（OA）南孚公司：打造信息化聚能环

纵横四海

“遥控车用完，收音机还能接着用。有聚能环的南孚电池，一节更比六节强！”

一个国内首屈一指的电池企业，从2003年的7.6亿产值到现在将近20个亿的营业额， 8年间销售业绩翻了2倍，而管理者仅仅增加了十几个人；经历了从民营企业到国有企业再到外资企业的变革，股权变更带来的管理变革却丝毫没有影响企业的大幅增长；南孚的秘诀是电池需要聚能环，企业更需要聚能环，企业的聚能环就是信息化。

3个信息化时期
一个企业的生存和发展是外部环境和内部环境复杂作用力的结果，信息化只是个手段，它的推动作用是指在合适的时间用合适的方法实现企业生产力上的进步。对于南孚这样的企业，谈到信息化的发展永远绕不开其体制变化这个历史背景。
据南孚CIO廖江辉描述，南孚的信息化之路开始于股权变更的第二年，也就是2000年。而南孚的信息化之路迄今为止分为3个阶段：业务系统时期；人力资源系统时期和协同OA系统时期。这3个阶段的逻辑十分清晰，搭建业务系统是从企业赖以生存的关键点入手，着力发展ERP系统，完善进销存和供应链，来完成产品质量的控制和管理，实现了与跟家乐福、麦德龙、万家等卖场供应链订单系统的对接，大大提高了供货效率。巩固业务之后，企业管理的重点方向转移到人力成本控制，这一阶段主要完善人力资源系统，通过系统进行考勤控制，借助系统进行绩效改革。虽然业务和人力资源都有系统作支持，但是依然未能使企业内部的管理流程变得更有竞争力，南孚这时候想到了用系统来梳理和优化这个几经变动的管理架构，支撑企业内审制度的变更。于是就有了2010年10月份的致远协同管理系统的上线。
支撑变革的协同系统
标准化协同系统实施交付时间短，15天就能建成一个信息化阵地，这对于信息化的普及和推动都极为有利。但是，在南孚，协同系统不是简单的OA功能，它的价值远不止“破冰”这么简单，在全员应用的背后是管理流程的梳理和变革以及管理制度的优化和巩固。
这是一个因果关系，股权变更的波折必定会带来企业内部的变化，这变化首当其冲就是管理制度，管理制度并非口号，需要落地，而要落地必须要有管理流程做支撑。致远协同系统就是在这个时候进入南孚的。
在南孚，总经理最离不开的系统就是协同系统，每天都上，而且协同上的审批处理相当及时。一把手对系统的积极使用起到了表率作用，引起了大家对协同系统的高度重视，再次印证了“协同系统的推广是一把手工程”这个论断的合理性。如今，协同系统已经到了平稳运行、深度应用的阶段，南孚的协同时代已经到来。


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