术顾问,不能想当然,自认为.哪怕自己很有经验的问题,先不下结论,由集体决策,能做到集思广益.

  

  做SAP技术的，其实也需要懂管理。如果意识不到这一点，就不是一个真正优秀的ERP顾问。SAP技术是可以学的,甚至短时间内能较大提升,这主要看智商和努力程度. 而管理水平的提升,则没有那么容易,需要人生历练,更需要悟性,这主要看情商和造化了.

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  分割评估标准的用途,主要用于同一物料,因不同来源(例如国内供应,国外供应)或因不同状态(例如新产品,破损品),而价值不同的情况.分割评估功能使得同一物料允许有不同的评估类和不同的价格.C企业存在如下的业务情况,销售发货的产品,当月并不一定能同步开票.

销售发货产生的会计分录:
借:主营业务成本
  贷:库存商品

开票产生的会计分录:
借:应收账款-某客户
贷:主营业务收入
    应交税金

如果销售发货与开票不同步,会计分录的结果是收入与成本不同步,最终使得损益表反映的内容不准确.为了解决这个问题,财务要求如果销售发货与开票不同步的,销售发货出库时,不能结转成本,而是将库存商品转换成发出商品.相应的会计分录变成:

销售发出时产生的会计分录:
借:发出商品

  贷:库存商品

等开票时结转成本:

借:主营业务成本

贷:发出商品

开票产生的会计分录:
借:应收账款-某客户
贷:主营业务收入
    应交税金

就库存商品转换为发出商品该业务背景,设计了以下几种解决方案:

A方案:

在系统中配置销售工厂,生产入库发生在生产工厂中.如果销售发货与开票同步,则直接从生产工厂进行销售发货并进行后续销售开票.如果销售发货与开票不同步,则首先从生产工厂向销售工厂移库,销售工厂设置不同的评估类对应发出商品会计科目,实现移库时,产生会计分录如下:
借:发出商品
贷:库存商品
销售开票时,同步结转销售收入与主营业务成本.

A方案的实质,在生产工厂与销售工厂,同一物料设置不同的评估类,通过工厂间转库实现评估类的转变,进而实现会计科目的变化.
该方案的缺点:同一物料需在生产工厂和销售工厂进行维护,工作量较大,且需在不同的工厂中,价格保持一致,避免出现工厂间移库产生价格差异.
该方案的优点:查询方便,销售工厂的库存,即为发往客户,但未开票的销售业务.

B方案:

新增一物料编码,在开票与发货不同步的情况下,进行物料编码的转换,实现会计分录的变换要求.
B方案的实质,在同一工厂内,通过不同的物料,设置不同的评估类,通过物料的转换来实现评估类的转换,进而实现会计科目变化.

该方案的优点:操作简单.但新增的物料,需与转换前物料基本单位一致,价格相同,避免转物料号的时候产生价差科目.
该方案的缺点:违背ERP系统一物一码的原则.

C方案:

启用分割评估功能.在系统通过自动记帐设置评估类A对应会计科目为库存商品;评估类B对应会计科目发出商品.在销售发货与开票不同步的业务,通过物料编码转换的系统功能,实现会计科目的转换.

C方案的实质与B方案类似,同样是通过物料转换的方式来实现会计科目的变化,只不过实际上不转换物料编码,通过分割评估功能实现同一物料编码评估类的转换.

该方案的优点:操作简单.无需新增工厂代码(A方案)和新增物料编码(B方案).

该方案的缺点:在生产入库及出库时,需输入分割评估的批次,启用分割评估后物料主数据需维护多次.

D方案:

关于销售收入与成本不同步的解决方案,通过销售配置同样能满足C企业的需求.

发货过账时:

借:发出商品

贷:库存商品

销售发票时,产生两笔会计分录:

借:应收账款-某客户
贷:主营业务收入
    应交税金

借:主营业务成本

贷:发出商品

C企业最终采取了C方案.这个问题在许多企业是存在的,初步了解税务部门是要求只要货物发出,就要进行开票的.注意以上讨论的业务不同于销售寄售(如果销售走代销,货物先发,代理商待销售后再通知企业企业开票,这种业务属于寄售业务),本文讨论的业务背景是货物发出,由于特殊原因(例如价格暂时未确定,数量等确定),而不能及时开票的业务.

另,关于SAP系统分割评估的功能(第36章:分割评估功能的启用),以前的博客中已有论述,可参照以前的文章.

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"第二十七章:负库存在套件物料不良品管理中的运用",对负库存在套件中的应用进行了简要的分析.本篇文章简要分析负库存在化工行业C企业开启的利弊分析.

一.化工行业S企业的生产销售业务背景

1.销售是实时的,而由于化工行业的特点,生产统计频率要慢于销售发货频率,例如生产统计是每日一次(例如次日统计出当天的生产数据),而销售当天需要发货若干次,ERP系统的集成性要求销售发货时,系统有当日的足够库存.

2.化工行业长流程型的生产特点,存在互供(指A装置产出物料供B装置使用)和回供(A装置的产品回供A装置使用)现象,这样就要求先做产出,再做投料(消耗)或入库动作.由于化工行业的生产特点，存在很多互供料和循环的情况，加上系统物流的集成性，导致在操作装置订单收发货时就必须遵循一定的规则和顺序。否则就会出现后续装置投料时，因前面装置没有及时做装置产出，而导致暂时性的库存短缺。由于生产互供和循环的情况比较多，因此操作的规则和顺序相对比较复杂，给系统统计数据的录入工作增加了一定的难度。

3.化工行业中每日装置的产出与消耗数据,但这些数据不能作为最终的投入产出数据,需在月底进行各装置的数据平衡,避免出现各装置的产出与消耗数据不平衡.而且财务的成本核算以每套装置当月的消耗产出进行核算,而不是每日装置的数据进行成本核算.

二.启用系统负库存功能

1.由于C企业为了明确物流的管控职责,设置了采购工厂(采购用途);生产工厂(生产投入与产出);销售工厂(销售发货),生产所需的原材料由采购工厂通过工厂间转库实现,同样销售发货由生产工厂交库(工厂间转库)实现.

2.拟在生产工厂开启负库存(采购工厂,与销售工厂不开启),销售工厂开启存在系统超卖的可能性.

3.生产工厂根据当日的产量,可不根据生产订单(生产装置)的产出,直接进行工厂间移库,保证销售工厂有相应的库存以满足其销售发货,同步生产工厂出现负库存.

4.月底进行装置投入产出数据平衡时,通过生产工厂的入库抵销因每日移库出现的负库存.以及各个装置(生产订单)的投入产出无须哪套装置先产,然后哪套装置再投,此时互供(回供)出现的负库存只是短暂的.

三.启用系统负库存的可控性

1.负库存的开启,首先是需在后台中进行配置,而且需指定工厂和库存地点,也就是说,在后台配置中负库存功能是控制在工厂以及指定库存地级别的.

2.在后台配置负库存后,相应物料主数据的负库存标志需要勾选,即负库存在后台的配置只是一种许可.

3.启用物料分类帐功能时,在运行此功能时,如果存在负库存系统会报错提醒;同步在开启下一物料账期时,系统对存在负库存的物料清单将进行列举,并通过选项控制,可不允许开账.

4.通过第1.2.3步骤,可以确保负库存只能在一定的范围内，固定的时间短出现，而在期初和期末月结时，是不会出现负库存的。

四.启用负库存与否的方案分析

（1）生产工厂不开启负库存

   因生产工厂未开启负库存，物料库存短缺时，不能向销售工厂交库，需按以下流程操作，以满足销售工厂发货需求。

1、先在生产工厂中针对装置收货，再向销售工厂交库。在各个生产装置上收货，需区分出具体生产装置、具体物料产出量，同一装置，收货数量总和，不能超过月底实际产量。

2、收货基于生产订单，系统中上一个账期核算没有结束时，下一个账期的生产订单是不能创建的，即月初几天是不能进行交库操作。

3、月底操作需各装置先做收货，再做投入，装置之间互相关联，即前一个装置不做收货下一装置无法投入，月底不需要核对负库存，平时操作繁琐。

（2）生产工厂开启负库存

  因生产工厂开启负库存，物料库存短缺时，也能向销售工厂交库，具体操作流程如下。

1、平时交库操作不需要先收货再交库，可以通过负库存功能直接交库，生产工厂库存出现暂时的负数，等到装置收货后，库存量补充为零。

2、交库操作不需要先收货，不依靠生产订单，财务未关帐，月初有交库操作仍可执行。

3、装置之间收发货无关联，可以先做发货再做收货，能够提高工作效率，但月底需要核对负库存。

C企业最终采取了第二种方案：

1、即在生产工厂开启负库存，但采购工厂与销售工厂一律不得启用负库存。

2、在生产工厂范围内，仅限于执行S价的物料，如装置间互供半成品、销售工厂交库的产品；执行V价的物料如原材料不得开启负库存。

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至此,阿牛的SAP之路已经写到了80多篇了.
涉及到时间跨度从2008年6月份到2011年1月份共3年多时间(而文章涉及到参与的项目时间跨度约为7年,其中供职甲方参与优化项目时间为4年多,以乙方的身份参与外部实施项目为3年)

涉及到的行业包括离散制造与化工行业;

涉及到的企业共有7家:
1家为空调企业(其中包括流水加工的总装工厂,注塑加工的塑胶工厂,冲床加工的钣金工厂,铜材加工的铜管工厂;冷凝器换热器的两器工厂等);
1家为空调配件企业(其中包括电子元器件的控制器工厂;电机加工的电机工厂;四通换向阀的阀件工厂等);
1家为汽车企业(其中包括车灯厂加工的车灯厂,车身附件加工的车身附件厂等);
4家为化工行业(其中包括炼油加工的炼油厂,化工加工的化工厂,机械加工的机械厂等).

涉及到的企业规模最大约500个亿,20多家工厂;最小约为10亿,3家工厂.

涉及到的优化项目为2家,其它为新上项目共5家.

涉及到SAP模块主要包括PP模块,MM模块.

涉及到一些标准功能如:
1.按单生产(MTO),按库存生产(MTS)以及计划物料功能;
2.工艺路线中的替代工序,组件分配;
3.虚拟件(BOM与物料),替代项,BOM断阶分析;
4.MRP分析;经济批量参数(EOQ);能力班次功能;
5.配额协议,库存状态(冻结,质检),容差功能,人工重订货点;
6.寄售业务,委外业务,预留(拣配),批次管理,分割评估功能,负库存功能.等等.
涉及到优化项目中以及新上项目中对企业管理,项目管理中一些肤浅的看法.

在接下来的文章中,仍会保持以前的写作风格,侧重点不是在系统功能上,而是SAP的功能如何在实际业务中的运用.但涉及的模块会有所转变,会触及到SD模块和CO模块.例如将会涉及到以下一些功能:
1.公司间业务的应用;
2.第三方业务的应用;
3.销售寄售的应用;
4.销售BOM的应用;
5.可回收包装的应用;
6.单独采购的应用.
7.标准成本与实际成本的比较与应用.

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参与的项目属化工行业,该企业的生产存在主产品,联产品及副产品.首先介绍下主产品,联产品及副产品的定义.
联产品是指用同一批原料，经过同一个生产过程，生产出两种或两种以上的不同性质和用途的产品；我们会将其中的一种产品定义为主产品,其它的产品为联产品.联产品也是化工行业生产的主要产品,是生产活动的主要目标,其价值通常比较高.其实在SAP系统中的处理,主产品与联产品的地位完全是均等的.

而副产品是指在生产主要产品过程中附带生产出的非主要产品。副产品不是生产活动的主要目标,其价值通常比较低.
接下来我们分析主产品,联产品及副产品在SAP系统中的实现过程.
1.主产品及联产品在物料主数据的MRP2视图中均需定义为联产品,进行联产品标志进行勾选.而副产品不需要与其它普通物料没有任何区别.
2.以主产品为抬头物料搭建BOM,将联产品,副产品以及投入的物料包括在内.且联产品及副产品在BOM中的数量为负数;而投入的物料数量为正数.同时,在BOM中需对联产品进行联产品标志的勾选,这是真正决定联产品的地方,而物料主数据中勾选联产品只是一种许可.
3.生产订单下达后进行收货,主产品与联产品通过统一的T-CODE:MB31+移动类型101收货入库;而副产品以T-CODE:MB1C+移动类型531收货入库.

主产品,联产品及副产品在在成本管理上也是有所不同的,这也是真正区分主产品,联产品及副产品的地方.在C企业中,主产品与联产品以一定的系数比例关系来共同承担生产成本的分摊;而副产品以固定成本做价扣除.举例说明:

1.生产主产品A1:15吨,同时产出联产品A2:5吨与副产品A3:1吨,投入的原材料为B共30吨;总的成本为: 料+工+费=2000元.副产品以固定价格100元/吨扣除总成本,即主产品与联产品的需分摊的成本为:总成本-副产品的成本=2000元-100元/吨*1吨=1900元.
2.主产品A1与联产品A2的成本如何分摊呢?
首先在物料主数据中MRP2视图中的联合生产中(例如在A1的物料主数据中),需定义A1与A2的分摊系数,如6:4.该系数会默认带入生产订单中.一般的化工企业,根据该系数进行分摊成本.
即:A1的成本=1900元*6/(6+4)=1140元;而A2的成本=1900元*4/(6+4)=760元.
3.C企业主联产品的分摊方法
不同于完全根据物料主数据中的分摊系数来计算主产品与联产品的成本,C企业考虑了生产订单中主联产品的产量.其分摊系数及成本计算过程如下:

A1的分摊系数=6*15/(6*15+4*5)=81.8%
A2的分摊系数=4*5/(6*15+4*5)=18.2%
A1的成本=1900*81.8%=1554.20元
A2的成本=1900*18.2%=345.80元

而SAP提供的标准功能,其分摊系数是根据物料主数据中设定的为推算依据;所以根据C企业实际成本核算的方法,开发了主联产品分摊系数的计算程序,根据物料主数据设置的分摊系数和生产订单中的主联产量,计算完成后更新到生产订单中.

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C企业存在业务情况为:生产入库的产品,在生产出库前,应进行检验,合格的产品才能进行出库.这有别于生产入库的产品,事前已进行检验且合格后,才能办理入库手续的业务情况.

可以用不同的库存状态来理解上述的业务情况,生产入库后仍需检验的库存状态为:质量检验;而检验合格后可发货的库存状态为:非限制使用(即可不受限制,能使用的库存状态).

SAP系统提供C企业业务情况的解决方案:
第一步:勾选物料主数据工作计划视图中的"过账到检验库存"的标志;

第二步:下达生产订单时,生产订单收货界面中的库存类型将默认为"质量检验",这是由第一步物料主数据工作计划视图勾选"过账到检验库存"决定的.

第三步:生产订单收货后,进行库存查询时,将显示"质量检测中"库存状态对应的收货数量.

以上系统的解决方案对应为生产入库,而未进行检验的业务情况.生产出库时,需进行检验,合格后进行发货.则需要进行第四步操作.

第四步:通过T-CODE:MB1B+移动类型321,将第三步收货后"质量检验"状态的库存转换为"非限制使用"状态的库存.

相同的原理,在一个中小企业调研时,发现存在类似C企业的业务情况,只不过该业务发生在采购入库环节:供应商按采购订单送货后,先进入待检区(待检库),待检验合格后,由企业内部人员进行实物的转交到材料仓库,并办理入库手续.进入待检区的库存为"质量检验"状态;而检验合格后的库存为"非限制库存"状态.SAP系统提供该业务情况的解决方案:
第一步:勾选物料主数据采购视图中的"过账到检验库存"的标志;

第二步:创建采购订单时,采购订单交货界面中的库存类型将默认为"质量检验",这是由第一步物料主数据采购视图勾选"过账到检验库存"决定的.

第三步:采购订单收货后,进行库存查询时,将显示"质量检测中"库存状态对应的收货数量.

以上系统的解决方案对应为采购订单收货进入待检区域,而未进行检验的业务情况.检验合格后进入原材料仓库时.则需要进行第四步操作.

第四步:通过T-CODE:MB1B+移动类型321,将第三步采购订单收货后"质量检验"状态的库存转换为"非限制使用"状态的库存.

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经历多了,就会发现自己是普通人,既然是普通人,就需要保持一颗平常心.

什么是平常心呢?
"猝而加之而不惊，无故加之而不怒"这是保持平常心最具代表性的外在表现.
自傲或自负的人,很难保持平常心.

随着年龄的增长,你会发现,语速变慢了,心态变平和了,也不会再那么固守已见了,这正是慢慢具有一颗平常心了.

很多年轻人因为一场失败的恋爱,或者一次重大的挫折,而歇斯底里甚至选择轻生的现象并不少见;而这种现象很少会在上了年纪人的身上.

拥有一颗平常心,并不代表消极和平庸.
而是努力之后,对待结果的一种淡定.是面对生存环境的一种处世态度,是具备人生修养之后才能持有的心态.

拥有一颗平常心,就像一池平静的湖水,波澜而不惊.就算骤然刮风,或者巨石入侵,也立归平静.

拥有平常心,会拥有积极,健康,从容和幸福的人生.

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C企业有多个生产工厂,而在采购管理上执行集中采购,即:多个生产工厂的材料由采购部门执行统一采购.为此,在SAP组织架构设计时,设计了多个生产工厂代码与一个采购工厂代码,分别用于生产管理和采购管理.而生产工厂的采购需求如何与采购工厂实现关联?是本篇文章需要讨论的重点.

第一步:核算生产工厂采购需求量
生产部门在以生产工厂为单元进行材料采购需求的人为核算.其核算过程为:根据当月产品的生产计划数量,结合产品的定额,核算出毛需求(物料毛需求=产品的计划生产量*该产品的定额).再考虑战略储备库存,安全库存,已有库存量,在途库存,已分配库存量(已分配库存量为仓库库存中现有的库存,但应分配给已有订单的数量,其计算公式=应发数量-已发数量).以字母分别相应参数:
A:产品的计划产量;
B:产品BOM定额数量;
C:毛需求量(C=A*B)
D:安全库存
E:现有库存
F:在途库存
G:已分配库存量(应发数量-已发数量,即被未完工生产订单占用的库存量)
H:物料采购需求量(H的计算公式为:H=C+D+G-E-F).

上述H的计算过程,实际即为MRP运算过程,由于化工行业的BOM定额数量并不确定,即上述参数中的B不确定,故在生产工厂中MRP的运算结果,并不能作为生产工厂的采购需求量.在该企业中所有生产工厂不启用MRP运算功能.H的数量通过人为核算得出.

第二步:建立工厂间预留
根据第一步核算出生产工厂的采购需求量,建立生产工厂与采购工厂的跨工厂间预留,由于生产工厂与采购工厂是多对一的关系,实现了多个生产工厂的采购需求量,通过预留将多个生产工厂的采购需求量,集中传递给采购工厂.注:由于后来C企业成本管理方案的变更,生产工厂不进行材料库存的ERP系统管理,建立工厂间预留将变更为库位间预留,其原理相同.

第三步:采购工厂平库(运行MRP)
根据第二步建立的工厂间预留(采购需求),在采购工厂运行MRP,产生相应物料的采购需求,由采购部门根据采购需求,进行询价,报价,下达采购订单,组织采购入库.

第四步:工厂间移库
采购工厂物料采购入库后,参照第二步建立的工厂间预留(各生产工厂与采购工厂),进行工厂间移库,以满足事先提报的生产工厂的采购需求.

C企业通过以上方案,实现生产物料的采购需求,符合该企业实际的业务需求与职责划分:
1.建立生产工厂与采购工厂,明确生产工厂的物流管控职责为生产部门,采购工厂的物料管控职责为采购部门.
2.工厂间预留为生产工厂与采购工厂间关联点,即为生产部门向采购部门提出的物料申购需求.
3.职责清晰:如果采购工厂未能满足工厂间预留的发货需求,说明采购部门未能满足生产部门的申购需求;而采购部门与生产部门对各自工厂的库存考核量负责.

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C企业属集团股份企业,其主营业务为化工产品,属化工行业.但C企业中也有多个非主营业务的生产工厂,为化工工厂提供生产设备及备件,该类生产工厂属机械制造加工行业.C企业在采购管理上,无论是化工部分,还是机械加工部分,均执行集中管理,即,统一采购计划,统一采购执行,统一库存管理,统一发货等.

根据C企业的管理要求,SAP组织架构设计时,设计了多个生产工厂与一个采购工厂(属同公司代码),分别负责对应生产工厂的生产管理与采购管理.为了实现物料统一采购管理,库存管理和发货管理,设计了跨工厂发料解决方案.SAP跨工厂发料解决方案的基本原理为:

1.定义特殊采购类(SAP系统跨工厂领料的默认特殊采购类型为70),将生产工厂与采购工厂进行关联(其中:发货工厂为采购工厂代码);并将特殊采购类分配给执行跨工厂发料的物料.
2.在生产工厂中进行计划(生产)订单的下达;通过特殊采购类,生产工厂组件的采购需求将传递给采购工厂;
3.采购工厂平库(运行MRP)后产生采购申请,询价定价后,进行采购,入库到采购工厂的中心仓库;
4.生产工厂领料时,通过采购工厂的中心仓库,移库到采购工厂的生产库位(在采购工厂中设置多个库存地点,其中:中心仓库对应为材料采购入库及领出的业务,不同的生产工厂设置相应的生产库位,对应从中心仓库移库及向生产工厂订单发货业务);
5.根据不同生产工厂的实际物料消耗,通过采购工厂向生产订单发料,账面从采购工厂的生产库位进行扣减.

跨工厂领料设计方案的注意点:
1.如果物料领料与实际消耗并不相等,实物则存在生产工厂中,生产工厂并不能进行系统物料库存账面管理,生产工厂中对应已领料未消耗的实物,账面留存在采购工厂的生产库位中;
2.执行跨工厂领料的物料,在生产工厂中,将不考虑生产工厂中的库存,而直接将组件物料的需求,传递给采购工厂;
3.执行特殊采购类(跨工厂领料)的物料,生产工厂的计划(生产)订单中,将直接关联到采购工厂,所以生产工厂中运行MRP,也同步在采购工厂运行了MRP.无须在采购工厂与生产工厂分别运行MRP.
4.采购工厂中设计的统一中心库,可对应为物料采购的入库库位,而其它生产库位,则分别对应各生产工厂.发料时从各个生产库位进行发料出库.这样就实现了在采购工厂中对物料的统一管理.

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   ERP项目实施过程中,到底是管理顺应ERP的流程做适当改变,而是ERP的流程顺应管理做适当改变?这是个讨论不清的话题.SAP提供的标准成本法与实际成本法,C企业的提出了比较另类需求,这些需求其实有时也拓展了顾问的思路,未尝不是学习的机会.

  物料的计价方式,SAP提供两种方式,一种是标准价;另外一种是移动平均价.先以一个原材料物料案例来分析这两种计价方式的区别,并考虑"先收货,再发票校验"与"先发票校验,再收货"的情况.假设原材料A,物料主数据中给定的初始价为10元,系统初始库存为10个,本次采购价为9元,数量为10个.发票校验价格为11元,校验数量为10个.

一.标准计价方法(先收货,再发票校验)
1.采购入库
采购入库产后的会计分录如下:
借:原材料  100元 (计算方法为:10元/个(取物料主数据中的标准价)*10个(采购数量)=100元)
贷:材料采购 90元 (计算方法为:9元/个(取采购价)*10个(采购数量)=90元)
贷:价格差异(原材料)10元(计算方法为:100元(原材料科目金额)-90元(材料采购金额)=10元)
注:收货产生的差异为采购订单入库金额与以物料标准价格与入库数量计算得出金额之间的差异.

2.收到发票
假设发票价格为11元,发票数量为10,发票校验后的会计分录如下(不考虑税收):
借:材料采购 90元(计算方法:取9元/个(取采购价)*10个(采购数量)=90元)
借:价格差异 20元(计算方法:发票总价格110元-材料采购90元=20元)
贷:供应商(应付账款) 110元(计算方法为:发票价格11元/个*发票数量100个)

注:发票产生的差异为发票金额与采购订单入库金额之间的差异;

经过收货,发票校验后,产生的会计科目及金额如下:
原材料(存货):借记100元
供应商(应付款):贷记110元
价格差异:借记10元(发票产生的20元差异-收货产生的10元差异)

3.收货与发票后,物料价格与库存金额情况
库存为:20个;
标准价为:10元/个(不会随采购价格与发票价格的变化而变化)
库存价值为:200元

4.物料消耗 物料消耗10个(即例如原材料投入生产订单,物料消耗的成本,将计入生产订单中),产生的会计分录如下:
借:原材料消耗 100元(物料标准价格10元/个*消耗数量10个)
贷:原材料  100元 (物料标准价格10元/个*消耗数量10个)

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二.标准计价方法(先发票校验,再收货)
1.收到发票
假设发票价格为11元,发票数量为10,发票校验后的会计分录如下(不考虑税收):
借:材料采购 110元(计算方法:取发票金额,不同于先收货,再发票校验的情况)
贷:供应商(应付账款) 110元(计算方法为:发票价格11元/个*发票数量100个)
注:此时的发票校验并不产生任何差异科目;

2.采购入库
采购入库产后的会计分录如下:
借:原材料  100元 (计算方法为:10元/个(取物料主数据中的标准价)*10个(采购数量)=100元)
贷:材料采购 110元 (计算方法为:11元/个(取发票价)*10个(采购数量)=90元)
贷:价格差异(原材料)10元(计算方法为:110元(发票金额)-100元(取物料主数据中的标准价10元/个*10个(采购数量))=10元)

注:收货产生的差异为发票校验金额与以物料标准价格与入库数量计算得出金额之间的差异.不同于再收货后校验的情况.
经过发票校验,收货后,产生的会计科目及金额如下(与先收货,再发票校验相同):
原材料(存货):借记100元
供应商(应付款):贷记110元
价格差异:借记10元

3.收货与发票后,物料价格与库存金额情况(与先收货,再发票校验相同)
库存为:20个;
标准价为:10元/个(不会随采购价格与发票价格的变化而变化)
库存价值为:200元

4.物料消耗 物料消耗10个(即例如原材料投入生产订单,物料消耗的成本,将计入生产订单中),产生的会计分录如下:
借:原材料消耗 100元(物料标准价格10元/个*消耗数量10个)
贷:原材料  100元 (物料标准价格10元/个*消耗数量10个)

小结:采取标准计价的物料,先收货,再发票校验与先发票校验,后收货的异同点如下:

1.相同点
1.1物料主数据的标准价格不会发生变化;
1.2库存金额取物料主数据的价格与库存数量之积;
1.3供应商的应付账款取自发票校验中的金额;
1.4物料消耗的成本取物料主数据的价格与消耗数量之积;

2.差异点

2.1先收货,后发票校验:
2.1.1 如果采购订单入库的单价金额与物料主数据的单价不同,则在收货时产生差异,差异金额取采购订单入库的金额与标准成本之间的差异.且采购入库时"材料采购科目"的金额取采购入库金额.
2.1.2 如果发票金额与采购入库金额有差异,则发票校验时产生差异,差异金额取发票金额与采购入库金额之间的差异.且发票校验时"材料采购科目"的金额取采购入库金额,与采购入库借贷相反而进行抵销.

2.2先发票校验,后收货: 2.2.1 如果发票金额与标准成本金额有差异,发票校验时并不产生差异.其中的"材料采购科目"的金额取发票金额.
2.2.1 采购订单入库只比较发票金额与标准成本金额之间是否有差异,如有则产生两者金额之间的差异.此时差异是否产生,与采购订单中的单价与发票单价或物料主数据的标准价是否不同无关.

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三.移动平均价方法(先收货,再发票校验) 1.采购入库
采购入库产后的会计分录如下:
借:原材料  90元 (计算方法为:9元/个(取采购价)*10个(采购数量)=90元)
贷:材料采购 90元 (计算方法为:9元/个(取采购价)*10个(采购数量)=90元)
注:采购订单入库金额与以物料标准价格与入库数量计算得出金额并不相同,由于是移动平均价,并不产生任何差异科目.
物料的移动平均价更新情况如下:
         库存数量        移动平均价格            库存金额
初始     10             10                       100
收货后   20       9.5=(9*10+10*10)/(10+10)       190

2.收到发票(库存足够的情况)
假设发票价格为11元,发票数量为10,发票校验后的会计分录如下(不考虑税收):
借:材料采购 90元(计算方法:取9元/个(取采购价)*10个(采购数量)=90元)
借:原材料   20元(计算方法:发票总价格110元-材料采购90元=20元)
贷:供应商(应付账款) 110元(计算方法为:发票价格11元/个*发票数量100个)
注:发票产生的差异为发票金额与采购订单入库金额之间的差异;
物料的移动平均价更新情况如下:
           库存数量        移动平均价格            库存金额
初始       10             10                       100
收货后     20       9.5=(9*10+10*10)/(10+10)       190
发票后     20       10.5=(11*10+10*10)/(10+10)     210


3.物料消耗(在收到发票前,消耗了15个库存)  物料消耗15个(即例如原材料投入生产订单,物料消耗的成本,将计入生产订单中),产生的会计分录如下:
借:原材料消耗 142.5元(物料移动平均价格9.5元/个*消耗数量15个)
贷:原材料  142.5元 (物料移动平均价格9.5元/个*消耗数量15个)

4.收到发票(库存不足情况)
假设发票价格为11元,发票数量为10,此时的库存数量为5个,发票校验后的会计分录(不考虑税收):
借:材料采购 90元(计算方法:取9元/个(取采购价)*10个(采购数量)=90元)
借:价格差异 10元(计算方法:(发票金额110元-材料采购90元)*(发票数量10个-库存数量5个)/发票数量10个=10元)
借:原材料  10元(计算方法:(发票金额110元-材料采购90元)*库存数量5个/发票数量10个=10元)
贷:供应商(应付账款) 110元(计算方法为:发票价格11元/个*发票数量100个)
移动平均价的变化情况如下:
          库存数量        移动平均价格            库存金额 初始        10             10                     100
收货后      20       9.5=(9*10+10*10)/(10+10)     190
物料消耗后   5              9.5                   47.5
发票后       5        11.5=(47.5+10)/(20-15)      57.5

通过以上分析,得出以下结论:
1.移动平均价的物料,在采购入库后,其价格可能发生变化,价格计算公式为:(入库前库存数量*入库前单价+本次入库数量*本次入库单价)/(入库前库存数量+本次入库数量).

2.移动平均价是否变化与物料消耗(出库)无关.

3.移动平均价的物料,在收到发票时,其价格可能发生变化,分两种情况:

3.1 发票数量<库存数量(不会产生差异科目金额)
价格计算公式:(发票价格*发票数量-采购入库单价*入库数量+发票前库存总金额)/当期库存总量

3.2 发票数量>库存数量(产生差异科目金额)
价格计算公式:((发票价格*发票数量-采购入库单价*入库数量)*发票前库存数量/发票数量+发票前库存总金额)/当期库存总量
差异科目金额计算公式:((发票价格*发票数量-采购入库单价*入库数量)*(发票数量-发票前库存数量)/发票数量+发票前库存总金额)/当期库存总量.

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四.移动平均计价方法(先发票校验,再收货) 1.收到发票
假设发票价格为11元,发票数量为10,发票校验后的会计分录如下(不考虑税收):
借:材料采购 110元(计算方法:取发票金额,不同于先收货,再发票校验的情况)
贷:供应商(应付账款) 110元(计算方法为:发票价格11元/个*发票数量100个)
注:此时的发票校验不产生任何差异科目;

2.采购入库
采购入库产后的会计分录如下:
借:原材料  110元 (计算方法为:11元/个(取发票价)*10个(采购数量)=110元)
贷:材料采购 110元 (计算方法为:11元/个(取发票价)*10个(采购数量)=110元)
注:此时的收货入库不产生任何差异科目.
  
3.发票与收货后,物料的移动平均价及库存,库存金额更新情况如下:
         库存数量        移动平均价格            库存金额
初始     10             10                     100
发票后   10             10                     100
收货后   20       10.5=11*10+10*10/(10+10)     210


4.物料消耗 物料消耗10个(即例如原材料投入生产订单,物料消耗的成本,将计入生产订单中),产生的会计分录如下:
借:原材料消耗 105元(物料移动平均价格10.5元/个*消耗数量10个)
贷:原材料  105元 (物料移动平均价格10.5元/个*消耗数量10个)
如果是消耗是发票校验前的库存,则移动平均价取10元/个.

小结:采取移动平均计价的物料,先收货,再发票校验与先发票校验,后收货的异同点如下:

1.相同点
1.1移动平均价随收货或发票业务而发生变化(发票金额,收货金额与初始成本金额之间存在差异的情况);
1.2库存金额取物料主数据的移动平均价格与库存数量之积;
1.3供应商的应付账款取自发票校验中的金额;
1.4物料消耗的成本取当时物料主数据的移动平均价格与消耗数量之积;
1.5收货时不产生差异科目及差异金额.

2.差异点

2.1先收货,后发票校验:
2.1.1如果发票金额与采购入库金额有差异,则发票校验时产生差异,差异金额取发票金额与采购入库金额之间的差异.
2.1.2 差异的分配视发票数量是大于库存数量,还是小于库存数量.如果库存数量足够,则差异全部进入物料的库存成本,更新移动平均价;如果库存数量不足,则按比例进入物料的库存成本和差异科目金额.

2.2先发票校验,后收货:
类似于先收货,后发票校验库存足够的情况,不会产生差异科目及金额,如果存在差异金额,则全部金额进入库存成本,更新物料的移动平均价格.

注:如果启用物料分类账,会计分录会存在一定的差异,但原理不变.

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通过《关于C企业ERP实际成本核算的另类做法》共四篇文章，对标准价与移动平均价进行了分析。现简要总结下两者的异同点：

1.价格变化与否
1.1 采取标准价计价方法,无论"标准价格","采购价格","发票价格"之间是否有差异,物料主数据中的标准价格均不会产生变化.
1.2 采取移动平均计价方法,先收货,后发票校验的情况,如果入库前的移动平均价格,采购价格,发票价格存在差异,则价格实时更新.先发票,后收货的情况,如果存在移动平均价,发票价格存在差异,则价格在收货时实时更新.

2.库存金额的计算
无论是标准价,还是移动平均价,库存金额的取数方法都是物料主数据中的价格与库存数量之积.

3.物料消耗的成本
无论是标准价,还是移动平均价,物料消耗的成本的取数方法都是物料主数据中的价格与消耗数量之积.

4.差异科目及金额产生分析
4.1 标准价计价方法:
先收货,后发票的情况,收货时如存在物料标准价格与采购入库价格有差异,则在入库时产生差异科目及金额;发票时如发票校验价格与采购入库价格有差异,则在发票时产生差异科目及金额.

先发票,后收货的情况,发票时不产生差异科目及金额,收货时如发票价格与物料标准价格有差异,则产生差异科目及金额.

4.2 移动平均计价方法:
先收货后,后发票的情况,收货时不产生差异科目及金额;发票时,如果发票价格与采购入库价格有差异,根据发票数量与当时的库存数量的情况,将差异在进入物料成本和差异科目金额之间进行分摊.

先发票,后收货的情况,发票时不产生差异科目及金额,入库时将发票金额与以物料移动平均价计算的成本金额产生的差异,全部调整到物料成本中.并不产生差异科目及金额.

C企业中对采购入库的原材料,SAP系统上线后将采取了V价(移动平均价)的计价方法;但在半成品,成品的计价方式上产生了不同的意见,SAP系统对半成品,成品只能是事前采取S价(标准计价)的计价方法,月底更新成实际成本.接下来再分析自制件的成本如何计算?以及SAP系统如何来实现事前(一般月初)标准计价,事后(一般月底)实际计价?

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C企业在产品成本核算的过程中,首先确定产品(包括成品及半成品自制件)的标准成本,其计算过程介绍大致如下:

1.原材料
1.1 原材料计划(标准)成本
以一定周期(如一年),给定每个原材料的计划成本,如果某原材料在某段期间价格波动很大,则会考虑调整该原材料的计划成本值.原材料的计划成本对应为ERP系统中物料的标准成本.
1.2 定额明细表
列举每个自制件的定额明细表(耗用的原材料清单及用量比例),定额明细表对应为ERP系统的BOM,BOM反映父件(上级产品)和子件(下级物料)的构成及用量关系.
1.3 原材料总计划成本
根据1.2定额明细表与1.1物料的计划成本,计算出对应产品中原材料的总计划成本.

2.工人工资(直接工资) 1.1 产品工时
C企业以工时为成本的分摊标准(有些企业工人工资以工序计件单价,这样可以根据产品的加工工序来核算成本),确定每个产品的加工工时为多少.产品的工时对应ERP系统中为工艺路线中工时(作业类型)的计划值
1.2 工人工资(预算)
考虑历史数据等因素在内,预测产品的产量,预算工人工资成本.通过工人工资的总数和产品总工时,计算出每工时工人工资,即工时单价.工时单价对应ERP系统为作业类型的计划单价.
1.3 产品工资成本
根据1.2核算出的工时计划单价,与1.1核定产品的计划工时,计算每个产品的计划工人工资成本.

其它制造费用,可以参照工人工资(直接工资)的核算方法,核算到产品的计划成本中去.
另外,有些应纳入产品的成本项目,并非与产品的产量以及工时相关,即非变动成本而是固定成本,这一部分成本通过财务按一定的方法评估出来后,再按一定的分摊规则,核算到产品的成本中.

上述产品的标准成本计算方法,在SAP系统中如具备以下条件,财务部门通过事务代码如CK11N可以评估出产品的标准成本.这在后续的文章中会做详细介绍.
1.BOM确定
BOM确定了物料的数量关系,以及物料存在对应的价格.
2.工艺路线确定
工艺路线中确定了制造费用成本项的计划值
注:财务确定的制造费用成本项,在SAP系统中对应定义为作业类型
3.作业类型单价
财务计算出来的制造费用项的计划单价.
  
财务评估出产品的标准成本后,通过事务代码CK24进行发布后,更新到物料主数据中.产品的标准成本计算公式为:
产品标准成本=∑(物料BOM数量*物料单价)+ ∑(制造费用项计划值*计划单价)