[已结帖][分享知识 原创连载]阿牛的SAP之路：献给有理想又拼搏的人，分享四年的迷...

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  由于宁波项目中停,在家休息了一段时间.得出这么一个认识:想学习或研究SAP系统,如果不在项目中,不太可能去继续下去.所以,在实战中学习,才不会是空中楼阁.

  2011年11月21日,加入到一家加工钢材产品集团企业的SAP优化项目，国内许多知名钢结构建筑中的钢结构制作的就是该公司的杰作。这是以外部顾问身份第一次加入SAP优化项目.该集团企业2006年开始启动SAP项目,由IBM公司负责实施;2008年进行了集团下属部分公司的优化,称为二期项目;现进行集团另外部分公司的优化,称为三期项目.

  由于是优化项目,不像新项目实施那样按照ASAP实施方法论,按步就班进行项目工作的开展.通过与IT顾问的初步沟通,了解该项目的主要特点:

1.生产特点为项目型,即项目型生产.由公司的项目部门接单后,研发部门设计后,制造公司进行生产.在SAP系统中,需创建项目以及WBS,WBS主要包括研发、生产、采购三部分;研发部门根据WBS进行设计，并创建物料编码；制造部门根据WBS创建生产订单;如果材料是专用料,则根据WBS创建采购订单,如材料为通用料,则创建标准采购订单.物料采购需求不通过MRP产生。

2.由于接单的部门属于专业公司(负责接单,签订合同,以及后续的安装等),而生产及采购属于制造公司,所以专业公司与制造公司的业务往来,属于公司间采购业务,采用了STO解决方案。

3.目前财务部分的应收与应付已经在SAP系统中实现,但总帐,固定资产,成本核算等未在SAP系统实现,其中成本核算的集成是这次优化的主要目标。

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  一天或许很长，一年却真得很快。人生需要有理想，然后身体力行去实现它。

    过去的2011年，很平淡。年初参加了中国石油大庆油田的SAP项目，历经了这个大型SAP项目中的生产计划（PP）模块与物料管理（MM）模块，项目很辛苦，回忆起来也挺有收获。努力去尝试，偶尔回忆这种经历，其实有一种幸福感。有时在想，等自己老了，再去回忆参与的项目，会不会觉得人生比较充实？


  2011年8月初，著作的《SAP物料管理实训与提高》终于出版了，期待的感觉有点焦躁，出版之后心情倒是平和很多，一路走来，需要感恩的人太多。一步一步走过来，没有太多后悔，遇到一些挫折，也时常反醒。到2011年底，三个半月时间里，这本书共销售逾70本，销售量并不大，每售出一本书内心还是有点喜悦的感觉，似乎这是一种他人的认可。可见，他人的认可或赞美真是很重要，远比新年来临之际，一句“新年快乐”更令人幸福，所以，在工作与生活中，我们要学习欣赏与赞美。创建的《SAP物料管理实训与提高》QQ群队伍越来越大，相信通个这个群，能给读者带来一定的价值。

  大庆油田项目结束后，参加了宁波某SAP项目的实施。可惜项目中停了，这个项目是凯捷负责实施的。以前经历的项目大部分是IBM实施的。比较两家实施公司的特点，会发现IBM重在宏观，有大手笔的风范；而凯捷实施过程很标准和规范，据说凯捷是欧洲最大的SAP咨询实施公司，如果说凯捷更像咨询公司的话，那么IBM似乎在售前和项目策划方面更有能力。

  2011年，自己至亲的亲人，身体略有不祥，来甬医疗。小时侯总会觉得自己有多么的不幸，现在却觉得自己父母健在，偶尔小聚会觉得人生是多么的幸福。

  宁波项目中停之后，参与了浙江一家钢结构企业的SAP优化项目，国内许多知名钢结构建筑是该公司的作品。该项目仍在继续，但总体优化方案已基本通过。通过SAP软件，能零距离参与诸如此类的知名企业的项目，内心上觉得很快乐。有人说，工作是为了钱，本人亦如此，没有钱是难以有真正的幸福；但也一直认为，通过自身的努力，给他人带来帮助，给企业带来价值，是件从内心上感觉持久幸福的事情。所以，对SAP软件，除了崇敬，心亦怀感激。

  另外值得一提的事，有意代理朋友开发的“仿”SAP的一款ERP软件，这款软件可以称为迷你版SAP版，不同于SAP B1（B1只是界面像SAP，但设计本质与R3完全不同），如通过移动类型与评估类来实现自动记帐等，这款ERP软件目前不太为人所知，值得庆幸的是，在宁波成功拿到了第一个订单，也算是2011年值得记录的一件事。

  2012年马上就要来临，对于我们工作十几年的老同志来说，ERP领域已经是迈不开的了，对于我们来说，所谓职业规划，就是不干这个，也不会干别的了。所以，坚守ERP领域，仍会是2012年主题。

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  ASAP(加速实施SAP方法)不仅实施于实施SAP项目，其实也适合其它ERP软件的项目实施。首先来介绍下ASAP-实施路线图主要包括以下内容：
  1、项目准备；
  2、业务蓝图；
  3、系统实现；
  4、最后准备；
  5、系统上线及支持。
  接下来我们简要说明各个阶段的大致工作内容：

一、项目准备
  1、项目组织与制度：确定项目的组织架构，明确项目指导委员会、双方项目经理及顾问、各业务组长等人员。明确项目实施过程中的相关规定。
  2、确定项目实施的范围与目标：随意更改项目实施目标给项目实施会带来巨大的风险。
  3、项目总体计划：没有时间目标的项目，等于没有目标的项目。
  4、ERP产品的概览培训：让企业了解ERP，了解实施产品的大致功能。
  5、项目启动：项目启动是项目准备阶段的里程碑事件，形式上是一次会议，但实质上是ERP项目的启动，这也体现高层对项目的期望与要求。高层是否参与启动会，是否提出具体期望与要求，与未来ERP实施是否顺利有很大的关系。

二、业务蓝图
  1、现状调研：进行业务蓝图阶段，首要的工作任务就是进行调研，关于需求调研，本人发表了一篇文章，参见：http://bbs.erp100.com/thread-267120-1-1.html
  不仅是企业还是顾问，对现状调研不够重视，这对未来ERP项目实施的效果带来很大的风险。顾问不去了解现状，按所谓的实施方法与模板去实现项目，是国内目前ERP项目实施的基本现状。
  2、蓝图设计
  基于企业现状进行的蓝图设计，是业务蓝图阶段的里程碑事件，也是整个ERP实施项目的重要事件。业务蓝图确定了一个具体的业务，如何按着流程执行。业务蓝图里不仅明确了职责，也明确了相应的表单、审批环节、ERP操作部分等。
  3、ERP系统安装
  在业务蓝图阶段，应将ERP产品进行安装调试，并进行关键人员ERP的进一步培训，让参与人员加强对系统的了解。
  4、审阅蓝图   设计完成的业务蓝图，需经相关部门及人员进行讨论，确定之后进行审批发布。

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三、系统实现阶段
  系统实现主要的目的是将第二阶段制定业务蓝图的业务流程系统化。系统实现主要有以下几项工作：
A、系统配置
一般顾问根据多年的实施经验，都会有一个系统配置模板。如公司代码与描述、工厂代码与描述、采购组与描述等等。一些大项目，关于系统的组织架构会由项目组统一出一份资料，来描述该项目的组织架构，以便各个模块在系统配置阶段统一参照。各个模块的其它系统配置则由各个功能模块顾问负责确定。系统配置文档确定好后，应进行系统的配置。一般ERP系统（如SAP系统）会有三架机：配置机、测试机、生产机。将系统配置在配置机上，再传输到测试机系统，测试机系统无误后，在上线前会传输到生产机。大项目，建议系统配置后，由顾问之间进行初步测试，以确保系统配置的初步正确。

B、单元测试
  单元测试的主要目的，一方面是验证模块系统配置的正确性；另一方面是验证系统是否足够支持业务蓝图中确定的业务流程。一般需用户编制单元测试脚本（也就是业务场景），例如需要测试BOM的维护流程，则需要在脚本中对BOM的维护情况进行按步骤进行详细描述。脚本编写完成后，则按照脚本在系统中进行测试，并记录测试结果是否通过，不能通过的则需进行记录待分析为何不能通过，直到最后通过为止。这个过程也是顾问对关键用户进行业务与系统结合进行演练与培训的过程。单元测试完成后，应进行总结，评估和分析单元测试的问题。

C、集成测试
单元测试侧重模块内的系统配置与流程的验证。但ERP注定是个集成的系统，例如后勤模块的许多操作，会自动集成财务凭证到财务模块；或者后勤模块之间是相互关联的，它们之间存在严密的分工与合作。那么集成测试则是验证ERP系统是否支撑需要实施项目的整个业务流程。同样集成测试需要编制集成测试脚本。有些大型的项目，包括如PS模块、PM模块、FI/CO模块与传统的PP/MM/SD模块。从业务流程来讲，有明显的业务流特征，如传统模块的PP/MM/SD与FI/CO是一条明显的业务集成流；而PM模块往往与MM模块，FI/CO模块关联；PS模块与MM模块，FI/CO模块关联。所以有时集成测试的脚本会分几支线，然后需确定集成测试的业务范围。曾经的一项目上，有领导提出集成测试要包括他们所有现行一个月的所有数据。一定意义上，这超出了一般ERP项目集成测试的目的范围。集成测试是否测试顺利，体现一个项目组领导的组织和协调能力。

D、权限设计
权限设计有一些企业是特别敏感与重要的一件事情。曾经参与的项目，设计了权限矩阵分离对照表，如用户A有采购订单的创建权限，则不能有采购订单的审批权限，而无论是采购订单创建人员还是采购订单审批人员，均不能采购订单收货的权限。也就是采购订单的创建，审批与收货三者之间均是互斥的。一些大型企业集团的权限设计一般遵循从根角色到派生角色的设计原则。根角色侧重这个角色里应包括哪些事务代码（也就是操作权限），这往往是从岗位上去考虑的，因为不同的企业同样的岗位，基本上是相同的权限；而派生角色则是在根角色的基础上，分配相应的组织级别。派生角色最终分配给用户，使得用户拥有相应组织级别（如工厂或采购组织、采购组）下的相应权限。权限测试的工作是个繁琐而是细致的工作，需在系统实现阶段进行充分测试。

E、表单开发收集
ERP标准系统的报表，并不一定能完全满足用户的需求。所以，需收集用户目前在使用的报表清单，进行归类汇总是否需要在ERP系统中开发新的表单，需开发的表单应写清取数逻辑。顾问应准备按照用户的需求，编写功能说明书，以便开发顾问进行开发。

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四、上线准备阶段
  上线准备阶段的主要任务是数据收集与最终用户的培训。这两项工作都十分重要，用几句ERP行业的话来简述：三分技术、七分管理、十二分数据，其中十二分数据指的就是要确保数据的准确性，否则就是垃圾进去，垃圾进去。当然有些数据并不完全是上线准备阶段来收集的，有些大型的ERP项目，专门成立数据收集小组负责数据收集，数据收集的时间有些甚至是项目启动前就开始收集了，或者项目启动后就着手收集了，当然有些信息化基础好的企业，可能就是从旧的系统里导出即可。
   
  数据分静态数据和动态数据。静态数据如物料主数据、供应商主数据、客户主数据、价格（MM模块称为信息记录、销售模块称为价格）、BOM、工作中心、工艺路线、会计科目等。而动态数据如期初库存、会计科目余额和未清的采购订单、生产订单、销售订单等。数据收集过程中的模板是特别重要的，模板的字段要注释清楚，以便用户在收集过程中无疑义。

  最终用户培训是知识的传移，ERP系统的实施就是个知识传递的过程。基本上遵循外部顾问转内部顾问（IT顾问）和关键用户，关键用户传递给最终用户的过程。在最终用户培训前，一般应由关键用户编制最终用户手册，最终用户手册一般首先介绍下业务蓝图阶段制定的业务流程；然后介绍下该业务流程对应的操作岗位；再编制ERP系统的操作过程与注意事项。

五、系统切换与支持阶段
  系统切换系统主要是将收集的数据导入ERP系统。支持则是在上线后对出现的问题进行跟踪和解决。项目组应讨论制定出系统切换策略。明确系统切换过程中的所有任务清单以及时间点。例如何时导入物料主数据、会计科目、工作中心、BOM和工艺路线、何时导入期初库存以及会计科目余额，以及何时导入未清业务数据等。数据之间存在一定的先后顺序，例如不导入物料主数据，则无法导入BOM等等。切换策略中应明确一些未清数据的导入方案，例如期初应付帐款的暂估，则通过会计总帐的导入方法，还是通过后勤导入采购订单的方法实现等。数据导入过程中，开发批导程序或如SAP系统中LSMW是常用的批导工具。数据导入后，核对数据无误后可以宣布上线成功。上线后即进入业务补单与支持阶段。支持阶段应建立问题清单管理，跟踪问题的解决状态。关于项目实施过程的总结,可参照http://bbs.erp100.com/thread-267122-1-1.html

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   续阿牛的SAP之路-第132章,开启SAP第一个优化项目历程， 该公司在日后的博文中简称为J公司 。该项目已于2012年03月08日上线切换。从2011年11月21日进驻项目到上线切换，历时近4月。

   J公司是国内行业的龙头企业，主营业务是钢结构建筑的设计、研发、制造与施工。正如人无完人一样，企业不可能是完美的。J公司只所以能成为企业的龙头企业，它的核心竞争力在于品牌塑造（国内许多知名建筑由其承建）、钢结构建筑的设计与研发、以及焊接技术水平（焊接技术是钢结构建筑关键技术之一）。可以肯定的是其信息化管理水平不在其核心竞争力范围之内。

   参加该项目之前，百度了一下该项目的有关SAP的相关信息，恰好有几篇“长篇大论”，描述了其对实施SAP项目之前，之中与之后的全过程，往往这类文章无非是实施SAP选型过程中的严谨，实施过程中的艰辛（参加了N个项目，甲方一般均认为自己的项目是最有特色的，最复杂的）和实施过程的成果。参加该项目之后的感触就是：“纸上得来终觉浅 ，绝知此事要躬行”应为“百度得来终觉浅 ，绝知此事要躬行”，恰好阿牛有躬行的机会。

  2006年J公司由国际上四大咨询公司之一负责实施，选择了SAP作为其ERP产品。应该说，从原实施公司以前的实施文档来看，构建的信息化框架还是不错的。从承接客户的项目（通过PS模块建立项目和WBS元素），根据项目生产（通过PP模块创建项目生产订单），根据生产任务与用料清单（BOM）核算用料需求（通过MM模块创建采购计划与采购订单），收货入库车间领料投入生产，完工入库后进入销售业务（通过SD模块关联项目创建销售订单出货），在后勤业务的基础上集成了财务模块。

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  理想与现实之间总是有一定差距。为J公司搭建的总体SAP框架，是需要J公司“跳一跳”才能够得着的，也就是说为了适应和顺从咨询公司为其构建的信息化的道路，需要J公司从管理层面提升，努力去实现的。这对于任何一个企业而言，是通过信息化来提升管理水平的重要途径。信息化永远只是工具，在一定程序上这个工具可以促使管理的提升；但更多的应该是，提升自己的管理水平，使得信息化真正溶入到业务的各个细节，达到以信息化促管理，以管理提升信息化应用水平。

  J公司的SAP应用最终是”走样“的，其应用结果与简单的”进销存“相比都有一定的差距。项目实施过程中选取实施方为国际四大咨询公司之一、选取的软件是ERP行业的老大SAP；在这种情况如果实施不好，应用不好，一般企业只能找自身原因。而往往需从自身原因找原因，无论是个人还是企业，都是需要勇气的。在这种情况下，上SAP项目慢慢就变成了面子工程或者形象过程，于是无论是中层，还是高层都得统一口径：我们公司的SAP实施与应用是成功的，如果说不成功，那就是自己没有做好。换句话说，如果作为下属的你胆敢跟老板说SAP用不好，老板会问这么多企业在用，投入了这么资金，为什么用不好？那么说不好的下属，只能自找麻烦。同样的道理，国家信息化测评中心也会得出一些结论：J公司是信息化的应用标杆。如此，SAP在中国许多企业里，其应用变成了“皇帝的新装”。

  J公司SAP应用大体情况如下：
  1、原材料的需求计划，由物料计划人员根据生产任务和用料定额计算得出。通过WEB界面录入采购需求计划，导入SAP系统生成采购订单。在核算原材料需求计划过程中，是考虑到为哪个项目采购的，但采购需求计划中不体现项目号，也就是说实际上按项目采购的物料，在SAP系统中没有体现。这个原因主要是在实际生产过程中，存在项目之间挪用原材料的情况比较频繁。严格来讲，SAP系统与实际采购业务是脱节的。

  2、采购过程中，存在委外加工的情况，例如供应商A所供的材料，不入库到公司，直接给供应商B加工后，再入库到公司。供应商A结算采购成本、供应商B结算加工成本。也存在采购入库后的原材料，再外发给委外供应商委外加工的情况。

  3、采购入库后，生产车间领用的同时，物料向成本中心投料，车间实际存在结余材料的情况，但SAP系统不予考虑，这是一种标准以领代耗的处理方式。

  4、生产部门根据项目中的WBS创建构件的生产订单（钢构行业称成品为构件），生产订单中带上WBS号码，生产订单BOM中体现了零件(半成品)与原材料,但生产订单BOM无非是体现了构件的层次结构(如构件是由何种零件构成的,零件是由何种原材料组成的).等生产完成以后，根据生产订单入库，库存体现为项目库存。

  5、生产完成的构件进行外发给专业公司（专业公司根据制造公司生产的构件成品，到客户现场负责项目的安装和调试，而制造公司主要负责构件的制造，专业公司和制造公司的交易即为公司间业务），制造公司外发专业公司产品时，SAP系统中将产品项目库存发货到在途状态。

  6、等专业公司收货后，制造公司在SAP系统中将在途的库存进行手工发货，将在途的库存进行出库，表明制造公司外发的货物专业公司已接收入库。

  7、最后一个环节就是制造公司向专业公司收款，通过建立销售订单（能实现收入的那种就可以，不需要与实际物流挂勾），不需要根据销售订单发货，开具发票时，直接根据销售订单就行了。

  (注:J公司下设置了专业公司，主要负责与客户谈判、接单、项目实施、安装调试；制造公司将专业公司下达项目任务，进行设计、生产，并将完成的产品交付给专业公司）；后续的博文重点在分析制造公司的SAP应用现状。

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  SAP软件，ERP行业的绝对领导品牌。以阿牛多年参与SAP实施与优化的项目经验来看，SAP软件至少在功能上的集成性和可配置性，值得赞赏。系统的可配置性，使得一些不具备IT技术背景的人士，可以成为咨询的SAP专家。而功能上的集成性，使得其成为真正一款世界级的ERP软件。   
  如何理解集成性呢？我们来看没有上ERP系统之前如何处理一个简单的业务案例：采购人员在与供应商确定好价格，《价格单》需审批之后，下达《采购订单》给供应商；同时《采购订单》也需要分发给仓库，以便仓库进行采购订单的入库核对与跟踪；供应商根据采购订单送货，仓库管理人员核对采购订单办理入库手续，出具《入库单》，一联自己留存；一联给供应商；一联交财务。财务应根据《入库单》做帐形成会计分录，如借：原材料，贷：材料暂估款。供应商根据《采购订单》，《入库单》入库后开具《发票》，财务人员复核《入库单》、《价格审批单》、《发票》办理入帐手续，形成会计分录：借：材料暂估款，贷：应付帐款。

  上述业务在没有ERP系统之前，如果财务采取标准价格，那么根据《入库单》来做会记分录要轻松一些；如果采取实际价格，那么每张《入库单》要核对当时的采购价格。而且供应商开票时，要核对《入库单》、《价格审批单》等单据，方可入帐。而这些所有的信息，其实都存在后勤的业务链中，SAP能很好的解决这些问题。例如：价格审批后，在SAP系统中形成信息记录；当采购订单下达时，信息记录自动引入到采购订单中；采购订单无须分发给仓库，只需要给供应商就可以；供应商根据采购订单送货时，仓库直接根据系统中的采购订单办理入库，出具入库单，同时自动集成会计凭证；供应商根据入库单开具发票时，财务根据入库单上对应的采购订单，直接发票校验就会形成会计分录。通过这个案例充分说明，SAP系统不仅将后勤业务流之间进行了信息集成，例如价格会自动引入到采购订单中，入库时可以参照采购订单并自动形成会计分录；而发票校验时，系统能自动根据采购订单中的相关信息如入库信息、价格信息等来进行匹配。

  如果实施SAP系统，企业应该需要集成，但实际上没有进行业务流的集成或者业务流与财务流的可以这样说，这样的SAP实施项目是不成功的。J公司的SAP系统是没有集成的，所以说，SAP系统在J公司的实施不能算是一个成功的ERP实施项目，更不能成为行业信息的标杆。例如：从前几篇文章可以看出，J公司的价格引入到了采购订单，根据采购订单办理了入库手续，但后续的发票校验的结果，财务不用来做为付款的依据。入库后的物料在车间领用时，全部耗用到成本中心上，而成本中心的成本也没有按照一定的分摊方法分配到后续的生产订单，制造费用也不在SAP系统中录入，故J公司的生产成本核算没有在SAP系统中进行，后勤生产订单没有起到成本收集对象的作用；于是生产入库和发货产生的财务凭证也无法被财务引用；创建的项目即不能用于核算收入，也不用于核算成本，仅仅是起到一个信息跟踪的作用，PS模块没有在J公司真正使用起来。换句话说，财务的资产负债表和损益表是不从SAP取数的，本来按项目进行设计、生产的业务流程，在SAP系统采用了PS模块，但没有按项目进行收入与成本的核算。

  不可否认，J公司的行业特征决定了SAP系统应用的难度，在后续的文章中，读者也能体味到。

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  大部分机加工生产过程中产生的余料，如何来进行有效的管理是难点？J公司也不例外。其产品加工工序大致为：   
  1、下料；
  2、机加（如车、磨、铣、钻、线切割等工序）
  3、焊接；
  4、喷涂；
  5、装配。
  
  根据阿牛的实际生产经验与近几年的项目经验，发现其实大部机械制造行业，几乎以上的加工工序是具有相当的代表性。而且在“下料”工序中，往往是最终产品（或其组件）基本成型的工序，在这道工序中，往往也是产生余料的工序，同时下料工序往往与原材料仓库领料相关。建议读者以“下料”工序为重点，来研究相应ERP的解决方案。

  而"机加"、"焊接”、“喷涂”等工序，耗用其它材料较少（主要是将下料工序形成的组件进行后续的加工处理），其ERP重点管理之一是工艺路线的制定（包括工时的确定、制造费用在这些工序的分摊规则、是否有外协工序等等，这些工序特别容易产生外协工序，例如机加工序的磨、线切割等工序）以及组件转序管理（如可能机加与后续的焊接属不同的车间，存在车间工序转库的业务）；

   最后的装配工序也是ERP的管理重点，主要原因装配工序会消耗除了自行加工的半成品外，还要消耗大量的外购材料，另外装配工序也是最终产品入库的节点，与成品入库甚至出库有相关联关系。其ERP重点之一是装配工序BOM的制定（例如哪些物料作为反冲管理、哪些物料作直接投料消耗？）

   我们来分析J公司下料工序的实际业务情况（做顾问首先要了解实际业务，可实际情况上是存在一些项目结束了，相应的顾问对项目的实际加工工艺，生产特点不甚了解，依葫芦画瓢是部分顾问的主要工作方式）：

    由于J公司只下成品生产订单（无下料工序、焊接工序等生产订单），所以下料工序的班组长根据成品生产任务，找到对应的图纸，进行加工准备。加工前向原材料仓库领料（J公司原方案是在仓库领料时，原材料直接向成本中心投料），由于原材料是通用的钢材（钢材有卷料、有板料等），往往是根据原材料整卷或整板的钢材重量领料。所以，下料工序的材料区域会存在大量的未加工的原材料（所以，ERP系统不能以领代耗，只能算是领料到车间，并未消耗），这是下料工序的区域的第一个特点。

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  其次，下料工序区域存在加工完成的组件，这些组件是根据成品生产任务以及研发图纸而加工完成的。   再者，下料工序区域存在大量的余料，这些余料正是原材料经下料工序加工后产生的。这些余料没有规则，有三角形状、也有方状以及椭圆状等各种各样形状的余料。而这些余料是可再次利用，加工成其它可用的组件。

  最后，下料工序区域存在废料，这些废料没有再次利用加工的可能，直接做为废料出售。
  简言之，下料工序有如下物料存在：
  1、已领取待加工的原材料；
  2、加工完好的组件，待转下道工序；
  3、余料，待再次加工；
  4、废料，已无再次加工的可能，直接出售。

  由于下料工序之后的组件，直接转入后续工序（如机加、焊接、喷涂）之后，其主要变化（附加值）主要是制造费用的增加，而下料工序涉及诸多物料的转换（如原材料加工特定的组件、余料、废料等），无疑是重点管理工序。经讨论在下料工序增设生产订单。但下料工序的组件对应原材料困难、定额核算困难、余料计量更困难（如何困难请读者去思考？）。所以，这个增设的生产订单是个虚拟的大生产订单，也可理解为下料工序生产订单，且这个生产订单一个月只设一个生产订单。这个生产订单有什么用，如何来使用这个生产订单呢？

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  在以前的博文中，讲述了如何成为一名优秀的顾问？优秀的顾问，更多的是强调一个顾问，例如需要拥有丰富的业务经验，较强的SAP技术基础（拥有利用SAP解决客户业务问题的能力）以及项目计划及推动能力，当然沟通能力同样是十分重要的，一个优秀的顾问拥有深入浅出的讲解能力。优秀的顾问是成为受欢迎顾问的前提，但优秀的顾问并不一定见得会是受欢迎的顾问。
  在生活与工作之中，往往不见得是业务能力强的人，是大家愿意与之交往的人。参与诸多的项目，总结出什么样的顾问才是受欢迎的顾问，而同样也列出什么样的顾问是不受欢迎的顾问？

  1、你好，我是****，你是**吗？
  200*年7月，阿牛从宁波前往东北某项目参加SAP项目，由于飞机延误问题，最终改签宁波到大连，然后坐火车从大连前往东北，一路颠簸到了项目地。跟项目经理通了电话，对方告之具体项目地点（例如什么路，什么楼，第四层第几间办公室）。费了九牛二虎之力最终到了项目经理的办公室，跟对方打了个招呼算是报了到。整个过程感觉没有什么不好，也没有什么好。

  200*年7月，阿牛参与东北的另外一项目，项目经理提前打电话询问了具体的航班，由于是晚上的航班，航班到了东北，项目经理打来电话问及行程的事情，并说要到路口来接。当时委婉拒绝了，大晚上的不想麻烦人家。结果快到宾馆时，项目经理到了宾馆路口的街道上来迎接，初次见面谁也不认识谁。项目经理老远就说：我是****，你是****吧？当时一听这话，感觉心里暖暖的。这比：你是****吗？这种居高临下的口吻似乎要好多了。由于比较晚，然后在路旁边吃了点东西，一瓶啤酒、一碟花生米远一下子拉近了距离，这比什么宾馆里点几个大菜的感觉要强多了。

  同样，20**年参加一个新的项目，是朋友推荐的，后来进项目之前，朋友聚集大家一起吃了餐饭。在吃饭时，项目经理问朋友，他叫什么来着（项目经理当着我们大家的面，向朋友问本人的姓名），感觉也是一般般。

2、这个我知道了？
  有才是件好事，但自傲就是件坏事。参与一个项目上，项目经理召集几个顾问问及一个业务解决方案的事，其中一个顾问提出了自己的解决方案（说实话这个顾问提出来的方案并不太好，或者说是含金量比较低的方案），这顾问还没有说完，项目经理马上接话，这个我知道了。言语中能看出一些否定，夸张地说还包含一些轻视。从这个过程来看，项目经理还想证明一件事情就是其实许多事情他是知道的。相反，如果等这个顾问说完他的方案，然后项目经理说，嗯，这个方案真不错，到时我们再比较比较看，定个最适合的方案。

  同样，另外一个项目经理，讨论项目上的事，大部分是项目进度（这个项目经理最关心的事），如果遇到技术问题，也是让顾问们之间相互讨论，共同出方案，甚至让顾问自行定方案。如果方案有风险的话，项目经理会提出自己的建议，但非特殊情况下，他不会去轻易决定一个方案。这两个项目经理最大的区别就是前者更愿意去证明自己，大大小小方案的决定者。而后者更愿意关心应该关心的问题，并充当一个协调者的身份。

是恃才自傲？还是虚怀若谷？其实每个人有每个人的生存之道，每个人有自己的优点与缺点，如果恃才自傲，即拿自己的优点当成自傲的资本，那么你的缺点就可能成为致命伤。


3、品质改变世界
  品质改变世界，这是国内某民营企业的口号，这句话不仅适合企业，也合适个人。“有德无才，培养着用”、“有德有才，大胆着用”、“无德有才，小心着用”、“无德无才，坚决不用”，说明一个人的品质是非常重要的。人的品质内涵丰富，一言难尽。参加项目，接触时间不会很长，也难以分析出一个人的品质如何，正所谓“路遥才知马力”。但作为一个顾问或者项目经理，好的品质表现在“担当和守信”。

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4、控制好情绪   
     "好脾气,好未来"。好的性格，是决定一个人是否受欢迎非常重要的因素。我们说一个人的好的性格，是指在遇到挫折、困难、指责、委屈、误解等不利条件下的表现出来的一种淡定、宽容的心态，而不是针锋相对，理论高低与对错来证实自己是正确的。其实这个社会上，许多现实的情况是很难分清楚什么是正确的、什么是不正确。现实有时就如故事一样，“故事里的事说是就是不是也是，故事里的事说不是就不是是也不是”。所以，不要太计较。这不是说不要立场和原则，其实立场与原则不要太多，根本几条就行。例如人家无端指责，只要不伤害到人格或者人身攻击，没有什么大不了的。“多大的胸怀，就会为多大的事而去计较”。

5、成就他人   
   为了证明自己的存在，也为如温家宝总理所说的“活得要有尊严”，每个人都希望在自己的领域里取得一定的成绩，并获取他人的认可与价值。但一个人为了成就自我，不应以自我为中心。例如不能通过证明他人没有你牛B，而来证实自己的能力。有些顾问就是这样的，确实业务水平高，能力强，但在与顾问之间沟通时，居高临下，过份强势，很想通过事实来证明，他才是核心或者是主导者，其实大可未必如此，其实这个社会上没有人喜欢被人证明比别人差；同样这个社会上没有人不喜欢被人证明自己是牛B的，关键是这里有个“被”字，如果自己主动去证明自己牛B，大可未必。成就他人，是一种胸怀的体现，其实最终也能成就自己。

  几年顾问生涯，  阿牛还是有点小感想的，也时常通过许多现象去反醒，争取以后做到“一日三醒”。以前在企业里的一次年度经营会议，总经理要求阿牛写一份PPT，介绍公司的信息化应用水平，作为整个年度经营会议的内容之一，向董事长汇报。阿牛发挥了自己的专业水平，PPT做得精美，汇报也比较成功，颇有点小成就感。应该说这件事阿牛是用心做的。也因为此，总经理日后的PPT总要求阿牛做为核心人员之一，参与讨论与制作，但阿牛没有像自己做PPT那么用心了，其实这是缺乏成就他人的思想，更何况总经理在某种意义上决定你许多东西的人。其实无论是上司，或者是同事，应该有成就他人的想法，最终也能成就自我。正所谓，助人自助。如果你上司的事，能比你自己的事还用心，那么，你不牛B也不行。

6、关于TB（tEAM building）   
   顾问的TB就是聚餐。一些正规的项目，例如IBM的项目都会有TB。夸张的说，凡是正规的TB都让顾问之间、顾问与项目经理之间产生不了多少凝聚力，无非就是吃餐饭，给顾问自己省点饭钱罢了，这是夸张的说法。项目中有核心，往往是项目经理（当然也有可能是项目目标），无可厚非；而TB如果也有核心，例如是项目经理，那TB就是给顾问省饭钱，吃完之后，偶尔有些顾问还会说不好吃。

  但顾问之间或顾问与用户之间的TB，完全不同，因为这个TB里面有感情因素在里面。而且这个TB的过程里面没有所谓的核心，要说核心就是更加一步产生大家之间的感情。所以非正式的TB有时比正式的TB会更受人欢迎。

  不过话要说回来，有些顾问也实在是大小气（包括一些男性顾问），顾问之间常吃饭聚餐，几乎从来不付钱，其实这是小事，但你如果想成为一个受欢迎的顾问，那就很难了。远有陶朱公（范蠡）三聚三散的故事，近有中国首富三一董事长（梁稳根）所说的，心离钱越远，钱离口袋越近。就能证明，做人还是要大方一些。

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  一般情况下，下料工序产生的零件，应建立单独的生产订单，通过生产订单产出零件的同时，按理论重量消耗对应的原材料（主材）。而且在研发设计时，也会明确零件的图纸（用于确定物料编码）、所消耗用的原材料及数量（用于确定BOM）。

  但实际情况是，研发设计时，消耗用的原材料型号与规格（包括定额数量）是理论上的，实际生产情况下，往往存在大量的替代料，例如BOM中确定消耗原材料物料为A、实际使用的原材料物料为B，尤其是使用余料生产的零件，更是存在实际消耗与理论消耗的不一致现象。而且下料工序设置的生产订单BOM组件会采取自动反冲功能（如果采取手工投料，将会极大的增加生产人员的工作量，因为要确定正确的物料及用量，而且存在较频繁替代料的情况下，研发设计的BOM将在生产管理中失去作用），所以自动反冲组件将会出现物料的消耗错位（物料替代的情况），这是其一。其二是研发确定的消耗数量（重量）是理论上的，即使考虑损耗率等情况，也存在实际消耗物料重量与按BOM理论消耗之间的差异，如果前者>后者,将出现物料库存短缺;如果前者<后者,出现物料库存盈余.

  要解决SAP系统物料错位与短缺的问题，有两种解决方案：一是开启消耗物料的负库存；二是允许COGI错误。无论是负库存还是COGI错误，均需在月末进行处理（订单结算前）。那么负库存与COGI的处理需要在一定的理由下进行，如果没有一定的理由会给车间管理留有太大的随性意，而这种理由又是很难被上层管理层所接受。

  简言之，SAP系统建立单独的生产订单来管理下料工序产出的零件，并消耗所用的原材料。最大的问题在于SAP系统是按理论去进行的，存在替代物料的情况下，如是不修正生产订单BOM，以及理论消耗数量与实际消耗数量之间的差异，最终导致SAP系统与实际业务的“两张皮”现象。

   将视眼再放长，从关注单个零件的生产，转向时间以月为单位，整个下料工序的生产：实际情况就是下料工序产出了若干个零件；消耗了不同规格、重量的原材料；同时还产出一定的余料及废料。在SAP系统里建立一个”下料生产订单“。
  A、消耗原材料：当下料工序领用原材料时，则向该订单投料（以领代耗）；
  B、产出零件：当下料工序产出零件时，则向该订单进行收货；
  C、余料重量：增设余料物料编码，余料的计算方法以月为单进行统计：余料重量=上月末余料的重量余额+本月向订单投料的原材料重量-本月产出的零件的重量-损耗率（如本月投料重量的一定百分比，可以理解为废料），余料以副产品的形式”下料生产订单“中产出。
  D、余料价格：余料既然当成副产品，就是以固定的价格来标识其成本，那么其价格可以每月更新一次，余料的价格可以参照：余料价格=（本月投料主材金额+上月余料金额）/（本月投入主材重量+上月余料的重量）。

  这种”大锅饭“的解决方案，存在一定的优点：
  A、正向投料，解决了SAP系统消耗原材料与实际领料的一致性；而不是按理论的BOM去消耗，解决了替代物料的情况。
  B、有些零件是余料来生产的，按照大生产订单的角度来看，相当于”中间料“而不予关注，而重点关注一进（材料消耗）和一出（零件产出），而现场“五花八门”的余料，在SAP系统中建立唯一的余料物料编码进行管理，这种混合余料的管理方式，实现复杂问题简单化。
  C、相对一个零件建立一个生产订单而言，生产订单量减少，后期生产订单关闭、结算；COGI或负库存的工作处理量减少。

  同样建立一个“下料生产订单”，它的缺点就是：
  A、零件的实际成本是以“每个零件的重量”来平均“大锅饭的总价值”平均而出来的，其计算公式可以理解为：零件 实际成本=某零件的重量*（上月末余料的总金额+本月投料的总金额-本月末余料的总金额）/产出零件的总重量。如果不同的零件产出，消耗的不同规格型号的原材料的价值差异巨大，那么零件的实际成本就被平均了。
B、有些原材料领用并没有消耗使用，在SAP系统也会当成余料处理（与实际业务不吻合），所以建议月末时减少这种不去加工而去领料的现象。

  实际上，关于J公司下料工序的解决方案，是在建立一个生产订单与若干生产订单两个方案之间的权衡比较。我们一直认为，一个优秀的业务顾问就是根据客户的实际业务，提出两种或以上的解决方案来供用户选择。解决方案的提出一定是基于实际业务；同时解决方案需要有优点与缺点的分析，以及方案之间的比较。顾问需提练解决方案的精华部分，尤其是给企业带来什么样的改进和取得的收益。不同于实施项目，实施项目方案侧重是否可行？而优化项目，方案更侧重带给企业什么的收益，这是上层管理者特别关心的。

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  2011年11月下旬乙方三个外顾问以及 甲方项目经理以及三位内部顾问共同参与 了 J公司的优化项目，乙方项目经理兼财务成本（FI/CO）模块、生产计划（PP）模块与物料管理模块（MM）各分配了一名外部顾问。来项目之前，甲方没有明确项目优化方向和目标，期望乙方顾问通过了解现状提出解决方案。这种没有题目的“作文”，既给顾问留足了遐想的空间，又给顾问的能力提出了挑战。我们顾问想当然在财务优化方向还是生产优化为主导方向之间进行猜想和遥摆。

   这个项目有几个特点让顾问感觉“幸运”，甲方项目经理是个宽容的人，而同样乙方项目经理也是个包容的人。再加上甲方三个内部顾问综合能力特别强，除了本身业务能力出色外，还在外部顾问与业务人员之间起到了桥梁作用。这些因素给外部顾问提供了极大的帮助，以及发挥的空间。从项目进驻到结束之后，项目组内部充满着“和谐“。在项目经理的总体引导下，大家稳步推进项目的进展。所以，一些项目中，甲方项目经理或内部顾问以审视甚至挑剔的眼光来看待外部顾问，站着自身的角度来考虑问题，有意无意将外部顾问推向对立面，给外部顾问造成较大的压力。而J公司项目组甲方项目经理与内部顾问，认为项目的目标就是对J公司的SAP项目进行优化，大家共同战斗在一个团队里。

  下料工序SAP解决方案的提出，J公司SAP项目整体优化方案浮出水面：
  首先：原来向成本中心投料的原材料，改为向”下料生产订单“投料消耗；并通过”下料生产订单“的结算，得出下料工序产出零件的实际成本（由于下料工序零件没有标准BOM，其标准成本的核算过程为：将研发设计时零件消耗的材料和重量，通过特性值放到零件物料主数据的分类视图里；而制造费用通过自定义的表进行定义，再通过开发程序，实现在创建零件主数据时取其分类视图里原材料的物料编码的成本和数量作为原材料成本，再加上制造费用自动计算标准成本，其标准成本不每月更新）。

  其次：“下料生产订单”产出的零件，作为后续成品（构件）的BOM组件之一，再加上其它工序所消耗的物料，构成成品（构件）的完整BOM，并建立成品（构件）的工艺路线，成品生产订单带上项目中的WBS号码。成品（构件）生产订单的建立相对标准，例如有标准的加工工艺路线，完整的BOM；通过后续的报工实现工序物料的自动反冲，成品完成时通过生产订单收货完成生产计划模块（PP）的操作过程。而成品（构件）的实际成本核算过程也基于对应的生产订单。

  该项目比较”诡异“的就是其制造费用的分摊原则和大量功能性的程序开发（J公司称之为“一条龙”程序，即通过SAP一条龙程序为业务部门提供全方面的服务），还有研发部门不考虑“借用件”的设计现状带来的困惑在接下来的博文中进行简要介绍。

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  特殊之一：研发设计不考虑通用件（或者称为借用件）   项目J公司所有的产品是按项目设计与生产的，所以成品几乎没有借用的可能性。但同一个项目之内或项目之间，不同的产品有许多零件是通用的，但研发设计部门完全漠视“通用件”的存在，按项目中所有的成品及零件出一整套图纸，并编制对应的图号，而SAP系统以是图号为依据分配物料编码的（试想除了图号还能以什么规则来进行编码的分配呢？），这样一来就存在如一个项目内“通用件”存在不同的物料编码，在实际生产任务分配时，作业班组在接收生产计划时，还要查看图纸，一旦发现图纸相同则合并生产（对于作业班组是同样的零件），如此生产完成的零件，无法对应是以哪个物料编码进行入库，会导致后续成品（构件）的零件消耗问题。

  特殊之二：一条龙服务
  批导功能主要是适合重复工作量较大的情况，以批导替代单个录入减少录入人员的工作量，同时一定程度保证数据的准确性，而且批导功能一般不会应用在功能性程序上。但J公司不同，在这里几乎看不到SAP标准事务代码的使用，典型的一条龙程序功能为：通过一个数据模板，导入SAP系统时，首先自动生成物料编码并扩展各视图参数；然后自动创建生产订单；在创建生产订单时自动生成订单BOM和订单工艺路线；尤其是J公司另外一事业部在此基础上，再自动实施生产订单的报工与入库，这样的程序真需要想像力。我们可以发现通过这样的“一条龙”程序，极大提高了工作效率，但这样的做法，至少可以得出以下结论：
  A、实际业务与系统的两张皮现象：由于J公司生产周期是比较长的，例如有些生产订单的生产周期是一周或以上，而报工应是实时数据，以便于掌握生产进度，而一条龙程序的做法完全是为了套帐，将本不属于同一时间的数据一同录入。
  B、职责不分：例如往往生产订单的创建者，生产订单报工者以及生产订单入库者之间是由不同职责的人员完成的。他们之间的权限是互相排斥的。
  C、运维难度：越是太集成的程序，适应性差；业务的稍微变化，一条龙程序将不适应而需要进行修改，这样失去了SAP软件的灵活性。给运维工作带来困扰。

  不过有时也要理解企业的难处，试图将程序进行分解，使用标准功能例如由A人员来创建物料主数据、B人员来创建BOM和工艺路线、C人员来创建生产订单、D人员来进行生产订单报工、E人员进行生产订单入库。本为由1人来操作，变成由5人进行操作。无疑增加了相应人员的工作量，”新劳动法“在增加企业用工成本的同时（员工又认为工资的增长幅度不如CPI上升得快），没有激励员工的工作积极性。所以，在实施SAP项目过程中，也能看出”一条龙“的存在的合理性和民营企业的尴尬，以及背后折射出深层次的社会问题。不过不同于民营企业，在国有企业实施SAP项目时，在采购订单在发票校验（T-CODE：MIRO）前，需由采购人员事先进行发票预制（T-CODE：MIR7）；同时在销售发票生成时（T-CODE：VF01），再由财务人员进行下达（T-CODE：VF02）；分开当然也有其道理，不过这事不太可能发生在民营企业，不得不惊叹SAP的伟大，谁说SAP软件没有考虑中国国情呢？

特殊之三：制造费用按“大类分摊”
   一般情况下，制造费用取各个生产订单的工时；或者取生产产品的数量和重量作为分摊标准进行制造费用的分摊。J公司认为无论是工时还是产品的重量均不是最公平的方式来分摊制造费用。因为J公司生产的产品没有规则，几乎类似于劳斯莱斯，采取人工打造的方式，我们在J公司主打产品的车间里看不到流水的作业。所以作业工时不能作为制造费用的分摊标准。J公司无论是原材料还是零件或成品，主要组成部分就是钢材，以加工产品的重量为分摊制造费用呢？J公司认为不合适的原因在于，某类产品体积大，重量重，但其制造过程非常简单，占用制造费用并不高。

  基于上述特点，J公司将产品分成大类，就像汽车一样，分成发动机类、塑料件类、整车类一样，将大类定义成物料组，分配到对应的物料主数据中。在同一大类里面，以重量为标准进行制造费用的分摊是合适的。所以J公司的制造费用分摊规则基本如下：
  首先，按不同车间收集制造费用（不同车间设置了不同的成本中心），然后汇总整个工厂的制造费用；
  然后，按产品的大类，设置对应的成本中心，即一个大类设置一个成本中心；按大类的分摊系数（例如A大类产品制造难度系数大，分摊系数为1.5；B大类产品制造难度一般，分摊系数为1；C大类产品制造难度较低，分摊系数为0.8)，结合当月大类产品的重量以及分摊系数进行加权，来计算每月大类成本中心应分摊整个工厂的制造费用金额。
最后，根据不同物料主数据的大类(物料组），在生产订单中增设一虚拟加工工序(该加工序工作中心对应的成本中心为按产品大类划分的成本中心），该工序作为成本工序收集点，报工值取报工数量*产品对应的重量，然后以此值来再来分摊某大类成本中心分摊的制造费用金额。
  
  J公司特殊之外，并不见得有太多的参照意义，读者不见得要认真研究，特殊情况下的特殊方案罢了。其实，随着项目越做越多，在SAP技术上基本上就是“炒冷饭“了，有可能一个半年的项目，接触的新功能也就是那么一个点。所以，不要迷恋SAP技术，不同的项目环境、不同的业务背景、不同的人，应该采取什么样的沟通方式，换句话说，做人显得越来越重要。

  J公司优化项目，在一定阶段性上应该算是比较成功的， 实现了基于业务的SAP集成性。关于J公司项目的文章也告一个段落。在接下来的文章里，会介绍新的项目历程，新的项目里，阿牛以PS与PP两个模块的顾问身份全程进行了参与，并进行整体项目方案的设计，无疑这也是个值得留念的项目。

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   近段买了本韩寒的《青春》，居说韩寒的书大部分读者是愤青的80后，90后。这是书中的部分内容，转载如下：

  这是一个大部分网民都未必熟悉的群体，你看论坛上很少有现役的富士康员工向大家讲述关于自己员工跳楼的故事和自己的生活，因为他们都没有这个时间甚至能力。外面的灯红酒绿和他们一点关系都没有，连对爱情的憧憬都没有，这个世界上没有第三者，现实是最大的第三者。也许唯独在跳楼的时候，他们的人生价值才有所体现，那就是被当作一个生命被提起和记起，可惜现在又变成数字了。心理辅导是没有用的，当我看见我们的女人搂着有钱人，有钱人搂着官员，官员搂着老板，老板搂着林志玲，你怎么给我心理辅导？一打听，同学们混得都更惨，有混得好的男同学，那是靠家里，有混得好的女同学，那是嫁得好。别人都羡慕你在富士康有社会保障，按时发工资，安排住宿，加班还给钱。你说你像个机器，别人说自己像包屎，方圆几百公里内，连个现实的励志故事都没有，这就是很多年轻人的生活。

  如果将他们的薪水涨十倍，会不会没有人跳楼？只要别通货膨胀十倍，当然没有人再跳楼。当然，老板也不会这么干，就算老板这么干，也会被勒令禁止。在未来的十年里，这些年轻人都是无解的，多么可悲的事情，本该在心中的热血，它涂在地上。

   每个人为了自己的未来而在努力和挣扎；如果不是总以为未来会变好，不知道在中国这个拼“我爸是李刚”的社会里，还有多少人有信心继续挣扎下去。是应该写篇文章感谢SAP软件了，因为SAP软件，喜欢上了德国，喜欢上“德国战车”，也消除了这个曾经挑起两次世界大战的民族的偏见。对于德国是不了解的，但因为SAP，甚至认为日耳曼民族世界最优秀的两个民族之一，因为它的严谨和优秀，缔造除了宝马、奔驰高品质的品牌，还有世界上最优秀的ERP产品——SAP。SAP软件没有找到温家宝所谓生活的尊严，但至少它还让热血流淌在心中，社会抹平了少时的棱角，却因为SAP，至少还能有机会保留些许的“愤青”和“不理性”；也许不是因为SAP，也不会有心情来欣赏本是80后，90后购买的《青春》，所以，SAP让自己有机会保持一些僻好，这是值得庆幸的事。

  余世维在培训课程上讲了一个故事：到德国朋友家做客，德国朋友问喝水还是咖啡。余老师说喝水，客人问喝多少，余老师说来一杯。结果客人倒了满满的一杯，余老师喝了一部分，余下的留在杯子里，在中国这种事情99.9%都是这样。走的时候，客人生气了，你让我倒一杯，却只喝了2/3，你在浪费我们日耳曼的资源。后来余老师知道，在德国做客喝水要求一杯就是一杯，或者半杯，或者1/3。这就是德国民族的严谨（中国人理解的死板）。这种严谨的工程师文化，充分体现SAP软件的功能上。这个世界上SAP软件外，可能没有任何一个东西，在接触8年之后，还能保持着狂热的激情。8年足可以让一对情人完成从相恋、相爱、结婚、生子、冷漠、离婚整个过程；我不能说是SAP专家，有多了解SAP，但8年甚至未来时间的喜爱，却是最真实的。

  SAP是完美的，尽管有所谓的“SAP画皮”事件，尽管有太多的中国用户诟病其操作界面，尽管有应用失败的案例，尽管还有....所有这一切，都不能阻止SAP是地球上ERP市场上无可争议的“王者”，如果说SAP缺陷，也正是这种缺陷才彰显SAP产品的完美。总有人喜欢拿SAP与Oracle来比较，分个高低。因为不懂Oracle，甚至一定意义上对SAP的了解也是冰山一角，不懂就没有资格去发言，这个世界上很少有人既懂SAP，又很懂Oracle（要了解应该也只是表面现象），所以，它们的比较没有意义。所以狭隘的地认为，SAP优秀得没有竞争对手。

A_NIU

结束了4年多的外部顾问职业生涯，开始走上了“从良”的道路。重回到企业内部，从乙方的外部顾问转为甲方的内部顾问。角色的调整是必须的，乙方外部顾问输出更多的是自己经验与技术，而尽管SAP内部顾问更多的仍是从事技术工作，但不得不考虑“企业政治因素”。

  恰好，重回的企业是4年前离开的天元集团。所不同的是，天元集团从4年前产值的200亿，提升到现在的300亿，每年提升的幅度跟GDP差不多，同样也赶上了CPI的增幅。同样所不同的是，天元集团的人事调整变化很大。社会在变化，企业在创新，如果每个人跟不上社会进步的速度，其实就是退步了。

  回到熟悉而陌生的环境，特别感谢给予机会的朋友与同事。天元集团从2012年7月启动了新一轮的SAP升级计划，聘请IBM公司作为咨询实施方，可以这样说，天元集团此轮的SAP升级项目，是经10年启动SAP项目以来，史上最大的一次IT投资。作为SAP内部顾问参与这样的项目，无疑还是幸运的。

  适应能力是职场中必须修炼的一项基本功。近一个月的从良道路，总结一些心得：

  一、明确自己的定位：什么样的角色，做什么样的事情，说什么样的话，一定要匹配起来。例如原来是外部顾问，现在是内部顾问，应该是辅助的身份去协助外部顾问完成共同的目标与任务。当然在关键用户与外部顾问起到适当的平衡作用。内部顾问与外部顾问不应该有对立的情绪，例如外部顾问在知识面与见识一定很广，而在具体企业的熟悉程度上不如内部顾问，所以内部顾问应该以学习、协助、甚至欣赏的态度来与外部顾问共同工作，而不应该是以监督、挑剔甚至挑战的心态来对待外部顾问。当然外部顾问也应该学会与内部顾问与关键用户共同商讨，共同学习的态度共事，每个项目对于外部顾问也是个学习的过程。

二、慎言慎行：职场应该是个阳光的、快乐的场所。每个职场人员应该以一个阳光、乐观的态度参与到工作中来，但不可否认的是，职场有其规则，甚至有一些雷区。我们不提倡职场中的小圈子，也不要刻意去参与到各种小圈子，但因为各种原因每个人又会置于各种小圈子中。所以，慎言慎行才会免于给自己带来不必要的麻烦，流言的速度远于台风。而且因为自己不适当的言语，给双方造成的误解与不信任，需要付出沉重的代价去弥补。

三、不犯重大错误，不犯重复性的错误：业绩固然重要，但每个人的智商、情商和见识，到了一定层次之后，其实差距并不太大。而往往出局的不是业绩做得最差的，而是谁先犯错的。企业会有一些刚性的规定，设置一定的高压线。要学会避免接触这些规定或高压线。

四、建议方式、态度比建议内容更重要。在日常工作中，会有个人的一些好的想法需要与领导去沟通。这样的结果一般会是这样：一是领导听完之后，就完事了；二是领导听完之后，去执行了，但领导希望这是他（或她)的想法;三是领导责成提建议的人去完成这件事情.先不论结果如何,往往建议方式、态度比建议内容更为重要。首先，有些建议最好私下与领导沟通，而不是公众情况下与领导去沟通，这样就会有表明自己有“独特思维”的能力，而恰恰好领导却又没能考虑到；例如员工A当众跟领导提了个好建议，领导想了想这样问答的：你为什么不早是这个建议？或者你提的这个建议我们早就考虑到了，但目前不适合做等等。其次，提建议时，态度要诚恳，而不是刻意突出自己的能力。而且要考虑提出建议之后可能出现的结果。采纳的结果是如何？不采购的结果是如何等等。

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  用户在创建信息记录时提出了该问题:供应商X在工厂代码A对应的公司代码A中并没有创建,而是在工厂代码B对应的公司代码B中已创建. 而物料编码在工厂代码A中已创建,在创建信息记录时输入该物料编码(属工厂代码A)、工厂代码A,供应商X，系统允许创建信息记录成功？用户认为既然供应商X在公司代码A中未创建，就不应该创建此类信息记录。

  在创建信息记录时，有以下选项：
  1、物料编码：应在工厂代码中创建,例如工厂代码A;
  2、采购组织：采购组织与公司代码、工厂存在分配关系；采购组织不一定要分配给公司代码，如果要实现集中采购，即一个采购组织可实现与多个工厂对应，且多个工厂可以属于不同的公司代码，从而实现采购组织多公司采购。
  3、供应商：供应商如果需要具备采购功能，则需要在采购组织项创建；如果需要具备财务功能，则需要在公司代码中创建。
  4、工厂：（如果后台在条件层面没有限制工厂必输或非必输，则工厂代码为可输或非可输项），工厂应分配给采购组织，工厂代码也应分配给公司代码。

  总结在创建信息记录时的关联关系:
  1、物料编码->工厂（前台创建物料主数据时进行关联）
  2、工厂->公司代码（后台分配）
  3、公司代码\工厂->采购组织（后台配置）
  4、供应商->采购组织/公司代码（前台创建供应商主数据进行关联）

  经过测试，SAP系统并没有要求在创建信息时，检查供应商所有的公司代码的匹配性（通过后台工厂代码关联到公司代码）。这一特征表明，信息记录的定义与工厂代码有可能相关（后台定义是否必输工厂），但与采购组织一定是相关的，即在创建信息记录输入的采购组织、与供应商创建时的采购组织一定是要匹配的。

  SAP这一特征是合理的，举列说明，某集团公司设置一采购部门，该采购部门负责集团下属所有公司统管物资的采购（集中采购），在引进供应商时，该采购部门与供应商谈判并定价（基于采购组织），并创建信息记录（此时的供应商主数据在采购组织层次创建），这个时候的供应商可以不扩展公司代码，当该供应商与集团下属某公司发生业务时，才将供应商扩展到指定的公司代码，并沿用统一的价格。

  所以，定价是基于采购组织的，这也是采购组织的一个功能，而与供应商属于哪个公司代码并无关联。如果要实现分散采购，那么采购组织则要分开设置，并与对应的公司代码/工厂对应，从而实现基于公司代码/工厂的定价（实际仍是通过采购组织）。