红塔ERP系统优化：一场持续管理运动

纵横四海

　　ERP，现代企业资源计划系统，一个从时髦回归理性的话题。
　　一方面，ERP在世界500强的企业和国内部分企业都在广泛使用，实施也证明它确实很好。而另一方面，也有人抱怨它业务流程繁琐、部署复杂、实际效果与期望值相差太大。
　　2007年元旦，辞旧迎新的一天。红塔集团ERP系统优化项目上线运行。至此，ERP项目在红塔自2000年正式启动以来，已历时6年多、历经5个阶段。
　　作为中国第一批实施ERP的国有企业以及第一家使用ERP的烟草企业，红塔ERP理应受到更多的关注。2006年岁末，红塔为什么再一次掀起“ERP风暴”？红塔人自己又怎么看待这场有些近乎旷日持久的ERP建设？
　　带着种种疑问，当我们走进红塔这座烟草王国”后，却又发现，对于向“行业标志性企业”目标迈进的红塔来说，ERP项目实际上是红塔集团的一场管理运动。
　　红塔引进ERP
　　上世纪90年代，红塔集团并不是非要做ERP，对于这家经历辉煌、中国烟草行业规模最大的企业来说，争创管理的一流是一贯的目标。红塔这个时候开始考虑借助国外先进管理工具提升红塔竞争力。
　　“ERP系统则是提高我国企业管理水平的重要项目之一，企业信息化不是搞不搞的问题，而是如何在最短的时间内实现企业的信息化。”时任红塔集团副董事长的李振国曾如此表示，这番话表明红塔做ERP的决心。
　　此时，红塔信息系统的运用还存在着中国企业普遍的问题，比如虽然已经建立了自己的MIS系统，但各部门仅仅是根据各自的需求，通过电脑的模拟以往的手工业务。数据不够规范，同一个数据源，在不同的录入途径中，往往在统计中错报、漏报、计算错误。同时，随着红塔企业规模的扩大，在业务过程中形成了不必要的资金、人力浪费，信息也做不到上传下到以及及时沟通。
　　从1998年开始，红塔集团董事会总体部署，开始了ERP立项前的调研和筹备工作，派出人员奔赴国内已经实施ERP工程的企业全面考察和深入交流。在征得国家烟草专卖局和云南省烟草公司的同意后，2000年10月，红塔和SAP公司签订了红塔ERP项目协议，选择德国SAP的r3系统。
　　红塔集团ERP工程从2001年开始实施，经过9个月的努力，搭建了一个统一的ERP管理信息系统平台，实施了ERP系统中的生产计划与控制（PP）、物料管理（MM）、销售与分销（SD）、财务会计（FI）和管理会计CO）等五个模块。2002年初正式上线。
　　2002年和2003年，红塔又陆续实施了ERP二期、三期工程。覆盖了玉溪红塔集团的工业、商业及物资公司三家公司的所有业务范围。
　　2004年和2005年，随着大理、楚雄并入红塔集团，红塔再一次进行ERP系统的改进，以实现销售、财务一体化管理。
　　为什么还要再进行“系统优化”
　　红塔ERP系统经过5年的正式运行，成功与否？为什么还要在2006年再进行一次系统优化”？
　　“ERP本身是一种管理工具、手段和管理思想，它能否发挥作用，归根到底是人的问题，就像同样一把刀拿在不同人手里一样，刀法却千差万别”，ERP项目管理小组兼技术管理小组负责人曾建新在接受记者采访时形象比喻。“ERP作为集团战略工程的意义在于整个集团的核心业务是建立在ERP这一统一的信息平台上，全面支撑和服务于集团的各项生产经营活动。”
　　“信息系统体现的更多的是间接效果，它最直接的体现是信息共享和透明化，最根本的是规范了企业管理。红塔5年来的ERP实践，一方面通过运用信息技术，与相应管理制度配合，减少了企业管理中的灰色地段，加强了集团的管控能力，特别是对于红塔集团这样一个地域、业务分布广的企业，通过信息共享，有助于加强企业部门间的衔接，克服‘部门主义’、打破部门间的‘围墙’、避免‘大企业病’，减少管理层与执行层之间的信息不对称，另外应用这一工具，提升了红塔的管理效率，降低了成本。”
　　尽管谈及红塔ERP的实施效果这个有难度的话题，曾建新说，“现在回头看，如果我们当时不实施ERP的话，将坐失一次与国际接轨的机遇，也将远远落后于国内企业。”
　　实际上，从红塔内部来看，虽然也还是有不同声音，但普遍认为红塔ERP基本达到了预期效果，并开始在集团的生产经营管理中发挥作用。
　　外界对红塔ERP建设也纷纷持乐观态度。2001年年底，红塔集团的ERP系统先后通过了国家烟草专卖局委派专家的技术预评审和国家烟草专卖局财务司的评审。合作方德国SAP公司把红塔作为“灯塔计划”之一，清华大学把红塔ERP作为工商管理典型案例写进教材———他们认为中国企业在ERP项目实施中，红塔是成功的一个。甚至有人评价说，“红塔集团ERP系统是在中国烟草行业的最佳实践。”
　　2005、2006年是红塔集团的“改革”年，这两年，红塔集团完善法人治理结构，明确发展思路，优化资源配置，使品牌竞争力和企业适应市场的能力得到有效的提升。2006年，红塔全面完成卷烟356.07万箱，“红塔山”、“玉溪”、“红梅”三大品牌都实现了较大幅度的增长。国家烟草专卖局要求红塔朝着“做强做大标志性品牌，建设行业标志性企业”的目标迈进，需要红塔完善机制体制，规范运作，引进先进的管理思想、方法和手段，强化管理力度、提高管理效率，提高企业适应市场的能力和快速反应能力。
　　同时，随着行业形势的变化、改革步伐的加快和重组力度的加大，以及红塔一体化的推进、组织机构、业务流程和管理方法的转变，这就对红塔ERP建设提出了更高的要求：ERP系统要相应地与实际业务流程协同运行，才能更好地支持红塔的组织和战略目标的实现。
　　此时，用ERP提升红塔管理上的竞争力就成为当务之急。
　　“不过，比起2002年红塔刚上ERP时，现在的情况要好得多，当时红塔很多人计算机都没有用过，甚至有的同事还有‘电脑恐惧症’。压力更大的是外界都在‘看’红塔。5年来，我们发现了很多问题，这次优化就是动手解决这些问题。”曾建新表示。
　　系统优化打造企业“软实力”
　　2006年9月8日，红塔ERP系统项目优化全面启动。“这是目前的一项战略工程。”红塔集团总裁李穗明在多个场合下强调。SAP公司中国首席运营官胡安德也说，SAP在中国已经拥有数千用户，SAP在中国的“灯塔计划”选择的是中国各行业的龙头企业。选择红塔作为灯塔项目，是因为红塔有一种远见，有一种非常潜在的怎样来提升自己的管理。
　　全集团上下一心的重视是优化项目得以实施的原因。红塔ERP项目组工作人员对记者说：“如果没有领导的带头作用，这一次的ERP系统优化3个月根本做不起来。按照惯例，国外的一些企业至少要用6个月时间。红塔集团监事会主席、红塔ERP项目实施组长李剑波3个多月时间，把大量的精力放在项目上，和大家一起加班加点。”
　　在全国所有企业中，红塔虽然投入的资金不是最大、业务量也不算最大，但ERP模块却是运用最齐全的。而在此次ERP实际优化中，红塔将要面对诸如观念上的转变，适应性融合过程带来的阵痛，玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂标准统一问题等困难。同时楚雄卷烟厂、大理卷烟厂是第一次上ERP，为此项目组派出张呈斌、李林春带领一个小组分赴楚雄、大理开展ERP项目支持工作，还半开玩笑地说，“每人带出一个徒弟来，才准回来”。
　　在红塔集团领导李剑波的亲自带领下，红塔ERP实施组150多名成员没有节假日，从启动之日起115天每天加班加点，平均每天工作10小时以上，通宵达旦加班成了家常便饭。“夜里两三点路过，常常见上面灯还亮着”，一位玉溪的出租车司机说。
　　在红塔ERP项目上线后的第一周，记者来到项目组办公室，留驻的几十名工作人员还保持着紧张有序的工作氛围。在一间办公室，墙上帖满了的报表，上面黄颜色标注了已完成的工作项，红颜色则代表需要改进的工作项，这都表明红塔ERP系统优化项目的工作量。为了使新旧系统对接、帐务清楚，负责五金配件统计的王瑞莲，录入了8000多条记录，“一个星期没见她从座位上挪过。”
2006年12月31日晚11点，冬雨中的玉溪在新年前夜显得寒冷，红塔ERP项目组的办公室里却是一番热闹景象。2007年1月1日零点整，红塔集团ERP系统优化项目正式上线。
　　在技术上，此次红塔ERP系统升级到MYSAPERPECC6.0，这是中国国内第一家采用这个系统的企业。业务主要模块生产管理（PP）、物料管理（MM）、销售与分销（SD）、质量管理（QM）、项目管理（PS）、财务会计（FI）、管理会计（CO）、预算管理（FM）、人力资源（HR）9块全部运用，除此之外还包括BW、SEM和企业门户（EP）等。目前，新系统已在玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂三地上线运行，从生产计划开始，到生产执行，到物资、辅料、原料、配件供应到生产出成品，到成品更加销售订单送到客户，整个业务流程已经走了一圈。
“我们把企业战略目标、全面预算管理、计划管理以ERP系统为支撑，紧密地结合在了一起。”曾建新对记者说。“总体上，上线后运行情况比较顺利。可能很多人会问‘为什么优化后还有问题’？这是避免不了的，改进的地方还有很多。培训工作会是红塔ERP下一步工作的重点。”
据悉，红塔ERP系统优化项目的目的就在于紧紧围绕着红塔提出的3个导向“战略导向”、“市场导向”、“流程导向”和“现代管理”展开，即如何使集团战略目标、部门目标以及个人目标相一致；如何使市场的快速变化与集团内部流程一致；如何打破部门与部门之间的“围墙”，形成一环跟一环的衔接。本次系统优化将围绕和体现红塔的战略目标，实行绩效管理，增强执行力；优化、简化流程，提高运营效率，快速响应市场和客户需求的变化；规范流程和运作，加强集团管控力度--这些是此次系统优化和以往的最大不同点。
　　红塔ERP系统优化项目首先启动的是集团新年度财务会计期。记者从财务部了解到，新系统要到月底才可以看到实际效果，不能给出新旧系统的明显对比。感觉有一些小问题和不习惯，但这是可以理解的，“毕竟这需要一个适应过程”。
　　作为直接使用者，来自玉溪卷烟厂生产部门的马小伟说，从销售看板、物资看板、生产看板上可以一目了然了解到各块的运作。从很多地方都可以看出流程优化的细节、工作量的减少。此外生产跟销售更加紧密，例如发货速度就比以前翻了一番。
　　李剑波指出，ERP系统优化项目正式上线后还将在实施中接受检验，通过不断的完善提高从而清晰贯彻集团的战略目标和管理理念，加强执行力、提高对环境和市场变化的快速反应能力，真正实现加强管理、提高效率。