陈启申：我对ERP实质的理解9-10

bpmqgb

9. 信息化规划必须支持企业的经营战略

企业的CIO如果想要大展宏图，首先必须摆正自己的位置。

综上所述，ERP的实质是解决方案，ERP项目又是“高管团队工程”，因此，企业首先要根据全球竞争形势的发展和自身的优势，由高管团队制订目标明确的经营战略，并提出保证经营战略实现的各种积极可行措施。而高管团队只有是“明白人”，才能懂得其中哪些措施必须有信息技术的支持才能落实。

来自企业高层的需求，是实施ERP必要的动力。CIO只有在明白企业需要解决什么问题和准备采取的措施后，才能按照问题的轻重缓急，和信息化带来的实效或期望值，提出支持企业战略措施的方案，这是沟通CEO和CIO的必要步骤。

这里有一个主从关系，企业信息化规划必须为企业战略规划服务，不能喧宾夺主。只有这样，CIO和CEO才能有共同语言，CIO的工作才能受到CEO的重视。

下图以提高销售利润率的战略目标为例，说明信息化战略和企业经营战略的关系。

10.  成功实施ERP的规范流程

ERP是一种规范化的管理模式，同样，成功实施ERP也必须遵照规范的流程。在总结30年来我国实施MRP II/ERP的经验教训基础上，我把这个流程归纳为4大步骤，就是：知理-知己-知彼-知用。4大步骤不能遗漏，更不能颠倒。见下图。

这里重点谈谈两个问题。

1）“知己”的重要性

国内许多企业往往忽视了“知己”这个极其重要的环节，一个根本原因就是没有意识到ERP是一种解决方案。长期习惯于粗放的管理作风，往往使人不能静下心来做大量细致的分析工作。选型阶段的盲目性，也往往是由于不“知己”，心中没底，无从做出正确的判别，选型不当，见不到实效，丧失信心。

知己要做两个分析，关于需求分析，在第5节已经做了简要说明。另一项重要分析工作就是投资效益分析。实施ERP，最终要落实到效益上，ERP项目是一笔不菲的投资，钱花出去，有多少回报，又需要多长时间能够把投资收回，作为一个负责人的经理人是必须先弄清楚的。型时的投资底线，也需要参考投资效益分析。

2）成功的标志

ERP项目是否成功，决不是停留在“成功上线”上，是否成功只能以实现了企业预期的管理目标为准。这里要提醒的是，成功上线的定义不仅是：“将所购买系统的各个子系统都已经过测试走通，所有基本数据和参数都已录入系统，ERP系统已处于交付状态，用户可以接手用来取代手工管理了。”而且还有一层更重要的内容就是：“完成ERP原理和应用知识的转移，使企业管理人员（最终用户）具备应用ERP系统解决问题的能力。”（见Performance Monitor LLC，ERP at the Speed of Light，2007）

如果企业员工掌握了ERP的原理和应用知识，“一把手”在亲自用的基础上又能不断提出更高的需求目标，“深化应用”自然就不再是问题。“知用”的要点就是：深化应用，实现战略目标。

在全球竞争的大环境下，实现企业信息化管理，是一项长期的战略任务，只能本着务实的精神，扎实稳步地前进，来不得半点浮躁，不能急功近利。按照“知理-知己-知彼-知用”的四步规律走，一定会少走冤枉路、少花冤枉钱，我国ERP事业一定会取得更大的成功。