在企业信息化项目中你们遇到的最大冲突矛盾或困难是什么？

oracle11i

最突出的问题矛盾是来自各层管理人员和最终用户的抵制，尤其是中层以下管理，一般的态度有两种，一种是莫不关心；另一种是强烈抵制，这个现象在国企或者脱胎于国企的企业尤为明显。上了ERP以后好比给下面带上了紧箍咒，把帐记得太清楚了，下面自然不好搞小动作，所以拼命抵制也不意外。从另一个角度看，上了ERP后一些部门的利益受到影响，如果ERP是老板推动的项目，下面就采用非暴力不合作计划，最后的结果往往是无疾而终！ERP是一把手工程绝对不是一句口号，在这个屁股决定脑袋的年代，只有老大才有能力打破这种利益格局。如果兄弟所在的企业要上ERP，而老板态度又比较暧昧，这样的项目就算了吧，卸磨杀驴是迟早的事！

justin_huang

问题多多啦，技术上的问题都可以有办法解决，关键是潜伏的问题
1：诚实
   有多少售前或交付过程中勾心斗角的事，这类问题集中在售前（顾问公司和客户都会有假大空的东西），埋下的坑都会直接或间接给后期交付带来隐患。
   通常顾问都会有感觉，被挖坑咯。
2：信任
   很多沟通交流过程当中，大家会耗费很多精力来揣测彼此的言行，是否基于客观事实的最佳结果。
   通常大家都会觉得我都把心窝子掏出来咯，怎么得不到理解和认可。
3：专业
   大家是否基于严谨科学的方式来作业，这部分是最能通过主观努力能够解决的。
   事实上顾问通常会认为客户啥也不懂，客户会认为顾问不够专业。
实施顾问原本就是靠着产品来落地的，本身就容易让客户感觉到落差，做得再好也得不到100分，到后面抛弃专业技能不看，就看谁的情商高咯，实现交付为最高目标，保证及格为最低目标。

pika

对于成熟的ERP产品来说，用户与顾问之间能否有效地沟通是关键，如果顾问理解的有偏差，就可能会给系统埋下隐患

纵横四海

企业动力”应用心得

    “企业动力”灵活多变的管理流程设计，严谨的流程式管理思想，肯定是经过了大量的学习调研，非常适合中国的企业应用。“企业动力”软件包含着大量的先进管理思想，实施“企业动力”ERP管理，是对企业管理的一次升华和跨越！是全面提高企业管理的最有力的工具。

1、  思想的转变。实施ERP管理需要一个团队长时间不懈努力。实施初期最大的困难是思想的转变，因此要及时消除管理人员不自觉的抵触情绪。

2、  建立基础数据。全面合理的基础数据是实施ERP的基础，尤其是一个好的产品BOM对今后正常实施ERP非常关键。

3、  合理的目标。最开始不要将目标设置太高，例如定位两三个产品从订单开始，计划，采购，生产，发货，成本核算能够走下来就可以，然后再铺开。

4、  先易后难。注意初期不要过多考虑一些非正常的因素，例如：设备故障ERP如何处理？产品质量出问题了，ERP如何处理？等等这样因素暂时先放到一边，以后再解决。

5、  PDCA循环。ERP的实施要经过不断的PDCA循环（完善基础数据-使用-发现问题-解决措施-再完善基础数据）才能比较完善。

6、  循序渐进。ERP实施是不可能一蹴而就的，实施初期一定要多与售后服务人员多联系，取得他们的帮助，在大部分管理人员熟练之后，再考虑自己企业特点，向更高的程度迈进。


——哈尔滨电机厂有限公司滑动轴承事业部主任高书江

龙泉怪味豆

ERP在国内也已经20年，对于年青一代的企业领头人，可以说早就过了认识的初级阶段，现在还是相对理智和清醒的---既想上，也不会求全责备；既有希望，也知道不能靠ERP解决管理问题。但是在具体实施中，还是遇到了很多矛盾，技术上的难题反而显得不那么trouble了。
第一，甲乙双方。首先从能力上，甲方往往知道目标和方向，但是不知道路径，乙方能体会目标也知道路径，无奈的是双方立场原则不一致必然导致冲突。这就要看项目经理的本事了。哪个更专业更有能力更强势，而且有足够的授权，事情就偏向于谁发展。但如果不能求同存异，就会导致冲突升级。甲方怀疑乙方的诚意和专业度，乙方认为甲方都他妈的一群外行瞎指挥，站着说话不腰疼。要么不欢而散，要么凑合将就后互不满意互相诋毁。就算项目颤颤巍巍结了，但乙方的业内口碑没了，甲方也往往事后发现很多东西没学到家，很多半成品。还有项目管理中的问题，双方对于文档、制度建立和改进认知不同，甲方觉得你应该做一个完整的项目，乙方觉得我是来实施的，这些既不在项目范围内，又耗时耗力无法赠送，而且不能能力范围内。这方面耗用了大量的管理精力和感情。
第二，甲方内部目标不一致，尤其以集团推广项目或业务财务敌对公司典型。集团推广中，信息部、财务部、业务部门对于系统理解不一、有的支持有的反对，如果再有多层级运维的，互相对责任的界定不清晰，下级对上级已经制定或要求执行的标准不认可，抵触情绪就会转移到项目团队上。无奈中的配合掺杂着个人情绪，需求时吞吞吐吐咬字不清，调研时说一半留一半，评价时牢骚满腹，抱怨都对领导或监管部门倒出来了。最高层也同理，无视下属业务部门的具体需求和个性化，只强调管理要求，不承担领导责任。双方导致的结果必然是项目组被夹在中间，左右为难。
实施过程中的流程梳理、分析、实现与改进，就不罗嗦了，很多大侠都写了。

云中客

客户需求一变再变，基础数据全部按照标准非常麻烦

圣殿奇士

实施过程中遇到的最大问题是沟通与执行严重不符。
比如说开会的时候领导在场，分配任务、确定时间点，大家都没有意见。等到真正执行起来就会出现很多问题：

“我的本职工作没有做完，现在没有时间做其它的事情，等我有时间咱们再来谈这些问题”
项目往往会因为某个人出现停滞的情况，比如要录期初数据，却发现工程的物料编码还没有弄完，
“什么时候可以弄完”
“你知道我最近事比较多，下周我可以将所有物料编码编完”

下周一属于下周这个时间段，下周五也属于这个时间段。所以这时要明确的确定完成的时间。

一旦确定了计划，就要让所有人知道，项目的时间点，比如 物料编码将在星期三下午3点弄完，负责人是XXX，特别是时间点的处理一定要精确些。

然后每天给 BOSS 、项目的负责人、直属领导发邮件，汇报项目进度，有哪些难点需要协助等。

软硬兼施

“刚刚张总问我工程的物料编码编的怎么样了，我说非常好，一切都按计划进行”

如果这个人还是拖拉，那就只好发邮件告诉领导了，也许他的心情会很不爽。

吹尽沙

困难很多，举个OracleERP标准功能与业务不匹配的例子：
平均成本下，库存值的科目只能在库存组织中设定，但实际业务时，不同的产品类型的科目有可能不同。
这个矛盾不知各位是怎么解决的。

litao97

业务专业知识要比软件知识更重要，在我看来学机械的要比学计算机的好掌握

范建勋

我是初学者:软件功能与流程无法与实际客户需求相匹配,而且客户的要求是合理的。

jn511416

首先遇到的问题就是你给企业上完ERP ,能马上给企业带来多少效益。因此你必须要做好系统前的企业业务情况，用数据来说话。实施后，企业的业务流程变换，以及数据流转的情况。通过数据，包括库存的周转速度提高了，库存占用资金少了，应收账款回款速度快了，坏账少了等

kuaijixue205056

最要命的基础数据乱，服务对象连真实的数据都给不出来，你要帮他凑数，完成数据的初始化

kuaijixue205056

cw1632000 发表于 2012/10/19 12:27
领导的层支持和决心是最难的，我们公司领导多、意见多，执行力也不行。所以难搞

同感，我们公司的财务总监遇到问题他死活不做决定，讨论来讨论去，时间去了，没结果

2Se7ens

了解产品,找潜在客户,了解需要,提供解决方案每一步都很重要且不容易....

2Se7ens

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xpf61@126.com

2Se7ens 发表于 2013/1/8 10:22
了解产品,找潜在客户,了解需要,提供解决方案每一步都很重要且不容易....

流程重组,思想理念的变革

lifang105119105

专业知识要过硬，多听取意见做出好的判断，勤思考。

wxywxy1020

难题主要是用户需求的平衡吧，一些很不合理的需求如何过滤或实现.......一些钉子客户的需求，最悲催！

1345602856

{:soso_e100:}{:soso_e100:}主要是开发过程中信息流的把握

INTEL520

人员流失快,ERP使用者对业务流程不熟!