[讨论]ERP项目实施过程中最最痛苦的事是……

lqx_4809

mauss 发表于 2009/10/30 07:49
最郁闷的是莫过于项目实施过程中，高层领导重视不足，最终用户参与程度不够，在流程讨论、流程蓝图绘制的时 ...

同感啊！                                    

qjcjerry

ERP的实施最重要的是甲方负责人的认识问题，如果不能明确的意识到上ERP产品的目的，项目最终肯定是以失败告终。
进行ERP产品的实施，和自行进行研发的最最要的区别是避免了系统依赖个别开发人员的能力，排除系统稳定性和可扩展性方面的隐患，同时可以通过引进外部顾问，快速学习和借鉴其他成功案例，避免走弯路。
如果一个项目的甲方负责人把项目当成开发项目来做，项目走开始就已经失败了。

huangjianhuihui

我觉得最重要的就是高层的重视，如何赢得领导层重视，这对项目经理的要求很高。之前跟着做了个项目，项目始终没有得到高层的实际重视，项目经理沟通得到的也只是领导在启动大会上的讲话、拍板，就没下文了。结果导致我们蓝图设计时关键用户不参加，派基层人员来；培训完后集成测试还得一步一步给客户演示；最终用户手册自己编写；静态数据搞了一个月出来了那么几条；搞得我们项目经理只能整天去领导那告状。。。。其实，领导层真正重视了，顾问们做的项目才有价值啊

crpp_ym

高层领导支持不够最郁闷。如果项目高层支持不够，很难在资源上有保证，而且任何事情都阻力重重。

征途

需求一直变化，前期业务参与不够，上线后不断提新的需求，而且业务一直变化

邢义波

项目实施过程中最难的是第一如何获取有效沟通，如何就产品专业语言转化为客户方业务通俗化语言；第二项目实施人员个人的经验和有效沟通技巧。

邢义波

suhao999 发表于 2009/11/3 09:21
企业一把手的重视程度和中、高程管理人员的认识水平是关键

非常重要，发自肺腑的支持

邢义波

qjcjerry 发表于 2012/10/31 09:01
ERP的实施最重要的是甲方负责人的认识问题，如果不能明确的意识到上ERP产品的目的，项目最终肯定是以失败告 ...

很多情况下，甲方负责人尤其是甲方项目组经理对ERP的认识是一知半解的，他们也知晓ERP好，但好在哪里，具体能产生什么效果，在项目实施初期是并不清晰的。因此此阶段如何和甲方项目组经理进行有效沟通，获得他的实际支持是项目得以有效推进的关键，对此您有怎样的见解？

kane97

唉，我目前进行的是三期项目人事、工资管理，前二期都是三大库管理和采购管理，就我负责这块是牵涉到各个部门的利益多了，客户这情况又很复杂，各个分厂的工资管理都是各分厂自己负责，操作人员在基层领导的支持下变着法的抵触程序，这客户的一把手领导又是三天两头的提出新需求，一句话，难呀。。。

panry

Gulx 发表于 2009/10/29 15:13
我现在做这个项目很郁闷，我是乙方的实施顾问，这个项目我们公司的支持力不够，甲方那边的项目组人员执行力 ...

个人觉得项目沟通不畅最大的因素就是----认识不足和没有获得相应的尊重引起的。针对这个观点我做个简单描述解释。由于我们或者对方对某一层面或某一领域不熟悉认识不足，就会造成工作做得不够细致------工作不细致，这就是对别人的不尊重；反过来，由于这种不细致，别人回馈的也是不尊重--他也不清楚。这样就造成了沟通不顺畅。有时我们不熟悉的我们喜欢逃避，我们熟悉的就滔滔不绝，这是我们好多从事技术人的性格；还有就是我们做技术的有个很大的特点就是一般都是站在技术能否实现的角度问题就思考问题并为之寻找解决办法；而销售或者管理型的思维则是从人性的角度去考虑。一家之言。

本人作为甲方项目顾问心得如下
1--公司架构框架更改（涉及大的流程，与各子公司的交易方式等，无长远规化，物料编码前瞻性不强，公司业务发展新行业性强的产品无法满足等）
2--决策层无ERP相关概念，总认为ERP就应适应公司流程，而无视公司内部非正常业务流程
3--人员变化对项目会带来一定的风险和麻烦

aixgd

现在移动终端的项目就很郁闷，双方领导都不给力，搞的方案乱七八糟，需求无限制的增减，产品功能不稳定，实施人员也不给力

vities

panry 发表于 2013/1/29 11:29
个人觉得项目沟通不畅最大的因素就是----认识不足和没有获得相应的尊重引起的。针对这个观点我做个简单描 ...

认识不足  - 行业或业务实践不够。经营管理人员的压力在哪里？你能理清他们的思维模式吗？你会帮他们提供好的建议吗？

panry

看到了好多同行的精辟言论。都很实在。不过本人觉得，项目中最痛苦的事情应该是沟通，沟通不到位或者相互的责任、目标等不清晰是真的痛苦。由于时间关系我简要说下供大家探讨：1，项目负责人支持不力，说明沟通不到位，没有引起足够的重视或者支持，因为他不知道你要什么，怎么支持啊；2、需求一直在变，说明事前没有清晰的规划，或者没有深度沟通让对方确认你的目标，和实现目标的方法以及障碍；3、时间不够，费用超支等，都是沟通不到位，协调不下去，其实都是沟通的问题。等等，这些我认为大部分跟沟通有关系。而沟通最大的障碍就是我们的纠结，自我意识。例如我们会把责任分的很清楚，而不去换位思考，责任在清楚，人家没有我们专业啊，人家不懂啊，我们又说不清楚，人家怎会跟我们在一条线上配合我们支持我们呢？请大家多多发表下意见。这样有利于我们以后在职场上活的更好点。仅仅个人之见。

gysxp

我现在很痛苦知道吗？要从选择ERP开始说起，我们一边努力的去调研选择软件，谈差不多了，领导那边直接拿了一份合同过来，领导已经定下来了，但是签合同的这家我们从来没有调研过。实施的时候软件方只一个人过来，我问你们的人呢，他说就这点项目一个人够了，因为有领导给撑腰，实施不给力，中间的痛苦大家都知道了。上线的时候在使用方面领导不给力，没有大力的支持最后失败了。失败了不怕重新实施了，反复实施、上线、领导不给力就这样搞了三次了，现在又要搞第四次了，我想哭啊……。

micava

有些公司买了软件，硬件跟不上，网络老掉线，IP地址没有一个规划，老是变来变去，有的居然把ERP服务器当办公电脑给使了！
更要命的是没有一个懂电脑的网管！还有别的楼上的都说的差不多了！

zspzjb

看了一下上述的风险点，个人感觉实施ERP之前建议先做一个信息化建设总体规划，这个规划必须得到高层的认同和理解，之后再实施ERP项目，按照规划一步一步来，另外，甲方公司一定要有一支信息化建设队伍，如果是ERP项目，最好是每个模块有一个业务和一个开发，这样风险会小一些。

zhle01

最痛苦的莫过于在项目实施过程中高层频繁变动，企业战略和发展规划不断变化。

光轮密码

高层支持不足，喊个口号无实际行动，业务部门主管不理解ERP意义导致的各种抵触等等，随着业务的变化和管理手段的增加需求不断变化，边界不断扩大。这些最终就是一个结果，大家都疲了，然后都想着尽快完工最后成了一个失败项目。

heruo

最痛苦的是，得不到企业相关资源支持。想花小钱做大事。