有史以来最强PDM案例讨论：兵败PDM

秋叶

赞成楼上的发言风格，我想这才是本论坛的初衷，如果下面一句话不写上的话就更好。
“4、具我所知该项目的经费X公司连零头都没有拿到，为什么说是150万？！。”

秋叶

我已经在两个项目上遇到这种情况，用户了解了几家供应商产品特色和功能演示后，最终招标书是彼此功能大全和自己需求的发挥，然后要求每家供应商承诺能否实现。
我想说这样肯定做不好，但这样我们肯定被淘汰。我自己认为一般公司的想法都是先把项目拿下来，然后再和用户交流过程中把目标磨实际。不过这个操作方法风险很大，但在合同没有签下来，考虑到竞争情况，如果一家公司说这个我不能实现，那个我做不好，用户会认为你是一家没有实力的公司。
所以希望用户能够良好的确定应用目标真是很复杂的工作。
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秋叶

这种时候很需要第三方帮助确定合适的需求。

用户的欲望可能是被软件商自己激发的。各软件商出于商务的需要，有的炒概念，有的推自己的特色，把用户的胃口掉高了，所有功能都要。软件商自己不好说“不”，如果项目有咨询监理方，他就可以说“不”。他说“不”不丢面子，不存在丢单的危险，但确实可以将项目目标设立在合理的位置，可以切实降低风险。

从这个角度来说，项目咨询与监理方并非总是与软件商“过不去”的。
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秋叶

新加坡一公司招标，要求非常苛刻，项目期限短得惊人。
几家软件公司投标。都是一味的强调自己的技术基础如何好，如何能够实现。实际上在他们的心里也一定打鼓，不确定是否能满足。
一家印度公司却从完整的软件质量过程、技术出发，提供了详细的分析，分析哪些要求能够实现，哪些根本不可能实现，或者实现了成本也不合算。然后提出了保证质量的最短时间要求。
结果：印度公司中标。
结论：成熟的软件商引导了理智的客户成就一个成功的案例。

原想回复到这里，结果弄错了位置，成了发起的话题了。呵呵
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秋叶

TO: cat芬儿
听了你的发言，感觉的确耳目一新，欢迎多多发言：
一个问题：项目的售前工作量是否太大了，如何处理这样的问题！
如果每个项目都有完善的分析报告和进度分析报告，是否太难。
另外，用户的许多需求是在实施过程中确定的。如何解决这个问题？？

秋叶

我的感觉在没有用过PDM的用户面前花太多精力锁定需求是比较笨的做法。实质上是软件公司的一种自我保护。
对于用户在前期往往对自己一些要求非常看重，但功能应用到一定程度后，发现软件一些特点反而形成了很多新的思路和方法，这个时候对软件应用最重要的长期合作。
不过对于中小企业也很困难，他们一般不会考虑服务的问题，企业本身也在不停变化中
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秋叶

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回复用户的许多需求是在实施过程中确定的。如何解决这个问题？？
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这完全正常。实施过程中中，信息系统可以也应该分若干阶段，并分阶段“认可”或“验收”。其中最重要的是需求的确定，往往要在项目进展到一定阶段才完成。记录这个阶段工作结果的文件，才适宜作为验收的标准。
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秋叶

to 吴虎
感谢夸奖。
你提的问题老实说我也不知道答案。我想这和国内的现状有关。一是PDM软件商的现状，二是企业的现状。我没有实际到企业做PDM的经验，只能是纸上谈兵吧。不过，
看了整个帖子，感觉大家也都是这个意思。所以我引用了上面的例子。

对于秋叶的“我的感觉在没有用过PDM的用户面前花太多精力锁定需求是比较笨的做法。实质上是软件公司的一种自我保护。“我持保留意见。其实弄明白企业到底需要什么并不是仅仅为了保护软件公司，而是一个双赢的策略。我也记不得是在那本书上看到过这样已经话"其实真实的需求并没有在不停的改变，而是做需求的人员不能真实的发现它，所以它认为它在不停的变"

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秋叶

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回复"其实真实的需求并没有在不停的改变，而是做需求的人员不能真实的发现它，所以它认为它在不停的变"
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赞同。
企业的需求并不是简单理解为“企业要求软件有哪些功能”，而是他的业务模式、行业环境决定了他应该需要哪些功能。一段时间内，企业的需求应该是稳定的。

可叹的是，软件商往往自己缺乏企业经验，难以透过现象看本质，不能把握企业的核心需求，结果人云亦云，将用户不成熟的想象、期望当作需求，其结果必然是屡屡发现用户需求是多变的。


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秋叶

是的，真实的需求很少变，但说服用户认识自己的需求过程取决于软件多大程度支持真实的需求却是很难的。
坦率的说，软件经常做了很多很好的工作，就是没有理解企业的真实需求，这点可能因为大家座在家里对很多实际工作没有亲自接触之前的确很难完全认识和理解。
等因为项目压力匆忙做完，补丁就成了噩梦。
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秋叶

企业用户的需求陷阱有几种：
1。系统实施前，企业用户什么想法也没有，完全按软件商的引导办。但是请注意，企业用户也许打定主意：咱们骑驴看唱本，走着瞧；使用一段时间后，有想法了，咱再慢慢提要求。
2。用户特别热心，想了很多主意，对PDM功能提出很多/很具体的要求。一些要求根本做不到。
理智的用户会从业务分析需求，而不是要求软件完成现有的工作模式。
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秋叶

大家练练内功吧。也许当我们拿这些例子去影响客户时，客户会笑话我们。做好自己的产品和服务，比说什么都好。有些人太哗众取宠了，看不过去。用我们家乡话来说，就是“日野”！ ......

秋叶

还有一种就是企业并不想拿出很多的钱来上PDM，但阵势搞的很大，还要招标，然后请国内外的几乎所有的PDM供应商来打单。然后，让PDM供应商碰个头破血流。再一个一个的杀价。其结果是什么大家可想而知。
======2003-9-3 12:29:58 春雨在帖子中写道： ======
企业用户的需求陷阱有几种：
1。系统实施前，企业用户什么想法也没有，完全按软件商的引导办。但是请注意，企业用户也许打定主意：咱们骑驴看唱本，走着瞧；使用一段时间后，有想法了，咱再慢慢提要求。
2。用户特别热心，想了很多主意，对PDM功能提出很多/很具体的要求。一些要求根本做不到。
理智的用户会从业务分析需求，而不是要求软件完成现有的工作模式。

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秋叶

认真看了以上的帖子，偶发感想：
成功的实施PDM的基本条件：理智的企业＋理智的供应商

秋叶

我认为这是软件供应商不成熟造成的，要负主要责任。
首先，一个成功的软件供应商可以对一个项目的可操作性提供预见。至少可以判断那些能实现，那些不能。
其次，在实施他能明确责任，至少在大模块中是知道企业需提供什么、自己应该完成什么。

当然，现在PDM很年轻，在成长过程中，注定道路是艰险的，失败在这情况下是不可避免的。
但是我希望此软件供应商能在失败中成长。
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秋叶

该项目应该是X公司在4年前签的。如果在现在应该也不会盲目的去和D企业签合同了。所以，国内的PDM厂商已经比以前成熟很多了。

秋叶

实施PDM确实有难度，也有风险，因此与客户合作时PDM供应商都应该诚实地将难度和风险进行描述。

PDM是一个管理系统，应该与企业的现状和管理模式相结合，不要动不动就对企业说你的业务流程需要成组、你的管理理念不先进，前面有兄弟说得对，人家有企业管理思想上百年，你做PDM几年？

实施PDM，企业也需要一些调整，所谓“双向位移”，但应该尽量减少对现有的业务的冲击，毕竟企业是靠生产和销售生存，不能够靠实施PDM生存。

实施PDM，规划可以长远，目标应该现实，不然，立一个“共产主义”目标，在这初级阶段怎么到达得了。

实施PDM，企业应该有得力的人员全程参与，只有企业才清楚自己需要什么，供应商可以引到，但不要误导。新的名词概念可以蒙用户一时，蒙不了一世。用不起来，受损失的还是PDM供应商。

实施PDM，企业选型时要关注该供应商的持续发展能力，不然今后的维护与升级怎么办，更换系统风险大，折腾人。不像CAD，企业不到万不得已是不会更换管理系统的。 ......

秋叶

这件事情确实值得业界的同仁深思，软件供应商应如何帮助企业做好信息化工作.要知道，对大多数企业来讲，企业信息化都是第一次，没有经验，软件供应商应该指导企业、帮助企业，站在企业的角度考虑问题，而不应该动不动就以不提供服务为由威胁企业。这家软件供应商存在这个问题，给曝光了；别的厂家是不是也存在类似问题，我们应该从自身找问题，引以为戒，切实为我们的企业做好信息化服务。
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秋叶

“兵败PDM”、“ERP过时论”……
难道这就是目前制造业信息化的现状？难道目前国内还没有成功的案例？
从失败中汲取教训，是必须做的。
从成功中学习经验，也是很关键的。
希望看到PDM成功实施的案例评析？不仅是为了找到中国信息化的信心，更是为了更好直面失败！
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秋叶

成功的当然有，但是人家不来介绍。 ......