IBM全球商业服务部大中华区工商事业部解决方案总监陈果

纵横四海

IBM全球企业咨询服务部副合伙人陈果

7月9日消息，由商业价值杂志主办的零售与电子商务跨界论坛今日在广州举行，来自零售业和电子商务公司的嘉宾就新经济环境下的零售业战略与对策展开讨论。
　　
演讲实录：
　　陈果：大家上午好，我叫陈果，是来自IBM我们这个团队与制造业和零售业提供业务咨询和信息系统实施的服务部门。今天给大家报告的题目是《零售业供应链计划创新与实践》。IBM大家知道是做设备起家的一个企业，最近两三年，IBM又开始进行一个非常重要的转型，用我们老板的话说是一个高价值的公司。IBM正在大力转型一个企业级应用软件的公司，并不是我们传统知道的ERP应用的一些软件，除了ERP应用软件，更加强调的是分析优化。其实IBM利润的50%和营业收入的30%来自于软件业务，BAO这一块的业务所蕴含的是IBM公司战略发展的方向。
　　今天给各位报告的是两部分的内容。第一，跟各位分享零售业，包括电子商务，电子商务除了店面运营这一块，和传统的零售有所不同，在商品管理、供应链管理有不同近似的管理特性和业务特性。
　　首先就是怎么样集成商品管理，就是供应链推的部分和供应链拉的部分如何结合起来。接下来会分享IBM优化技术，怎么样在提高零售业企业的智慧。我曾经读过一本书，叫《零售业的新科技》。这本书讲到零售是火箭科技。我们做零售业的，大家都知道零售业是细节科技。到今天为止，我们不仅关注零售业细节的执行，更加关注于智慧。前面两位领导讲到零售业精细化管理的思维，对零售业来讲，有朋友发过一个贴子，电子商务其实很简单，开一个好的网站，做做促销，选一盘好的货做起来再说。那你怎么样选择好的货，你不卖断货，好的货能及时补上，其实这里面蕴含非常多的智慧。
　　我们了零售商、电子商也好，它的核心竞争力不是我们所看到的部分，而是我们看不到的部分。像火箭科技的零售，现在印度也能造火箭，但是真正能造出好的火箭的国家应该不超过10个。这样的火箭科技有什么样的特性？能很好地利用数据，这个数据无论是业务执行中的数据或者电子商务操作的数据，更好地理解客户的需求，客户真正要什么。第二是基于这些理解，要能够快速的反应，具备更好的反应能力，更加精准的捕获，更加及时的促销和商品的补货。包括优化商品的陈列、现场数据的准确性。像传统的一些货架分析、空间分析的一些技术，在现在我们可以运用电子商务页面的分析。在企业为了建立一个火箭科技的基地，明智使用新的技术，特别是新的技术。以及在这本书上提到作为火箭科技，你的思维要跟投资人沟通。其实这样的技术不仅是投入，而是企业商业模式的变化。
　　分析技术主要的作用点是来自于商品管理和供应链管理，这是零售企业两个非常重要的力量。对我们商品总监来说，有很好的创造性，比如说什么样的产品好卖，什么样的客户喜欢什么样的东西，我定比较好的价还是比较有进攻性。对商品组合方面，只要完成总利润。供应链总监，就是怎么样运用供应商的资源，优化满足客户的需求，保证不卖断货。
　　我们认为商品管理是一个艺术，而供应链关系是分析的技术，我们叫做艺术和科学的组合，这两种不同性质的决策思想，有了统一的数据，包括基于统一数据事实计划和决策。在零售企业中、电子商企业中，怎么样把商品模型和供应链模型基于同一个数据事实，我们感知和反馈如何及时应用到商品管理上，我们商品管理的策略上怎么样影响到供应链的策略，这是我们要重视的问题。
　　基于这样的思想，我们在零售企业中和电子商务企业中间，有比如说企业营销、产品开发等等，当然对于商超企业不存在产品开发的问题。那么对于自由品牌零售、鞋贸、服装、假装等自有品牌， 我们的产品开发、商品管理、供应链管理以及渠道的运营，在价值链中，我们可以看到有相当多的关键流程，这些关键流程我不一一展开了，包括商品计划、广告促销计划、设计开发流程、空间管理以及库存分配等等。
　　在这个领域中，都有相应的精细化的应用。比如说在前端的营销，包括营销分析，对互联网和零售，营销分析是非常有挑战性的一个分析工作，包括对零售中间的广告、促销，对我们每一个实际商品销售的促进情况。那么怎么样把营销资源和营销的实际效果进行整合分析，我们现在叫营销资源管理，现在也叫大数据的分析。我们IBM在去年初收购了全世界最大的营销资源管理的软件公司，所以在IBM在分析领域中，我们贯穿了整个价值链领域。
　　今天我要谈的是后面是在商品管理和供应链管理。像人力资源的优化，现在新的《劳动法》实施之后，人工成本越来越高，怎么样根据每天客流的变化以及商店营业时间的变化，优化我们的排班组合，根据人员的成本等等，通常叫做人力资源优化，这都是高级分析技术。
　　我着重将一下商品和供应链这两方面的优化。作为零售企业的供应链管理来讲，商品管理和供应链管理，是计划和执行的闭环。我们怎么样把商品计划的信息和供应链的执行补货以及优化的过程用同一个数据集成起来，在整个循环中我们以消费者为核心，把我们的预测和需求以及供应整合起来。
　　在计划的过程中，是一个从宏观到微观的过程，从微观来讲就是商品财务计划，到宏观方面，是商品分类计划。另外就是微观的商品分类计划，再到物流网络的设计以及供应链计划，到广告促销计划、互联网、印刷品计划等等，最后到生命周期的价格计划等。在计划的过程中所反应的智慧是宏观到微观的一个逻辑。
　　在供应链执行层方面，有补货、库存分配等等，对我们市场上的拉动信息、各个门店的拉动信息，都有一个优先级顺序，确定一个供应链补货策略和供应商的定单管理，仓库管理、物流管理等等，这是供应链执行的过程。对于整个供应链体系中，我们所有的业务连接以及对信息科技的把握，由粗到细的把握，我们的电子商务企业为客户提供差异化的服务，怎么样选好一盘货，另外就是怎么保证不卖断货。
　　在商品和供应链中先谈谈商品分类。如果做过商品管理的话，是一个很艺术的技术，那么怎么样做好商品分类管理，在全世界的零售企业都是一个比较有挑战性的话题。我最近做一个咨询商品，我的客户是快70岁的美国老人，他在全世界7个国家做过零售业的CEO，他说全世界的零售企业用非常精密的商品计划系统的企业都非常少，美国的一个零售研究机构，说商品的同质化以及缺乏工具，是全世界的零售业绩共同面临的问题。
　　商品的零售有一个非常结构化的程序，而且是完全基于数据分析和事实的。比如说B2B一个销售数据，包括POSS数据，包括ERP物流供应链的数据等等。我们按照一定结构化的分解，最后分解到门店上去，很多关键的成功因素取决于门店具备的方法以及商品属性的定义方法。对于商品分类，前面所讲的从宏观到微观的过程，不仅要做好季节特性，其实很多商品都有季节特点，不仅在季前做好财务计划到产品计划到空间计划，而且更重要是从销售的实际分配和补货的情况，把这个信息做个集成，这样能提高我们分析的准确性。
　　在供应链环节，需要注意几个环节：
       第一是通供应链提出捕捉需求信号，第二是销售物流和补货，第三是供应链计划和优化。比如说零供合作，其实零售企业越来越多的是关注供应商的供应情况。比如说客户在电子商务来讲，怎么样把制造产能、物流的能力和市场预测能力，做一个战术性的决策，叫做销售运营计划。包括库存结构的优化，以及互联网的优化。事实上库存优化有一个非常精细的数据，在SKU级优化批量，SKU级优化的安全库存和分类以及补货的策略。对于智能优化的补货系统，类似于ERP的一个操作级的系统，通过高级计划系统优化我们的需求和预测，实际上是对需求预测的决策系统。这里面的数学模型，就是UQ模型，这种模型有很多假设，比如说假设供应交货时间是固定的，但是在现实中，供应链的交货时间往往是不能掌握的，而市场需求也是波动的，所以我们传统的补货模型，在现代的补货环境中往往是难以适应的，所以经常有缺货的情况发生。我们IBM的算法模型有一套动态的预测系统，预测供应链交货的变化和市场需求的变化，以及我们来预测库存和补货量。我们的实验室做了一个解决方案，目前在60多个国家的零售企业得到了应用。
　　另外就是S&OP，是需求驱动的补货模型，紧密集成供应链计划环节。一个企业同时要横跨供应链，那么在这个供应链要有一致性的语言来沟通零售的计划模型和供应商的计划模型，我们叫工商协同，或者是CPFR的重要实践形式。
　　如果一旦上述出现问题的话，那么POS预测总监会根据需求计划的情况和客户和市场变化的情况，预测我们的需求变化的替代方案。包括所有的财务供应链、需求以及商品的信息，我们会给高层领导做个战术性抉择，这样的决策有一个前端的数据员，我们会把这些数据整合起来，做优化分析和模拟分析。我们希望跟在座的各位有一个合作的机会，能够用一个及的信息系统非常形象展示给大家，像互联网网页一样展示给大家。
　　我们的经验是在企业内部的决策机制，会涉及各方各面的人员，那么这些有一个阶段性的数据提取，研讨、预测、确认下达的决策阶段。


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转发此微博:需求预测不都是动态的概率分析？

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陈同学就是高人，同一个地球下生活，能量的差异怎么就这么大呢？

来自 唐伯虎点蚊香-scott 的新浪微博

纵横四海

微博评论 发表于 2011/9/22 07:43
陈同学就是高人，同一个地球下生活，能量的差异怎么就这么大呢？

来自 唐伯虎点蚊香-scott 的新浪微博

IBM全球企业咨询服务部合伙人-陈果

腾讯财经讯 由英国《金融时报》主办的2010年度中国高峰论坛于2010年11月11日在上海举办，本届论坛主题为“2020：中国和世界的新纪元”。论坛聚焦下一个十年的中国民企的核心发展动力，腾讯财经对论坛全程图文直播。图为IBM全球企业咨询服务部合伙人陈果在论坛上。

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@陈果IBM (ibm)： 说财富五百强企业80%都使用SAP没错，但是说SAP自身就包含了80%五百强的管理实践就是误解。每个五百强企业实施SAP都是一项复杂的转型工程，耗时数年。SAP本身并没有“思想”，仅是信息应用的软件工具和数据规范。忽视变革的复杂度、艰巨性，并主动去管理变革，是SAP系统在中国实施的一个巨大误区。

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纵横四海 发表于 2011/12/9 23:29
@陈果IBM (ibm)： 说财富五百强企业80%都使用SAP没错，但是说SAP自身就包含了80%五百强的管理实践就是误解。 ...

@非常道_道不同：#制造非常道-年会#IBM陈果：中国制造业企业需要创新的商业模式，完成由制造向服务的转型。要有创新的收入和利润模式，从发达国家市场到新兴市场的探索，面向内销市场，全球业务的垂直整合，全球化供应链，甚至国际化的并购。

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需要强调的是：1、用一个IT平台来管理所有的BOM是不现实；2、BOM之间没有自动转换的机制，对应转换在业务流程中；3、工程变更发生后，对不同状态BOM的一致性处理就是所谓的配置管理。

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纵横四海 发表于 2011/12/13 06:02
需要强调的是：1、用一个IT平台来管理所有的BOM是不现实；2、BOM之间没有自动转换的机制，对应转换在业务流 ...

@陈果IBM (ibm)： 跟一位客户解释eBOM, pBOM, mBOM，在实践中不少专家解释错误，我认为：1、eBOM是PLM对产品结构的描述，核心是产品特征构成、目标成本、质量要求等；2、pBOM是ERP对产品结构的描述，核心是表达采购件、库存自制半成品和成品的生产计划特性和标准成本；3、mBOM是MES中对部件加工工艺步骤、工模具描述。

这张图是我目前为止看过的在离散制造领域内，把ERP、PLM、MES三者之间信息流解释得最清楚的一张图，大约2005年出自TeamCenter。很多企业管理软件的描述都有意无意地混淆这三者的概念。

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纵横四海 发表于 2011/12/13 06:04
@陈果IBM (ibm)： 跟一位客户解释eBOM, pBOM, mBOM，在实践中不少专家解释错误，我认为：1、eBOM是PLM对产 ...

@温拿朗 ： 好吧，把99年在甲方时推崇的QBOM，EBOM和MBOM拿出来溜溜。@陈果IBM给予新思路指导、评价。
@陈果IBM ：看得出你当时的甲方是设备类制造企业，所以有Q-BOM，类似于SAP PS的“灵活成本计划”，进行成本和报价估算。可能是自制部分并不足够复杂。

纵横四海

纵横四海 发表于 2011/12/13 06:05
@温拿朗 ： 好吧，把99年在甲方时推崇的QBOM，EBOM和MBOM拿出来溜溜。@陈果IBM给予新思路指导、评价。
...

这些年为制造业企业提供管理转型和信息化咨询，感悟出些制造业全球化转型的观点，并在各类论坛中不遗余力宣讲，请各位朋友指教，以利今后不断改进。

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纵横四海 发表于 2011/12/13 06:05
@温拿朗 ： 好吧，把99年在甲方时推崇的QBOM，EBOM和MBOM拿出来溜溜。@陈果IBM给予新思路指导、评价。
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吴云峰-Sany-CEIBS:BOM很有意思，说些业务实践：不同形态BOM不需转化。很多人讲三一服务系统有高新技术特色，我们很自豪的是复杂工程机械，可以做到根据下线产品O-BOM自动打印零部件图册（S-BOM），发布至网站；从概念提出，至研发、制造、售后打通花了两三年，从大家讲不可能完成。

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@陈果IBM(ibm)：每个行业都有些行业外人看来明显不合理，却是每家企业的共同现象。顾问容易提出咨询方案，但是很难打破根深蒂固的行业规则。就像自己的实施咨询服务，外行很容易发现人员，资源效率不高等咨询公司存在的问题，提出诸如预配置模块，用两段式实施进行能力优化等改进策略，可这些都是空中楼阁。

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@陈果IBM(ibm)：我的会计实操经验基本上是从做ERP中学会的，企业见识多了后，才发现很多企业的流程，尤其是管理不规范的中小企业，和ERP逻辑差别很大，例如应付、收入确认、资产认定等，与自身以及客户、供应商的财务合规有关，原因嘛，大家都懂的。ERP说“管理规范”不仅是有没有流程，更重要的是流程是不是合规。

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陈果IBM(ibm)：最近会见了一位CIO, 过去几年他和企业老板非常坚持地认为企业信息化就是ERP以及ERP的扩展。我一直在努力说服他们ERP只是管理信息系统，并不创造直接的商业价值。现在他们终于承认我说的是对的，信息技术应用更大的潜力在：1, 为企业创造新价值；2, 更深的业务洞察，3，更精益的运营。

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@陈果IBM(ibm)：业务转型（business transformation）是这几年在国外管理界，尤其是管理咨询和IT服务公司比较流行的词。字面上，国内业界很多人将其理解成战略、组织、流程的大改造。事实上，绝大多数国外business transformation服务合同的主要工作内容实质上是共享服务中心建设和业务流程外包等全球化运营模式改造。

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@陈果IBM(ibm)：很多上了SAP ERP的公司这几年都一窝蜂搞"全面预算系统”，我建议他们在选那些“预算管理软件”前，先好好搞清楚自己是否把CO-PA搞明白了。个人观点，市面上的预算软件主要是预算编制，CO-PA本身有非常完善的收入成本利润的计划、归集和控制，CO-PA加BW是用SAP ERP企业做预算管理的王道。

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@陈果IBM(ibm)：零售企业的商品计划(merchandise plan)信息系统是近年来零售信息化的新话题，其实商品计划的逻辑和其他企业的“全面预算管理”非常类似，我认为但凡用来做预算编制和分析的多维数据库软件，包括海波龙，Cognos都可以用来做商品计划软件，不要把零售商品计划系统神秘化了。　http://weibo.com/1494723892/y4m987GHL

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@陈果IBM(ibm)：有几位朋友给我发私信求GMROI资料，其实GMROI计算很简单，就是“销售毛利率×库存资产周转率”。它既可以用在商店层对特定商品的盈利能力进行排序，也可以用于商品部类（Deparment）间或商店间的盈利能力比较。它是零售三大主要KPI之一（另两个是“同店销售增长”和“坪效”）

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@陈果IBM(ibm)：一对夫妇带孩子去买鞋，孩子两只脚大小有差别，试了几家店都不合脚的，最后一家店的店长决定把大小两双鞋拆零，各卖给她一只，只收一双的钱。父母高兴之下，买了足够一家人两年内穿的鞋。所有鞋店运营手册都不会说可以把鞋拆开卖，零售是服务业，标准化运营固然重要，赋予一线经理决策权力才是精髓。

@EC品牌观察:#陈果微专栏# 【零售业赋予一线经理决策权力才是精髓】 这个案例来自美国的零售管理教材。其实美国零售企业比海底捞，优衣库更强调empower employee，JC PENNY，星巴克都有雇员股权计划，强调把员工利益和公司利益绑在一起。优衣库的做法是甄别优秀店长，给他们更大授权。

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@陈果IBM(ibm)：我看到的中国服装业供应链效率问题，请各位指正：1、商品规划手段落后，商品预测和市场销售脱节；2、订货制模式（即使直营制，也是区域订货制）的刚性，制约了季中销售的补货的柔性；3、面辅料供应链不能与服装设计开发及商品计划很好衔接。4、针对POS的实时销售信息，物流和补货能力不足。
@EC品牌观察: #陈果微专栏# 【中国服装业供应链效率问题】任何行业的信息化建设服从于商业实践，当代中国的服装零售产业发源于遍布全国的服装小店，早期的信息系统其实就是一套POS。