[已结帖][分享知识 原创连载]阿牛的SAP之路：献给有理想又拼搏的人，分享四年的迷...

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   为期近两周的调研基本结束(自2011.09.13-2011.09.23),并于本周四召开了项目第二次周例会.本次周例会由信息化项目的承接方进行了全面汇报,包括了OA、PDM、mes以及SAP系统。从这次会议的汇报情况来看，体现了承接方对该项目信息化的控制欲（毕竟SAP系统是本次的核心信息化系统，而SAP的实施团队为四大咨询公司之一的成员组成，替代汇报SAP系统的承接方人员主要还是跟着SAP实施团队学习）。

   本次周例会没有高层领导参与（不像第一次周例会董事长、总经理、副总等均参加），主要是各部门经理以及关键用户，与实施方参加了会议。按着会议议程主要是汇报了上阶段工作（调研）和下阶段工作（业务蓝图编制）。由于上次董事长提出编码规则太复杂，MM模块根据董事长的意见进行了修改，由于高层领导没能参加会议，编码规则未能完全确定下来。

   生产计划模块（PP）本周重点进行了现场调研，走访了共8个生产工厂。重点对整个物流（从原材料库领料、工序加工、（半）成品入库等环节）进行了重点调研。同时对生产计划的管控与物料计划的管控进行了初步了解。从调研的情况来看：

  1、该企业各生产厂长、生产计划员以及车间主管对ERP系统表现出一定的责任感，对调研工作给予了较强的支持。

2、整个物流过程分析，主要有以下特点：

2.1 领料，从领料环节来看，主要有以下情况：

A、原材料、零部件直接领料到车间；

B、原材料入库后委外供应商领出加工后再入库，由车间领出（涉及SAP标准委外流程）；

C、存在部分零部件即有外部供应商供货，也有购入原材料后车间加工的情况；

D、同一原材料产地不同（如国内、国外），初步了解会采取不同的物料编码;

E、存在辅助材料的领料与使用。

以上整个业务，涉及ERP系统生产领料业务流程。

2.2 工序过程加工来看，主要有以下情况:

A、存在工厂间的委托加工；

B、存在工序委外加工情况（由外部供应商完成某道工序的加工）；

C、部分工序之间加工并不存在严格意义上的先后顺序，故报工并无严格的先后顺序之分；

D、工序之间存在一定的在制品，未来在哪道工序报工将是讨论的重点；现场有加工路线卡片，其中有工序名称、加工计划数量，验收合格数量、返工数量等，但车间基本没有实施起来。

以上整个业务，涉及ERP系统工序报工业务流程。

  

2.3 生产入库

A、生产完成的半成品入库后，被领出进入下一道工序加工（也有部分半成品有计划管理，但出库以下道工序的消耗为准，涉及ERP系统设置自动反冲功能）；

B、生产完成的成品入库后，转其它工厂使用或直接入成品库进行销售流程；

C、存在生产入库的产品被领出返工处理。

以上整个业务，涉及ERP系统生产订单入库流程、返工生产订单处理流程、反冲错误处理流程（如设置物料自动反冲功能）。

  生产计划模块下一步重点的工作在于了解生产计划管理与物料计划管理，拟邀请生产计划处计划员与分厂计划员进一步沟通，并根据调研情况进行蓝图的初稿编制。

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  尽管社会发展在融合南北之间的差异,但南方人的精明与北方人的豪爽,还是形成明显的对比.项目刚开始就充满着变数.

  因为需要库存盘点的原因,就有高层提出需要将项目进行推迟,并召开了高层碰头会议,但在总经理的坚持下,会议的结果还是决定项目按计划进行.考虑到业务旺季,在满足业务正常运转的情况下,兼顾着信息化项目的推进.从这里也可以看出,某种意义上,信息化项目总是处于业务边缘,很少有企业将信息化列入企业的发展战略层面.

  考虑到诸多因素(如甲方反映项目进度太紧,业务太忙),实际上个人觉得还是重视度的问题.咨询方请了一名资深的项目经理来对高层展开一上午的SAP培训,主要作用无非是想引起高层对这个项目的重视.例如这名项目经理在培训过程中提到:信息化项目不仅仅是IT的事情,更多的是业务管理的事情.信息化项目是一把手工程,中层领导对信息化项目的推动作用特别关键等等.但据观察,本次培训效果并不明显.改变人的观念确实太难,会议结束后,总经理说,我们既定的目标仍是2012年3月份,但这个目标是可以更改的.项目初始就提出目标是可以更改的,只能得出一个信息,该项目的推进会有一定的困难.

龙泉怪味豆

阿牛写的，都值得一读再读！

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  项目进入了第四周.本周三(2011.09.28)召开了项目组第四周周例会。本周的主要工作是对前期调研进行总结及计划下阶段设计蓝图初稿。

  

  在以前周例会上，董事长对编码提出疑义后，项目组MM模块根据董事长的建议，与甲方进行了多次沟通，确定了物料编码的草稿，需甲方最终确定。关于物料编码的规则拟专门开辟一篇文章进行阐述。

  考虑到甲方对该信息化项目有个接受过程，为争取用户最大的支持。PP模块将前期的调研进行了总结，并做了一份相对比较细致的PPT，在本次例会上做了专项汇报，在汇报前，就该PPT与PP组长进行了单独交流，基本上取得了组长的支持。主要内容包括如下：

1．  该项目生产计划总体流程图；

2．  各分厂的工艺路线图及要点；

3．  未来PP模块SAP方案实现概要；

4．  未来PP模块流程清单及流程范例。

  在项目组没有明确要求下，我们制作这份PPT及专项汇报，主要是考虑到让甲方用户感觉到我们的专业，认真，希望进一步取得用户的认可，最关键的是期望用户真正的参与到项目中来。汇报后，应该是取得了一定的效果，会后例如有跨模块的用户专门到项目组，提出将这份PPT资料COPY给他们。关于调研的一些方法与体味将在后续的博文中进行详述。

  下一阶段（国庆后）进行蓝图绘制，按项目惯例应由关键用户编制草稿，由于业务太忙等原因，蓝图由顾问完成初稿。蓝图确定是项目进程中的里程碑事件，也将会是该项目的一个难点。

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  项目时间进入了第二个月.项目随之也进入了业务蓝图设计阶段.简要回顾项目上个月完成的工作任务:
  1.项目启动后的系统概览培训;
  2.需求调研及其总结与汇报.

  由于国庆放了11天假(2011.09.29-2011.10.09),所以业务蓝图的绘制从2011.10.10开始,到2011.10.14即一周时间,基本完成了业务蓝图初稿的绘制工作.这项工作是由顾问完成的,有点"闭门造车"的味道.

  项目进展到今天,基本仍是顾问在上演"独角戏".甲方"被培训"、“被调研”、“被参加项目例会”。顾问主动“编需求调研报告”、“编例会资料”、“编业务蓝图”。当然，也曾听说过没有用户参与的SAP项目，最后还是成功上线。何谓"成功上线"这也是个有意思的话题，在这里我们想说的是，该项目顾问在SAP项目中不断上演着“独角戏”,也并非是唯一现象。如何实现企业在ERP系统项目实施中，由“要我上”，变“我要上”仍是信息化系统实施中的一个难题。

  期间，项目确定了物料编码的规则。这也是项目的一个进展性事件，因为董事长就物料编码规则的事情，提出了疑问。物料编码规则其实很重要，但也不要想像成有多复杂的一件事情。董事长提出编码规则要体现工厂的属性，因为该项目中的工厂与生产的产品是对应的，唯一而不重复的。实质意义还是要将产品分成大类就可以了。董事长提的问题看似不合理，背后的意义实质上是指要将产品进行分成大类，所以，顾问应具备“翻译”用户需求的能力，从用户需求表象理解用户需求实质的能力。最后物料编码规则确定为“大类+中类+小类+流水号”。例如第一位为大类，1-代表产成品；2-代表半成品；3-代表原材料；4-代表辅料等。第二位为中类：例如产成品中再分：1-代表电机；2-代表减速机，以此类推。

  物料是采取直投方式还是反冲方式，影响几个业务蓝图的编制，后续专门用一篇文章来分析直投与反冲的利弊。

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  考虑到未来SAP系统物料消耗是采取直投还是反冲?影响到MM模块与PP模块部分的蓝图设计,故将物料消耗采取直投还是反冲,进行了讨论.这个方案讨论了两次.

  第一次讨论,是夹在SAP组织架构设计的议题里面.在会议上,甲方项目经理提出什么叫直投?什么叫反冲?实施顾问进行了对应的解释.然后问了直投与反冲的利弊.实施顾问同样做了对应的解释.最后初步确定采取不同物料采取直投或反冲并行的物料消耗方式.在讨论过程中,实施顾问之间对直投还是反冲,也提出了不同意见.

  所以,在一些方案的确定上,严重建议实施顾问一定要做好充分的准备。例如由某实施顾问编制方案草案，草案中应确定例如一些专业术语的解释（如什么叫直投？什么叫反冲？），其次要分析方案的利弊（如直投与反冲应用场合，  利弊比较），在分析方案利弊可以结合调研的状况，这样有针对性。最后要提出实施方案的建议，供用户去选择或决定。

  草案确定下来后，事先在相关模块实施顾问之间进行充分讨论，草案在拿出来跟客户讨论前，意见一定是一致的。这一点切记，在与客户讨论方案时，不要出现顾问之间不同的意见，否则会给客户造成顾问不专业的印象。

  在与客户讨论方案时，要确定与该方案的相关部门，避免应参与人员没有参加，而无关人员却参加方案讨论。可以这样说，许多有能力的人，没有把事情办好，主要原因在于没有考虑如何把事办好？没有掌握办成一件事情的技巧和方法。接来下我们来讨论SAP系统物料消耗中的直投与反冲方案。

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  直投:一般指生产车间向仓库领取物料的同时,SAP系统帐面直接过账到领取物料对应的(生产)订单,形成在制品.而实物储存在生产车间,等对应的生产产品入库后,这部分直投的物料从在制品状态转换成(半)成品.

  反冲:一般指生产车间向仓库领取物料的同时,SAP系统帐面从领取的仓库,先移库到生产车间仓库(一般称为线边仓,或工位库),然后通过生产报工(工序报工),或(半)成品完工入库时,从生产车间的线边仓反冲对应的消耗物料.

直投与反冲的主要区别:
1.物料消耗时间点不同:直投在物料领取时,SAP系统帐面立即过帐,形成在制品.而反冲物料领取取时,先移库,实物使用后再消耗.

2.操作对象不同:直投一般由物流(仓库)人员完成,而反冲一般先由物流(仓库)移库(当然也可由车间人员完成),然后由生产车间通过报工反冲消耗物料.

直投与反冲的应用物料:
1.定额精确计量的物料,如生产汽车用的轮胎、发动机等，可采取直投方式；
2.定额难以精确计量的物料，如生产汽车用的油漆，领料时按桶（如1桶=50KG），而生产一台汽车消耗量为5KG（且计量有上下偏差），这样的物料适合用反冲方式；
3.还有一种:定额虽能精确计量的物料,如螺钉,价值并不高,领料时按包(1包=1000个)进行,而生产一台汽车用50个,这种物料也适用于反冲.当然,直投的物料也适合于用反冲的方式.

直投与反冲的利弊分析:
1.直投的优劣:物料出库的同时,SAP系统帐面直接过账,车间有实物但无帐面库存,车间重点管理在生产过程的管控,但其明显的缺点是账物不实,车间明明有库存,但SAP账面不能直观体现.尤其那种制造周期较长,领料时又未按工序生产先后领料,则账物不实更加明显.

2.反冲的优劣:物料领取时,先移库;物料使用后,再消耗.体现SAP系统与实际业务相吻合的特点.而且反冲在SAP系统的设置上比较灵活,例如可以按物料反冲,按工作中心反冲,按订单类型反冲,也可以将物料分解到工序上,按工序报工反冲.但其明显的缺点是:车间物料管理不严格,造成线边仓(或工位库)盘盈盘亏,而盘盈盘亏许多企业(尤其是上市公司)特别敏感.而车间帐物不实(车间库存参与MRP运行),造成MRP不准确,而MRP不准确导致的恶果:库存积压或短缺.前者积压库存资金,造成库存损失;后者短缺可能造成停产.

经讨论决定:该项目定额精准的物料,且领料方便的物料采取直投;而定额精准,但领料不方便的物料如螺钉采取反冲;至于定额不准确的物料如油漆,按辅助物料管理,领取时向成本中心投料.根据讨论结果,在编制该项目的业务蓝图中：如《生产领料业务流程》;《生产退料业务流程》;《反冲错误流程》等业务蓝图流程中体现了直投与反冲的业务特征。

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  2011年10月10月-14日,项目组实施顾问编制了业务蓝图初稿;17日-21日进行了业务蓝图初稿的讨论.讨论分成两部分:一是项目组内部之间的第一轮讨论,项目组内部讨论侧重模块之间交叉部分;二是经项目组内部讨论后的初搞,与用户进行了第二轮讨论.根据项目组的计划,10月底前确定并签署业务业务蓝图.

  在SAP项目实施过程中,共分如下几个阶段:
  1.项目准备;
  2.业务蓝图;
  3.系统实现;
  4.上线准备;
  5.上线支持.
  而业务蓝图是项目实施过程中的里程碑事件,业务蓝图确定后进入系统实现阶段.接下来介绍业务蓝图讨论过程中的一些关键点.首先,各个模块根据调研情况以及SAP提供的标准功能,编制了业务蓝图清单,如生产计划(PP)模块的流程清单如下:

一.基础数据类
1.工作中心维护流程;
2.工艺路线维护流程;
3.物料清单维护流程;
4.生产版本维护流程;
除了生产版本外,其它3个业务流程一般项目上都会使用到.生产版本在实际业务中可以理解为生产方案,它是BOM(物料清单)与ROUTING(工艺路线)的组合.如生产同一个产品,有多个生产BOM;或者可以使用不同的加工路线来完成.此时存在BOM与工艺路线的组合,而这种组合在SAP系统中需要通过生产版本来实现.当然,如何来理解多个BOM或者多个工艺路线,要根据实际业务的不同来进行最终的确定,例如启用BOM的替代料功能,工艺路线的替代工序功能,就可能避免启用生产版本的可能性.

在业务蓝图讨论中,用户提出BOM变更对后续生产或采购的影响,需要通过业务流程来确定.实际上,BOM的变更或工艺路线的变更,引起后续业务的变更,是许多企业关注的重点.甚至启用工程变更管理(ECN)来控制此类变更.为此,我们将编制因基础数据变更影响生产或采购等业务的流程.

二.生产计划类
1.非标生产计划管理流程;
2.标准生产计划管理流程.
其中:非标生产即未来SAP系统采取MTO的管理方法;而标准生产未来SAP系统采购MTS的管理办法.而这两个流程有启上启下的作用，是生产计划模块业务流程的总览。其中的启上即承接基础数据业务流程；而启下即开始生产执行业务流程。

三.生产执行类
1.生产执行业务流程;
该流程是生产执行业务的概况,包括了从生产领料、生产补料（按领料）、生产退料、工序报工、反冲错误、技术关闭等整个生产订单执行的全过程。
2.生产报工业务流程;
3.反冲错误业务流程;
4.返工生产订单业务流程;
5.拆解生产订单业务流程;
6.生产(计划)订单变更流程;
7.生产订单技术关闭业务流程.

其中与生产相关的其它流程,如:
1.生产订单领料流程;
2.生产订单退料流程;
3.生产订单入库流程;
4.工序外协业务流程.
归属到物料管理(MM)模块.

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  在讨论生产计划模块(PP)的业务蓝图时，有一个未清事项， 关于返工生产订单下达问题。生产用户认为如果没有重新领料的返工，不需要在SAP系统中下达返工生产订单，例如一些已经入库的产成品或半成品，需要通过车间一些工序的重新返修，但不涉及到更新其它物料。但财务用户认为，由于返工产生的制造费用不应由其它生产订单来承担，应通过下达相应的返工生产订单来承担这部分制造费用。

  接下来简要说明物料管理（MM）模块的业务蓝图流程清单。
一、基础数据类
  1.物料主数据维护流程;
  2.供应商主数据维护流程;
  3.采购信息记录维护流程.
  采购信息记录即指采购价格,该项目中不会使用到比较复杂的条件技术.但由于使用了工序外协,所以除了应创建基于物料和供应商的信息记录外,还会涉及到基于无物料的供应商信息记录.

  二、采购管理类  
  1.采购计划创建流程;
  除了通过MRP产生采购计划外,该项目应有手工创建采购计划以及通过人工重订货点方式产生采购需求.采购计划需二级审批.
  2.询报价流程;
  3.采购合同审批流程;
  4.采购订单创建流程.

三、库存管理类   
  1.采购订单入库流程;
  2.采购订单退货流程;
  3.成本中心领料流程;
  4.工序外协加工执行流程;
  5.库存物料委外加工执行流程;
  6.物料移库流程;
  7.库存盘点流程;
  8.库存不合格处理流程.
  该项目中关于库存不合格品的处理,主要包括拆解、返工、报废、封存几种处理方式。关于封存这种处理方式，在日后方案设计中将进一步明确操作方法。一般封存的产品，是需要在SAP系统中更改库存状态的，而封存的产品到底要不要参与MRP的运行，SAP在后台配置上提供了相应的选项。

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接下来再看看销售模块(SD)的业务流程清单.
一.主数据类
1.客户主数据维护流程;
由于基本上一单一价,所以销售价格直接在销售订单中创建.

二.销售业务流程
1.销售合同评审流程;
2.销售订单创建流程;
3.面向订单生产销售流程;
4.销售发运流程;
5.跨公司间生产销售流程;
6.销售订单变更流程;
7.销售退货与投诉流程;
8.返厂维修流程.

由于本博客重点在后勤业务,不会深入体现财务的相关内容.关于绘制SAP业务蓝图的建议:重点围绕SAP的标准功能展开,在业务层面不应体现太多.不要出现一张流程图里,几乎没有描述SAP功能的地方,而大部分是项目上特定的业务内容.为什么提这样的建议呢?因为业务蓝图围绕SAP标准功能,容易标准化,包容性比较强.一些特殊的业务,只要在业务蓝图上能解释地通就可以,需要日后在解决方案中落实,而非业务蓝图中去解决本应通过日后解决方案来解决的问题.

由于业务蓝图第二轮讨论在中层展开,董事长、总经理及副总没有参与,据了解高层有意要详细了解业务蓝图的内容.该项目的中层均认为业务蓝图的重要性,认为业务蓝图制定好后,余下关键是系统如何去实现业务蓝图的制定的内容.

在调研结束后与业务蓝图编制过程中,甲方的组织架构发生了调整,例如将原来的生产计划处进行的拆解,变更为非标生产制造部（生产定制产品，属于MTO业务范围）与标准生产制造部（生产通用产品，属于MTS业务范围）,将计划管理,工艺管理,分厂生产的职能归属于制造部门;而采购业务,一些辅助生产的车间归属到生产保障部门.未来SAP解决方案中将出现跨工厂发料、跨工厂收货的可能性。本次组织架构的变更，对SAP项目实施影响不太大，主要原因是在项目前期发生这种情况。如果项目进展到后续阶段发生组织架构的变更，一般对项目实施来说会是一件相当麻烦的事情。

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  2011年09月01日启动,开展两个月的宁波某中小企业(A股上市公司)SAP R3项目中停.这是阿牛参与诸多SAP项目中停的唯一一个.

  宁波,乃至江浙一带,经济十分发达.无论GDP总量,还是人均GDP排名;亦或中国500强企业排名中,江浙总会扮演着突出的角色.但也不得不承认,经济转型过程中,江浙企业举步为艰,前段时间温州的老板出逃(扩展到宁波部分企业),充分证明了江浙企业过得不容易.

  阿牛在宁波企业呆了8年左右的时间,对该地区企业的管理还是有一定的认识. 其成功之处首先在于经营决策者的胆识,敢为人先,尤其在市场经济不发达的中国,容易把握市场先机,许多企业在几年之内能迅速崛起壮大,所以说江浙人对市场天生有敏感的嗅觉.

  其次在于宁波人的勤劳,宁波人有钱,人均消费指数居全国前例(2011年房价应在全国前15位),但宁波的富裕也没有使宁波人奋斗的脚步停止下来.这与浙江一带缺少资源(就像日本缺少资源,恶劣的生存环境,促使日本人发奋图强,最终成为世界经济强国),没有什么老本可以吃,促使浙江人去市场经济上分一本羹(刚好宁波有羹这道菜).当然宁波人还有其它的优点,例如宁波人团结,宁波帮就是例证.

  但宁波企业有其明显的短板.这些严重制约了宁波企业做强做大,在日益竞争的市场经济环境下,许多企业经营困难,走向倒闭.哪些短板呢,简言之管理落后.什么因素导致宁波企业管理落后呢?

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  记得大学的西方经济学里提到,企业的经营目标是盈利.也就是以最小的投入,获取最大的产出.后来经营目标也增加了一些社会责任,如绿色企业(强调可持续性发展)等.宁波企业经营目标基本就是停留在这个层次:盈利.所以,我们看到宁波企业什么赚钱就干什么.例如宁波某集团从电表起家,后来涉足的领域包括空调,房地产,医疗,手机(目前主要是做代工),汽车(08年左右弃市),小家电等.宁波某服装集团,从服装起家,后来涉足投资,房地产等领域.目前几乎宁波有一点规模的企业都涉足房地产.甚至宁波下属一个县城的某企业对县政府提出要求,某块地皮不给其经营房地产,企业就要搬走,有点绑架政府的味道，现在宁波的许多小区就是宁波企业的名字.这些举动说明了宁波企业的目标就是赚钱.我们先不去讨论企业应承担的社会责任,能甘心在某个领域里精心经营,做强做大的宁波企业为数并不多.在以前的博客里也提到过,如宁波方太只做厨房领域的企业凤毛麟角.

时髦的说法就是大部分企业是没有文化的,没有长远目标,而只是想着赚钱导致企业没有自己的核心竞争力,没有长远目标,没有打造百年品牌的目标,使得企业无法聚集优秀的人才.简言之,没有长远目标是宁波企业的短板之一(当然国内大部分企业均是如此,并非宁波特色).

其次,宁波企业大部分是家族企业,至于家族企业的优劣.许多学者都研究过了,优点越来越少,而缺点越来越明显.家族最大的缺陷就是无法建立现代冶理结构的企业体制,无法建立完善的管理制度(类似中国要建立法治国家一样,漫长而艰辛).如果说宁波企业有文化,那就是老板的文化;如果说宁波企业有制度,那就是老板的想法。

阿牛曾经跟踪宁波某中小企业,并写了一份详细的文章(http://bbs.erp100.com/thread-267121-1-1.html)
基于以上对宁波企业的认识(有点以偏概全,但应大体如此),在为宁波企业发巨资上SAP R3,并以顾问角色参与项目感到欣慰的同时,一直是有点持怀疑态度的,不幸的时,项目中停的结局还是证实了宁波企业的事实:落后的企业管理制度,上大型的SAP项目简单是天方夜谭.可是,"不上ERP是等死,上ERP是找死",宁波企业真是纠结!接下来我们来探讨这个项目为什么为中停?

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  项目组基于业务调研后,结合SAP系统的标准功能,在蓝图阶段进行了蓝图的初稿编制.业务蓝图经过了项目组内部第一轮讨论,甲方中层第二轮讨论后基本确定了业务蓝图流程.为了汇报业务蓝图,项目组各个模块编制了汇报计划,汇报材料.问题就出在高层无法参与蓝图汇报会议,而明显该项目中层是无法确定最终业务蓝图的.业务蓝图是项目的里程碑事件,如不能签署则无法进入系统实现阶段.我们敏感到,项目可能遇到了问题.

  10月28日快下班的时候,董事长找到了项目组,表示项目应暂停,而且也一再强调不是项目组的原因.是企业自身的原因,主要原因有以下几点:
  1.企业自身管理基础不牢固,许多事情需要去理顺,例如产品的加工路线等.
  2.市场下滑,企业出现了亏损,需高层全员销售.

  就这样项目中停了,我们发现,在该企业生产比较忙的时候,甲方人员没有时间来参与项目(前面博文已有所提及),生产空闲的时候,甲方同样没有时间来参与项目(需要去全员销售).我们也表示,实施SAP的过程就是一起梳理企业管理的问题,有许多管理问题可以借上SAP的机会共同来讨论和完善.董事长表示不能接受.可以确定的是,甲方对实施SAP项目没有坚定的决心,而深层的原因也许是甲方高层对实施SAP带来什么并不清楚,这是影响项目质量和进度的决定性因素.

  项目组一再要求,向董事长汇报目前的项目进度,表示业务蓝图是经过了中层的充分讨论,董事长表示没有时间进行了拒绝.从董事长的谈话中,我们获取了一些其它的信息:如在肯定项目组的同时,也表示项目组的人员不熟悉产品,不熟悉甲方的企业管理;而且不知道项目组两个月以来具体到底在干些什么?其实这样的观点在许多项目中,尤其是甲方高层均有这种认识.这也是项目实施人员需要去努力,如何消除甲方对项目组这种不良认识的.

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  从2011年09月13日拿到这本书，开始在淘宝网http://item.taobao.com/item.htm?id=13493803738上进行网络销售以来，包括线下销售总共销售了逾50本。从销售区域来看，包括了四个直辖市、湖南、湖北、广东、广西、浙江、江苏、河南、河北、云南、吉林、黑龙江、台湾等，其中广东深圳的销售最大；从了解的公司来看，包括三一重工、东风汽车、比亚迪、广东华兴玻璃、云南鸿翔药业、一汽大众、浙江杰克控股集团、扬州石化、汉得咨询、凯捷咨询、中油瑞飞、北京中欧博雅、联想集团、吉利集团、爱立信、暨南大学等公司的读者。从了解的读者群来看，有部分是从未接触过SAP系统的；也有是来自公司的内部顾问或IT人员；还有部分是外部顾问。

  虽然目前的销售量并不算大，购买者还是比较认可这本书的。个别读者加班加点一周时间通读了此书，然后一步一步在SAP系统中进行了演练。有些读者反映是他们目前看到最完整的带操作类的SAP书籍；也有读者反映，书中的〈自动记帐〉和〈条件技术〉比较难于理解。当然也有些读者反映书价格比较贵(部分几个读者共读这本书)，以及提出一些很好的建议，如希望在书中体现在项目实施过程中顾问应注意的事项，以及在书中体现SAP系统的标准解决方案等等。

  作为作者，值得欣慰的是自己的图书有一定的读者群，当然最重要的是读者的肯定，唯如此才能使读者受益。初次出版的书，确实存在一些需要完善的地方甚至瑕疵，例如本人后来思考过，书中对重点分析了《委外物料》、《寄售物料》、《服务采购》，而未对《管道物料》进行编写，未对《物料评估》（S价和V价）进行分章节进行撰写，批次管理在案例中有所描述，但未能进行深入的分析等等，希望能得到大家的宽容。

  出书过程中，不容易，夸张的说是一件痛苦的事情。例如从技术层面来讲，这本书作者看了几十次，在系统中从头到尾测试过多次，包括文字描述是否合适，每步操作安排在什么地方合适，是否严谨，为些还请顾问在SAP系统中测试过；又如从出版社层面来讲，需要经过多次审核和校对，需要对方大量的精力和大量的沟通。幸好，在这些过程中，得到了许多人的帮助，例如北京博克教育公司的支持，以及东方出版社的努力。而在网络销售方面，得到了ERP100的鼎力帮助。

  既然出书不容易，为什么要出书呢？许多人认为是作者扬名，提升在行业的知名度。确实，这也是每个作者期望的事，每个人都是希望获取他人的认可。就像如果一场考试，考试完成后老师不公布成绩，第二次考试时，大部分考试者不会那么认真，因为成绩的公布有时就是一种评价，一种激励。

  但如果仅是扬名，作者认为是很难出具一本有价值的书。这个过程中，需要毅力，恒心，当然兴趣很重要。从这本书面世的整个过程中，最大的收获，就是如何系统地思考问题，因为一本书有它的结构，它的逻辑，这是需要宏观与微观上去把握的。同时，出一本书，会锻炼一个人做成一件事的决心。许多人的取得成就是因为做了一件了不起的大事，其实，大事是从小事做起的，是从成功的小事做起的。所谓成功，或者说幸福，其实就是自己把自己想做的事情做成功了，这件事是有价值的，而这件事是大事还是小事，并不重要。

  最后作者忠心感谢所有读者，花了这么多钱购买了这本书，相信都是有所期望的。同时作者也希望每一位读者把这本书认真认真看完，如有必要，将书中每一步操作进行演练，然后问下自己这步操作的意义是什么,为什么安排在这个位置。这对于你来说，也是件成功的事情。当然，更希望将学习心得进行总结，进行分析，甚至写到网络上大家共同分享和致疑，分享知识是件荣耀的事情。

  许多年以前，作者很难看完一本完整的书，后来坚定决心，一定要看完第一本书，于是有了第二本，直到今天记不清的多少本了，与各位读者共勉。

A_NIU

   由于宁波项目中停,在家休息一段时间.宁波该项目按计划是2012年2月份重新启动,说实话,对该项目的后续实施不抱多大希望,当然更不用说以后能用好了.对于读者来说,也可能是个遗憾,不能随参与这个完整的项目实施历程,阿牛可能会参与其它实施项目了.中停后,阿牛对项目经理说过这样一段话:其实我们做实施顾问的,一方面为了挣钱养家糊口.另一方面,也是希望通过大家自身的努力,能看到客户使用ERP之后带来的效益和进步.如果我们顾问只为挣钱,其实也就失去工作带来的快乐.某种意义上,阿牛的体味是快乐的工作很重要,收入是快乐工作产生的副产品.本来想用心好好地做好这个项目,所以,该项目中停之后,阿牛心中充满一定的无奈和遗憾.

  ERP上线只是实施信息化的真正开始,随着企业对信息化的认识, 以及企业的不断发展,对信息化会提出更高的要求,所以,信息化后期的运维显得更加重要.从阿牛的前期博文中,应该能看出如天元集团ERP上线后,真正应把信息化应用好这段路是多么的重要,也是多么的艰难.

  前段时间与天元集团负责信息化的同事打个了电话,由于是同行,大家的共同语言还是比较多,看了下通话时间,57分钟.接完电话之后,阿牛也有点迷茫,陷入了对ERP实施后,信息部门如何赢得在企业中的地位?如何通过信息化持续地支撑企业的发展?如何让老板真正将信息化定位于企业的战略之一?

  天元集团四年之内,相继4位信息化负责人前赴后继.离职率之频繁,说明信息化工作并不好做.自离开天元集团后经历了许多外部项目,回过头来看天元集团的信息化,之所以出现信息化的停滞局面,阿牛认为以下是主要因素:

  1.首先,既然信息化的实施是"一把手工程",那么信息化的后续优化及提升同样是"一把手工程",应该从老板的角度去审视信息化,通过信息化手段来实现老板关心的问题.往往一把手不会过于关注业务层及操作层,而是关心决策层,所以通过信息化手段产出影响决策的一些数据,这些数据的表现形式要求易懂,数据准确.

  2.为了支持决策层的数据,以及保证数据的准确性及时性,应以此为目标去规范底层的业务层面与操作层面,同时应该对重复性的操作,开发批导及相应接口工作.

  3.确定目标之后,应做好信化预算工作,在预算范围内,寻找内部和外部资源,去实现这些目标.

  简言之,信息化领导应着眼上层的决策需求,寻求上层的关注点和兴趣点.不把老板"圈"进来的信息化,最终会导致信息化边缘化.然后以此为规范业务层面.在规范的过程中,适当借助咨询公司的力量.

  如此,信息化工作才能走向良性循环.