产品生命周期管理产生的背景（一）（朱战备）

秋叶

产品开发将是九十年代乃至下一个世纪的工业战场，如制造是七十年代和八十年代的战场一样。——迈克尔· E · 麦克哥拉斯（1996
产品生命周期管理产生的背景（一）
朱战备
第1节 企业面临的经营环境
Sony Ericsson新款多媒体智能型手机
索尼爱立信公司于2003年1月，推出P800智能型手机，强调多媒体娱乐功能。看到这款精致的开盖式手机，体积小小却有大大的屏幕，除了花俏的背景图案，还有一堆可爱的功能选项，让人很难想象这样精巧的商品，跟几年前移动通信刚起步时，黑黑丑丑、又大又笨重、只有一种铃声的DH668是同性质的产品。
记得以前的DH668只有通话的用途，而且不美观，然而随着移动通讯市场成熟，消费者使用习惯逐渐改变，单纯的通讯功能已无法满足需求，多媒体娱乐功能才是消费者选择的重点。这款手机就是在这样的产品趋势下产生的，内建32万画素的数字相机、以及32MB的内存，除了可播放MP3、MPEG 4格式的影片，还有16种铃声、可支持MIDI等五种声音格式，以及MMS多媒体讯息、相片电话簿、屏幕保护程序等功能。
除强调多媒体外，P800也推出商务功能，如行事历、手写辨识记事本、通讯簿、Email、多媒体浏览器、中英文翻译字典、飞航模式、可浏览Word、PowERPoint、Excel、PDF文件的检视器等；在无线传输方面P800支持GPRS、WAP，另外也内建蓝芽、红外线传输等。
大概我们目前想象得到的主流消费性电子产品，像移动电话、PDA、笔记本电脑、掌上型电子游戏机、数字相机等所有的功能几乎都涵盖了；相形之下，手机原有的通话功能反而变得微不足道。
这就是目前产业界面临的经营环境，几年前一部DH668要价约五～八千人民币，八年后的P800也差不多这个价钱，而且马上要大幅降价，但是功能却是DH668的十几倍。
现今想要吸引消费者的目光，产品一定要体积小、精致可爱、功能强大、娱乐性强、而且货要新鲜、价钱要便宜；
这并不只是电子产业遇到的问题，在目前市场上，几乎所有的产品都在掀起这股多功能、娱乐性、创新的风潮；这两年在全球十分风行的休旅车就是汽车行业中强调多功能、娱乐性的一个例子，就连方便面，都竞相推出新产品。
企业面临的消费趋势
由于每家公司挖空心思来满足消费者需求，消费者的胃口也被养得愈来愈大、愈来愈刁，加上摩尔定律及杀手应用的作用，推出新产品可以获利的时间也愈来愈短。以刚才这款P800手机为例，刚上市时定价超过8千元，六个月之内就会降到5千元以下，等到3G手机上市后，喜欢捡便宜的消费者就可以看到3999元的价格，新产品马上进入微利时期。既然产品的生命周期愈来愈短，速度就成了致胜的关键，谁能愈早推出新产品，谁就能早一步抢占市场，在竞争对手尚未抵达之前先捞一票。
除了消费趋势的带动，企业也因为产业界限的模糊，大大增加了竞争压力。几年前，科技产品的功能还没有这么多样化时，不同产品的产业界限还算明确，例如移动电话最主要是由爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等大厂商垄断，数字相机能看到的也只是佳能、富士、理光、柯达等品牌，PDA刚开始时甚至只有Palm、康柏等少数厂商。然而随着全球化及供应链的盛行，许多台湾、韩国、中国大陆的信息厂商在生产代工订单的过程中学会了相关技术，像三星、宏基、联想等公司纷纷加入战局，一开始时以功能合并的方式提高产品的便利性与价值，抢夺原本单一产品厂商无法满足的消费群，然后步步逼进其原有市场。
一时间，所有的科技厂商的产品及市场都增加了好几倍，也处处遇敌，很多时候甚至搞不清楚竞争对手从哪里冒出来的。

第2节 研发致胜
研发成为企业致胜的关键策略
企业想在激烈的竞争中存活、获得胜利，必须先找致胜的关键，拟定策略。国际级策略管理大师迈克波特在「竞争优势（Competitive Advantage）」中，提出三种基本的竞争策略，协助企业取得优势地位，进而能在客户、供货商、替代品、潜在竞争者、及产业内竞争等五种竞争中获得胜利。这三项基本的竞争策略中，有两项为低成本策略与差异化策略：
低成本策略：企业提供给消费者相同功能、品质的产品，但是由于耗费的生产成本较低，因而能以较价的价格取得竞争优势。
差异化策略：企业在产品功能上予以创新，设法满足消费者比较特殊的需求，提高消费者购买的意愿，增加产品获利。
整体来看目前所有的产业都面临着产品的复杂性增加、产品生命周期缩短、个性化产品比例提高、低价产品的趋势、以及全球化后更大的市场以及更多的竞争者；在这样的环境下，不论企业要落实以上两项策略中的哪一项，都必须以提升研发竞争力为核心。

图1.3 产品开发对产品成本的影响
在低成本策略方面，中国企业必须随时掌握各种最新的产品技术、组件、及材料，设法在维持即有功能的情况下，将产品成本降至最低，追求更多的获利机会。根据国外的研究显示，就企业推出一项新产品而言，生产过程中投入的料、工、费大约占总产品成本的85%，设计、开发、与测试等产品开发投入之人力成本，只占全部成本的10%，然而一种产品的成本高低，主要是由产品开发决定的，生产一项产品须投入哪些材料、人工，有90%是在研发过程中决定的（见图1.3）。
由此可知研发费用虽然不是产品成本的主要项目，但产品开发的良莠却决定了产品成本的高低。此外在差异化方面，企业同样必须研究市场上产品功能的趋势及需求，将消费者想要的功能设计在产品中，甚至创造出想象不到的功能，提高市场占有率，并建立竞争障碍。
以PDA为例，索尼爱立信公司今年推出了市面上第一款内建数字相机、影片拍摄及录音功能的Sony PEG-CLIE NX70V PDA。除了传统的个人信息管理功能，以及目前流行的彩色屏幕外，这款PDA还可播放MP3与ATRAC3音乐格式，下载多种电子游戏，所提供的功能，不仅可满足商务上的需求，更可提供商务人士在休闲时的多媒体娱乐；由于在功能整合上的突破，索尼爱立信公司一举击败其它竞争对手，占据了高价PDA市场的重要位置。
图1.4 产品开发对企业竞争力的影响
除了降低成本与差异化两个策略外，产品开发对于提升企业竞争力方面还有很多贡献，包含协助企业进入新的产品市场、扩大即有的产品组合、满足客户需求、提高获利能力、以及建立障碍让其它竞争者无法超越等（见图1.4）。这几年，产品开发对于企业获利及成长的贡献特别明显。国外知名研究机构的报告指出，新产品或服务项目的开发已成为大部份企业成长的动力来源，也惟有推出新产品才能让企业持续大幅成长。根据这份研究报告，若将样本中的公司依据成长幅度排序，就成长幅度较高的前三分之一企业而言，销货收入中有34%是由新产品创造的；相较之下，成长幅度较低的企业，新产品的销货收入只占了全部销货收入的11%。
新产品开发对于企业成长的影响力由此可知（见图1.5）。 图1.5 新产品是企业成长动力的来源
由于科技的发达，每一天全球各地的研究机构都有新的材料、技术问世，例如比空气还轻却可以吃的物质、最近很热门的纳米技术、以及英特尔今年推出的整合了无线网络芯片的Centrino等等。
过去每次新科技问世都改写了人们对科技产品的使用习惯，在未来，技术创新还是会继续扮演推动消费及产业成长的角色，新产品为企业创造的获利比重也将愈来愈高。为此企业必须依赖更强大的研发能力，随时掌握最新的产品技术，创造产品的价值增加获利机会。除了我们前面提过产品的复杂性增加、产品生命周期缩短、个性化产品比例提高、低价产品的趋势、以及全球化竞争外，还有几个因素使产品开发变得更为重要。
根据国外知名研究机构的调查，至2000年新产品所创造的销货收入及利润，已经占美国科技产业总收入及利润的37%，新产品开发成功与否对企业成长目标能否达成的影响愈来愈大。此外随着全球化的竞争日益激烈，速度已是企业击败对手最重要的武器，其中又以产品开发的速度（决定TTM, Time to Market）及生产配销的速度（决定TTV, Time to Volume）最为重要。
专利成为厂家必争之地
除了延续竞争优势、提升获利能力之外，研发活动也承担了另一项伴随着知识经济而来的重责大任：专利大战。由于零件、材料的多样化、产品技术的复杂化，制造业或多或少会使用其它公司的专利技术，或是将产品技术授权其它公司使用；专利权因此成为继原料、资本、人工后第四项生产要素。来自研发活动成果而申请的众多技术专利，除了通过技术授权增加企业收入外，更是科技产业间彼此攻伐、钳制对手、设立竞争障碍、掠夺他人获利的最重要武器。有关专家指出，虽然专利数目并不代表品质，但不可讳言的，专利愈丰富的企业，在打官司或交互授权时，谈判的筹码就愈多。
台湾某知名电子业者旭丽，在键盘上曾有一个举世闻名的专利，称为「Hard Key」，也就是在键盘上加装一个按键，直接可以上网。这种发明虽然很简单，但是其它大厂如果要采用，都要获得旭丽的授权或向旭丽支付权利金，于是这项专利也就成为旭丽最有价值的专利之一。
台湾的鸿海老板郭台铭在专利方面一掷千金。单就台湾的土城厂而言，其法律部门就有专利律师6人，专利工程师十余人；在深圳的厂区内专利工程师的编制更超过50人，这些人员除了应付竞争对手的诉讼，分析产业的动态，更重要的是将鸿海投入研发的努力转成专利。光是1999年前8个月，鸿海就申请了1100件专利。
深圳的华为公司也非常重视自主研发，近几年每年的专利申请都超过1000件。2003年CISCO公司起诉华为侵犯其知识产权，华为虽然撤回了其路由器在美国的销售，但令华为意外的是，这一官司一举提高了华为在国际市场上的知名度，标志着华为挤入国际知名电信设备制造商的行列，其在国际市场的销售从此大增，节省了许多广告和市场推广费用。
除了有使用、制造、贩卖、进口专利相关产品的权利外，企业在专利权方面最常见的策略是阻挠竞争者，让对方不能切入该领域。说得比较直接一点，就是「尸位素餐」。曾经入选过「美国100位最有影响力的律师」金榜的李拜克，担任过升阳计算机（Sun Microsystems）、网景（Netscape）、甲骨文（Oracle）、苹果（Appple）、网威（Novell）等知名科技厂商的法律顾问。在他这篇揭露现实的「专利的荒谬」一文中，专利巨人如IBM，都成了美国荒谬专利申请制度下不折不扣的「恶霸」企业。
为了突显专利战争的血淋淋，李拜克举出自己代表客户升阳计算机和IBM谈判的亲身经验。当时已是「专利工厂」的IBM，一口气摆开14位律师的大阵势，涌进当时规模仍很小的升阳公司。在会议室中，一位穿着深蓝西装的IBM代表举出洋洋洒洒的报告，警告升阳已经侵犯了IBM拥有的7项专利。轮到升阳反击的时候，李拜克和代表升阳的其它科技律师，拿起笔在白板上画下各种图表公式，有力的将IBM的指控一一击破，一阵口沫横飞后，「升阳派」的结论是：在七个IBM指控侵权的专利中，只有一个有可能在法庭成案；而且就算诉诸法律，这唯一的侵权案也不会胜诉。然而，IBM的代表们面对这场精彩的答辩，面无表情、一动不动。在一阵尴尬的寂静后，为首的律师冷冷地开口：「好吧，或许你们真的没有侵犯这7个专利，不过我们有1万个专利，你真的希望我们回总部找出7个你们的确有侵权的专利吗？还是你们干脆省点事，直接付我们2千万美元？」这个故事的结局是，双方讨价还价后，升阳决定花钱消灾，IBM律师团则前往拜访名单上下一个倒霉的猎物。
「IBM vs. Sun」的故事翻板，几乎每个礼拜都在上演。李拜克认为，制度的荒谬莫过于此：专利的初衷是为了鼓励创新、保护智能财产，但在专利创造的价值多半来自于权利金而非产品的趋势下，研发创意非但没有被激发，有时反而会被少数有财势的大公司谋杀。面对许多人质疑科技大厂专利封锁或打压，让许多厂商无法公平竞争时，仍然有人认为，这反而是刺激厂商成长创新的最好方式。「就好象失火时遇上门打不开，自然会想办法打破窗户找生路。台湾的科技产业不也是这样走过来的。
拥有3,200位研发人员的IBM研究室，可说是不折不扣的「专利工厂」，2001年专利所获得的权利金收入就高达17亿美元，占其利润的四分之一。而通讯领域的Qualcomm 高通公司获得的权利金收入占其营运收入的一半，更是靠专利吃饭。
为了鼓励员工开发专利，各家科技厂商也采取「重赏之下必有勇夫」的策略，台联电的工程师申请专利，可以得到3~18万元不等的奖金，年度的「研发奖金」更高达60万元新台币。
新产品开发已经与企业的获利及成长划上等号。管理阶层必须体会到提升研发效率对于企业策略目标达成的重要性

秋叶

产品开发将是九十年代乃至下一个世纪的工业战场，如制造是七十年代和八十年代的战场一样。——迈克尔· E · 麦克哥拉斯（1996


第3节 美国企业对研发管理的投资
Arthur Andersen为了解美国企业研发作业管理的现况、以及相关顾问服务的需求，曾经于1999年与知名研究机构KS&R（Knowledge Systems and Research, Inc.）合作进行调查，调查重点包含以下几个项目：
目前各公司研发作业管理的情形，以及是否有变革计划 ·目前各公司的研发管理方面比较需要改善的地方
在改善研发作业效率方面，是否考虑寻求外部专家之协助
寻求外部项目协助时，偏好哪一家
顾问公司这项调查一共挑选了155家美国企业，每家公司的营业额都在3亿美金（一百亿台币）以上，产业种类包含高科技业、消费性产品业、以及其它制造业。调查的对象为每家公司负责新产品开发的最高决策主管，进行方式是以30分钟的电话访谈确认问卷中的38个问题。
在这份调查报告中，有几个比较重要的发现事项：
对研发流程的态度－调查显示大部份的公司（78%）已经有正式的（或标准的）产品开发流程，而且通常与公司策略紧密结合。
－所有的公司都认为新产品开发对于公司策略目标的达成十分重要。
－对于研发项目的规划、执行、运用科技、以及组织环境这四个项目，都有一半以上的公司觉得很重要；
此外在这四个项目中，最重要的是研发项目的执行。
对研发的投资这155家公司在未来一年当中预计投入一千四百亿美金在新产品开发上，其中高科技业就占了一半（七十亿）。
研发管理的挑战－对这些公司而言，研发作业最主要的目的是满足客户需求、提高竞争力、增加收入及利润、降低成本。－研发管理最主要的挑战来自于收入成长的压力，以及加快新产品上市速度的企图。
在聘请外部专家方面－有75%的公司曾经聘请外部专家协助改善研发流程。
－将近70%的公司极有可能在未来一年内会聘请外部专家协助改善研发效率。
－在投资金额方面，这些公司预期未来一年内会花费27亿美金聘请外部专家协助改善研发效率，这笔费用约为各公司总投资金额的1~7%，其中又以流程改进为最大宗，占了约一半的金额。

第4节 研发经费与企业竞争力
正如2002年美国《商业周刊》公布「科技100强」时所一再强调的：即使在最不景气时，企业也绝不要吝惜研发经费，因为，研发支出是高科技公司营运能力的重要指针。有关资料显示，为了促进新产品开发，在加大研究和开发（R&D）投入方面，国外知名企业技术开发支出占销售收入的比例普遍达到了15-20%。
目前世界500强企业研究开发的费用占据了全球的近70%。微软全球2002财年的研发费用是53亿美元，占营业收入的21%。英特尔2002年在研究开发费用方面的投入也增加到41亿美元。

研发费用的定义
研发（R&D），包括「R」（research，研究）和「D」（development，发展）。
目前已成为全球第一大会计师事务所的德勤（Deloitte & Touche）执业会计师指出，对研发的认定，最严格的莫过于税务上对研发项目要求的内容：一家公司的研发部门，一定要有产品线的层次、专职员工及主管，才可以列入研发经费。
也有人认为广义的研发实力，其实还包括了制度创新、人才投资及专利价值等；但若要单纯化，研发支出是最直接的表达。 [U]直接加分的作用[/U] 当全球把中国大陆当做世界工厂时，一项值得注意的数据，就是IBM 2001年的研发支出（62亿美元），等于中国大陆全部企业一年研发经费的总和！研发支出的绝对金额，在全球产业竞争上，有直接加分的作用；企业淘汰赛愈来愈快，在「大者恒大」的情况下，研发支出也要随企业规模增加，才能维持领先的优势。根据台湾某知名科技产业杂志的统计结果，半导体产业的研发实力最强。
在「研发支出」的绝对金额方面，2001年度，台积电是台湾首家研发支出突破百亿新台币的公司。相当于3亿美元的研发支出，跟全球半导体大厂如英飞凌（Infinion）、美光（Micron）等相较，也毫不逊色。台积电，在1999年时，研发支出还停留在30亿台币的阶段；2000年的研发支出，就跳到新台币70亿，成长幅度高达140％。也是在2000年8月，台积电在南科台积6厂安装了台湾第一条12吋、铜制程的晶圆试产线，率先把台湾引进12吋晶圆的时代。2001年，台积电的研发支出又跃升为106亿，较前一年的成长幅度超过51％。在技术方面，则反应在「国际半导体技术演进蓝图」（ITRS）的路线图上。台积电在2001年第4季，就已进入.13微米的制程范围，比ITRS预定的2002年第一季整整早了1年。台积电最大的挑战，就是接下IDM（整合组件大厂）订单。这些IDM除了要求.13微米制程外，还要求台积电的制程和IDM原来发展的制程兼容。IDM的订单虽较长较久，却也考验着台积电的研发部门，可说是另一个把高难度的研发转化成高利润的好机会。在「核准专利数」一项上，则由联电夺得冠军。联电在制程上的专利，许多是来自于服务客户的需要，而联电旗下的智原科技在ASIC（特殊应用芯片）上的实力，也贡献良多。
台湾管理智能财产的官员指出，台湾的研发实力，在全球半导体产业相当耀眼。根据去年6月《麻省理工学院科技评论》（MIT Technology Review）的估算，台积电在半导体知识产权上的价值，排名全球第四，甚至超越了通讯芯片霸主德州仪器（TI）。尽管研发无法让公司在短时间获利，但如同麦可?墨菲指出：「高营收成长→高获利→高研发费用→高营收成长」的良性循环，才是高科技公司经营的阳关大道。从这个角度来看，台积电的「研发支出」和「研发成果」已经进入「正向循环」：从技术领先（例如，台积电2001年在.18微米以下高毛利率的产品，就占了产品线的45％）到获利领先，再回来将获利投资在技术──这也是近年来台积电研发支出的成长动力。