（IBM＋新光集团）施华洛世奇最大分销商新光集团：如何改建ERP高速路渠道

纵横四海

　　在内部治理、规范业务流程，以及内部流程优化与外部供给链优化、支持不同品牌经营下的不同运作流程等方面，ERP系统都能够发挥作用
　　上午8点30分，在位于浙江义乌国贸大厦的新光饰品旗舰店里，店员小周接待了这一天的第一名顾客。她从前台拿了一个小篮子，陪同客户在上万个品种中选购中意的饰品。
　　在最近的三个月时间里，小周每每接待客人，第一个工作就是向客人解释标签上的条码，新条码和旧条码完全不同，通过条码辨识价格并不是一件轻易的事情。
　　40分钟后，她打开收银系统，开始扫描条码。
　　小周和她的同事正在渐渐感受到ERP带来的变化，比如流程变得更加顺畅，顾客的信息反馈更加集中，补货变得有的放矢等，但还有一些问题正在解决当中，比如说效率，还有诸如条码的问题。
　　“ERP究竟刚刚上线不久。”小周对这个曾经生疏的词语头头是道。
　　决定引入新的ERP系统之前，全球最大的饰品研发、生产、销售企业之一的新光集团也有自己的ERP系统。
　　“机耕路”ERP系统
　　这套系统始建于1995年，最早的时候只有一台电脑，后来逐步开始使用电子计算系统，再逐步增加生产系统、仓库系统、人力资源系统、财务系统、办公自动化系统等。但这些系统分布在不同的部门中，各自为政，并没有有效地连接起来。
　　即便是在这样的情况下，原有的“ERP系统”仍然发挥了作用，“正是靠这些系统，我们从一个小厂发展为有6000名员工的工厂。”新光集团董事长周晓光说。
　　不过随着规模的扩大，分散的系统开始成为企业高速发展的阻碍。集中化治理控制与跨业务流程协同作业、市场需求与生产供给链之间的贯通等都难以实现。
　　在周晓光的构想中，新光下一个阶段的目标是建成一个国际化、品牌化的公司，实现这一目标，最重要的是进行品牌建设、渠道建设。“决策层在治理信息和监控信息上要快速反应。”
　　由于企业的研发生产销售环环相扣，天天新光的380名设计师会设计出超过150个新款式，因此获取市场信息变得异常重要，五个月甚至八个月后的流行趋势的判定，对于企业而言至关重要，一个科学的信息系统能够解决上述问题。
　　而从设计到生产快速反应以及监控也是对企业的可持续发展有巨大影响力的一个环节，这个过程也需要有效的信息系统。
　　到销售环节上，假如销售的环节无法配合设计和生产环节，基础性的工作就等于无用功，破坏了整个系统的连贯性，因此有效的信息系统的上线势在必行。
　　周晓光喜欢打比方，她说公司原来拥有的信息系统就像一条机耕道，坑坑洼洼，虽然上面也能行驶宝马和奔驰这样的名车，但速度上不去，对车的损害也不小。
　　周晓光和她的团队考虑过将原来的系统进行修修补补，一部分一部分地进行提升。但这个计划很快被推翻了，“就像机耕路一样，它的长度和宽度都有了，但平整度和有效的速度却达不到。”
　　周晓光意识到，要让新光这部“宝马”跑得更快，要从源头上抛弃机耕路，建立一条全新的高速公路。
　　但摆在面前的现实问题是，饰品行业没有标杆可以学习，作为唯一一个从生产到研发到销售一体化的企业，新光只有自己来吃“第一只螃蟹”。
　　“高速路”ERP系统
　　2月，来自IBM全球企业咨询服务部的资深顾问刘运霞从广州飞赴义乌，这是她第一次为浙江的民营企业实施ERP项目。
　　1小时45分钟的空中行程，刘运霞有些忐忑，ERP与新光本身的行业特点和其自己优势、流程肯定会产生一些冲突，企业能接受吗？即便企业接受，如何真正地落地并产生效益？
　　带着这样的困惑，刘运霞和六七名同事进驻新光，等待他们的，是一个规模庞大的项目团队，人员总数达50名，包括周晓光在内，总经理、副总经理、各个部门的负责人悉数在内。
　　而在上海的IBM全球企业咨询服务部大中华区总监李民也在担心，一个国际化的咨询团队，是不是能与民营企业真正结合到一起？
　　流程梳理、开发、测试、培训，按照ERP项目的一般流程，项目团队开始了他们长达半年的工作。
　　一开始，冲突便显现出来，刘运霞和李民的担心变成了现实。这个非凡行业里的非凡企业，有其独特的流程和优势，硬生生导入新的模式，很难令人信服。
　　新光CIO张朝阳承认，在公司内部有一些舆论的压力，不少员工公开或者私下里表达了不理解的想法，争论也时有出现。
　　尽管开头进行得并不那么顺利，但在接下来的将近3个月时间里，项目团队还是梳理出了约190个流程。
　　此后，针对已经梳理出来的流程，IBM在通用平台上进行了开发和系统测试。从仓库治理部门到工程技术部再到生产部、销售部，每个部门都深切感受到上线的阵痛。
　　刘运霞越来越深刻感受到饰品行业的与众不同。由于商品属性的原因，天天有上百个新款问世；在营销上有复杂的多种经营模式；在生产加工上是典型的流程式与离散式相结合的做法。
　　流程式与离散式相结合的做法，是既要承担客户端的小批量、小订单和多款式快速下单的压力，又要支持各个门市随即、快速出货的需求。
　　3个月前，新光ERP系统切换，正式上线。在张朝阳看来，最终成型的ERP系统，保证了新光在饰品行业的核心竞争力。
　　其中最主要的是突出了流行饰品的特色流程，支持了产品从研发样品试样生产到新款下单回单、从新品批量生产到销售老品回单各个阶段的系统全程治理、控制。
　　具体而言，新光的业务流程开始变得规范化、标准化、效率化，订单交期与交付率提升，库存共享治理发挥作用，产销衔接供给链计划变成现实，流程单备料齐备率增加。
　　小周渐渐发现ERP带来的实质性变化，原来订单响应的时间需要35天，而现在这个时间已经缩短到18天。
　　“到明年，我们将再压缩一半的时间，达到10天以下。”张朝阳计划将整个响应时间渐进式压缩，到最后，响应时间控制在半天到一天。
　　员工也从系统中获得了实惠，天天员工的计时和计件都是一个庞大的任务，有的员工会制作数十种产品，但这些数据都能够迅速完成收集整理，第二天员工就能够在系统中了解到自己前一天的工资报酬情况。
　　作为施华洛世奇最大的分销商之一，新光在销售上与前者实现了数据的对接，销售数据会实时反映到新光的系统上。

　　“我们在信息系统上并不落后，国外要用三年实施的，我们一年就完成实施。”周晓光说。

浙江新光饰品是一家集饰品研发、生产、销售、贸易于一体的大型民营企业。创建于1995年。公司占地面积13.4万平方米，厂房建筑面积16.8万平方米，总资产达12.5亿元，企业员工5600余人。经过十年的发展，新光公司从小到大，现已发展成为中国知名企业，中国饰品行业的龙头企业，浙江省饰品行业协会会长单位，是目前国内最大的流行饰品生产基地之一.


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纵横四海

    我国的民营企业经过最初艰难创业的发展历程，现已日趋成熟。企业管理也逐步向集约型转变。而在企业转型的关键时期，管理变革、信息流程的提升势在必行。用新光集团董事长周晓光的话说，“公司原来拥有的信息系统就像一条机耕道，坑坑洼洼，虽然上面也能行驶宝马和奔驰这样的名车，但速度上不去，对车的损害也不小。要让新光这部‘宝马’跑得更快，要从源头上抛弃机耕路，建立一条全新的高速公路。”

    新光集团是一家以生产、销售流行饰品为主，涉及投资、贸易、房地产开发、物业管理于一体的多元化企业集团。公司始建于1995年，是中国饰品行业的龙头企业，也是目前国内乃至世界最大的流行饰品生产基地之一。

    新光集团在成立之初就开发了全球最大的饰品研发、生产、销售“机耕路”信息系统，它包括生产系统、仓库系统、人力资源系统、财务系统、办公自动化系统等。但这些系统分布在不同的部门中，各自为政，并没有有效地连接起来。 “正是靠这些系统，我们从一个小厂发展为有6000名员工的工厂。”新光集团董事长周晓光说。但旧的信息管理系统结构分散、缺乏集成性，已经无法满足公司国际化、品牌化集团的发展目标的要求。

    难解的困惑

    对于新光集团这样做时尚饰品的企业，及时获取市场信息变得异常重要。而对五个月甚至八个月后的流行趋势的判断，直接决定企业的研发生产。而从设计到生产快速反应以及监控是对企业的可持续发展有巨大影响力的一个环节。同时由于商品属性的原因，每天有上百个新款问世；在营销上有复杂的多种经营模式；在生产加工上是典型的流程式与离散式相结合的做法，即既要承担客户端的小批量、小订单和多款式快速下单的压力，又要支持各个门市随即、快速出货的需求。

    周晓光考虑过将原来的系统进行修补，一部分一部分地进行提升。但这个计划很快被推翻了，“就像机耕路一样，它的长度和宽度都有了，但平整度和有效的速度却达不到。”周晓光意识到，要让新光这部“宝马”跑得更快，要从源头上抛弃机耕路，建立一条全新的高速公路。

    在经过了一段时间的调研与考察后，周晓光选择了IBM团队来建设这条“高速路”——ERP系统。
   
    特色流程与响应提速

    2007年8月，新光ERP系统正式上线。新光集团利用该系统使整体业务流程开始变得规范化、标准化、效率化，订单交期与交付率提升，库存共享管理发挥作用，产销衔接供应链计划变成现实，流程单备料齐备率增加。

    新光ERP系统突出了流行饰品的特色流程，支持了产品从研发样品试样生产到新款下单回单、从新品批量生产到销售老品回单各个阶段的系统全程管理、控制。在企业内部管理、规范业务流程，支持现有经营模式与未来新的经营模式，以及内部流程优化与外部供应链优化、支持不同品牌经营下的不同运作流程、规模化战略与柔性化战略并存等方面，ERP系统都能够发挥作用。

    而对市场趋势的响应速度，也比以前有了明显的提高。原来订单响应的时间需要35天，而现在这个时间已经缩短到18天。集团信息总监张朝阳计划将整个响应时间渐进式压缩，“到明年，我们将再压缩一半的时间，达到10天以下。”，到最后响应时间控制在半天到一天。

    而对于一个订单而言，从接单、设计、生产到最后的出货，整个流程实现了全程监控。同时，如何满足订单个性化的要求，如何在5万多种原材料中挑出合适的原材料，这些都逐渐变得清晰透明起来。

    员工也从系统中获得了实惠，每天员工的计时和计件都是一个庞大的任务，有的员工会制作数十种产品，但这些数据都能够迅速完成收集整理，第二天员工就能够在系统中了解到自己前一天的工资报酬情况。

    更重要的是，作为施华洛世奇的最大的分销商，新光在销售上与前者实现了数据的对接，销售数据会实时反应到新光的系统上，实现了国际接轨，加强了走向全球的国际竞争力。

    “新光的ERP成功经验有五点，第一点把握上线时机，领导重视，从上到下齐心协力，总体规划，目标明确；第二点是数据规范更准确和精确化，使整个系统的稳定运行有保障；第三点是业务流程的合理化；第四点是绩效监控的动态化；最后，管理改善持续化，我们通过系统集成，数据准确，到应用的改善到实施监控，不断改善，完成我们信息化的过程。” 新光集团信息总监张朝阳这样评价。

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