有史以来最强PDM案例讨论：兵败PDM

秋叶

这个案例现在来看，没有针对任何公司的意义，关键是我们这些后来人，还能避免重复走过的弯路吗？

烟台某著名企业规划投资150万元的信息化项目不折不扣地失败了。这又是一个被公开曝光的典型的失败案例。本文的作者，项目的主要参与人之一，在痛心之余，写下了这篇记实和思考的文章，供企业界借鉴。
    在制造业，设计文件、工艺文件是企业制造信息之源，也是指导生产、进行成本核算的重要依据。这些文件一方面要执行严格的审批流程，层层把关，一方面要在生产管理部门、采购部门、加工车间等各个环节保管和维护，以保证用统一的数据文件指导日常工作。传统企业都是以图纸、工艺卡片、报表等纸面文件形式为主，随着CAD技术的普及、互联网的广泛应用，纸面文件的局限性越来越突出，在这样的背景下，PDM(Product Data Management)即产品数据管理信息系统应运而生。PDM诞生于20世纪的80年代初，一般包括两大部分，一是管理与生产有关部门的所有产品信息，即企业统一的电子资料库、数据库包括产品规范、电子文档、CAD文件、工艺文件、产品结构，也包括管理信息如存取权限、查询及浏览权限控制等；二是管理各种技术文件相关的过程，包括审核、签署、流转、发放、更改等。PDM技术的研究与应用在国外比较普遍。目前，全球范围商品化的PDM软件有不下100种。国产PDM系统大约最早出现在1998年，到2000年已有十余家公司生产功能各异的版本，部分公司开始推广。
    据国外资料统计，PDM的应用能使产品设计周期缩短25％，减少工程设计修改4％，加快产品投放市场进度50％—80％，总成本削减25％以上。国外的一些汽车、飞机公司实施PDM系统后大大提高了企业的效益。
    烟台某公司PDM项目背景  
    该公司是一家生产自动化成套设备的集团公司，以下简称D公司。到2000年，职工3000多人，拥有8个产品开发服务事业部，技术管理、生产管理、财务管理等由集团公司下属技术部、生产部、工艺处、质检处等职能部门负责。其中设计、开发和服务由事业部负责；技术部负责项目立项管理、标准化管理、文件资料管理生产部负责计划调度和组织生产；工艺部门负责工艺文件编制、工艺审核、工装设计等；质量部门负责产品检验；各制造分厂负责加工装配。为了保证设计的标准化和工艺合理性等，企业的主要设计开发流程见图。
    由于该企业是以定制和小批量生产为主，每天需要大量的图纸发放，最多时一天有一万多页，且档案部门需要保管这些图纸，以便提供维修和升级服务。生产环节有7、8个部门要保管成套图纸，以满足生产组织的需要。负责文件资料管理的科技部需要10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护。一些应用程序管理更加困难，使用错误版本现象屡有发生，给生产造成大量损失。此外堆积如山的文件，要占用大量的办公空间，磁盘要定期刷新，每年图纸和磁盘费用近百万元。
  
    而生产部门、供应部门、财务部门还要各有2—3人负责保管登记所需资料，并将图纸数据人工录入所在的系统。以便做生产计划、采购计划、成本核算等，手工操作工作量大、效率低，错误多。
    再看设计部门和设计人员，由于工艺管理、标准化管理、项目审批等需要实行统一标准集中管理，公司有各专业工程师近千名，分布在不同的办公楼、不同的事业部，有的在相距4公里不同厂区，设计一套图纸要先到科技处申请图号(保证唯一性)，查阅分类码登记卡片和台帐，然后回到办公计算机上设计，打印图纸，再拿图纸到几个管理部门审核、签署。图纸传递、等待审核签署的时间占设计时间的1／3；信息无法共享，各环节只能串行，造成返工等待等，无效重复和低效的工作比比皆是。
    资料管理方面，在拥有几十万张图纸的档案室查找一张图纸，需要几十分钟，这不包括路程和履行各种手续。各部资料修改往往不同步，还会引起生产管理的混乱。因此采用PDM系统管理产品开发流程和文档资料就被认为有十分重要的意义和投资价值。
  
    项目实施的过程  
    2000年3月科技部的技术人员提出PDM工程建议后，得到公司领导的采纳，开始收集资料，组成了考察小组，小组成员基本是负责标准化、网络信息方面的技术人员。2000年3-7月，先后考察了国内五家PDM厂商，国外公司在北京办事处四家，听取了产品介绍，观看了演示，参观了国内已实施的典型用户三家。尽管发现一些不足，但短时间不可能搞懂十多个功能各异的系统，只能更多相信软件厂家的宣传和解释，侥幸认为七八家总可以挑选一个合格供应商，将考察情况向公司领导写了书面报告，并得到批复(技术不成熟行业，有时一个合格供应商都没有)。之后，总投资150万项目开始运做，包括PDM软件系统和配套网络安全、数据存储几部分。2000年7—11月向PDM开发公司发放了需求书，陆续接待了6家国内外公司的考察团，征集了各软件供应商的规划方案，完成了招标前的准备工作。2001年1月完成签约，选择了一家国内PDM开发较早的软件商，该产品又是某专家组推荐的行业产品(即使某些组织推荐也要警惕)。PDM原计划半年实施期，分两个阶段验收和支付软件和实施费。签约的一个月内预付一定比例软件费、实施费3个月完成总体方案和验收大纲，半数的功能模块通过验收7个月完成全部功能模块投入应用，并全员培训，再支付剩余款项。
    D公司组成立了以考察人员为主的项目小组，3个月过去了软件公司派来了三批实施人员，基本都是只有两三年工作经验的员工，由于没有参与前期交流工作，花了大量时间熟悉情况，提出的方案无法通过，到第五个月第四批人员由一位工程部经理带头才算完成总方案，并修改了合同规定的验收期限：中期验收2001年10月中旬，末期验收2001年12月底(总方案应由最有经验的人员完成，却派来初级工程师，总体方案可行性难于保证)。又经过三个多月等待，先后更换几个版本，给了若干补丁，由于实施人员不精通软件，不能现场修改系统，只能向开发人员提交需求，开发工作无效较多、屡屡出错，浪费了许多时间(如果开发人员能进入现场将会减少这些失误，要把系统变成实际应用，需要软件工程师住在工厂，或把软件开放给应用企业更好，软件工程师通过二手资料来开发、盲目性太大)。在D公司多次要求下，软件方总工程师带队进入现场工作一周，解决了以前几个月都没解决的问题，终于开通了图号网上申请、查询、管理。试用了图纸网上查询、浏览、BOM表统计等功能，等待D公司录入数据和文件。
    2001年10月没有完成合同规定的中期验收目标。软件公司再次提出修改合同，把已完成的部分作为中期验收目标验收，提出支付第二批合同款，否则不继续提供实施服务(已忘了合同约束、违约反而有理，诚信危机)。尽管此时配套投资已基本完成，D公司面临更换软件商或中止项目的选择、仍拒绝付款。双方信心都开始动摇，分管领导过问项目进度情况日趋减少，上下积极性锐减，软件公司真实实力与意图已昭然若揭，今日推明日的托词无法再令人相信。
    2001年12月软件公司主要实施人员辞职，中止提供实施。D公司自己组织完成数据录入工作，项目小组提出正式启用图纸网上查询、浏览、BOM表统计等模块。2002年4月，又一批实施人员进入公司，重新整理前期工作，对未完成部分先后发了几个实验版本，都因与系统冲突较多没有投入使用(开发管理明显成问题，缺少测试环节)。2002年5月，D公司经营形式发生变化，工程师辞职逐渐增多，公司领导层更换，分管行政的副总提出强化图纸安全管理、加强保密工作，对PDM安全性提出质疑，认为PDM不安全，暂停开放使用。不久公 司提出裁员和合并事业部、业务整合和工作流程整合、制造业务外包(整合后流程方案与软件项目方案有很大区别，即使实施也要重新修订方案)。2002年6月项目小组中负责系统、安全等的工程师离开D公司，小组基本解体。2002年8月该公司正式准备结束项目，合作双方签署工作备忘录。直到此时，工艺设计(CAPP)，设计文件与工艺文件数据协同、协同设计及流程管理等模块离D公司实际和规划方案仍然差距较大，均没有达到实用化(庞大的信息集成蓝图，成了空中楼阁，白白浪费人、财、物)。
    对失败案例的反思
    作为D公司PDM系统实施案例过程的参与者，回首这一失败的信息化项目，痛心之余，就如何应对信息化项目的风险简要总结如下，希望其他的众多企业能够借鉴。
    (一)加强项目论证
    考察、论证是项目的第一关。影响软件考察和论证的因素非常多，不加防范就会掉入陷阱，得出错误的结论。
    1．管理软件系统技术复杂，不仅牵涉计算机和软件技术，而且牵涉整个企业管理流程的重组。由于企业管理人员往往对计算机软件发展相对了解较少，加上软件新名词层出不穷，难于在短时间搞清楚。软件企业为了争取合同，也不顾自身软件成熟程度、实用水平，任意夸大产品功能。推销手段不断翻新一是蒙，二是假，三是诱，四是吹，五是混，往往以专家样子(不仅是计算机专家，还是企业管理专家)胸有成竹，使你不可质疑。用户方一般考察人员，缺少管理信息软件的工程经验，很难过这五招。按纯硬件项目论证，考察人员走马观花，云里雾里难于胜任，即使看演示，参观厂家也难于判断。有的到用户考察，也是在软件厂家“监督下”进行，或设计联合骗局。
    所以根据项目投资大小，论证考察应分三步：一是项目人员选拔培训，确实选那些精通管理、作风正派的管理人员参与考察，给予他们比硬件项目要多的学习时间，广泛收集资料，正确分析信息可靠性，如各种信息化论坛、杂志，参加有关部门会议等，特别是企业使用后的体会、实施的经验更值得重视。唱赞歌容易，提批评需要有勇气。二是将项目组人员送到用户现场学习1—3个月，了解软件真实应用状况。三是坚持软件商提供试用版，在企业建立模拟学习环境，供内部领导职工学习，使决策者充分了解软件的性能和使用状况。对有诚意的合作双方都有利，如厂家拒绝或推迟，应果断放弃、不能心存幻想。这三条必不可少，花点时间和费用非常必要，可以避免更大的风险。
    2．论证信息化本身就是一场变革，包括工作方式的变革、分工的变革、权限的调整 等，权衡利弊，必须是一把手参与，由所有项目牵涉部门参加论证，提出意见，明确功能，切勿走过场或仅仅看报告。对下列问题应有充分的准备，否则就不应该上马。
    (1)领导是否愿意管理透明化?如果只希望员工在透明的房子里办公，而自己不愿意，肯定行不通。审批流程网络化，不仅约束了职工，也约束了自己，不能处处有例外。应有“己所不欲，勿施于人”思想，许多单位信息化流程和数据往往要给领导设例外，既增加了开发费用，又使整个效率大为降低。
    (2)得失是否有了明确的准备?信息化并非都是鲜花，既能带来效率，也能带来一系列变革和牺牲。在实际过程中，如网络安全保密问题，D公司把它归行政副总领导，而图纸管理归技术副总领导，图纸使用又是生产副总领导，利弊各不相同。文件共享本身就是设计标准化、统一版本，提高设计和使用效率，这样设计部门满意了，而从安全部门角度，不共享、彼此看不见最安全。到底是效率重要还是安全重要?新的安全模式是否满足要求?诸如此类问题不能预先确认，就影响整个方案及项目投资价值的判断，因此项目论证不仅是项目实施部门、使用部门的事，而是事关全局的事，否则到项目完成才被安全部门或其他部门否定，后患无穷。企业要从软件项目带来的变革中收益，也要趋利避害，而这许多问题不是实施人员和技术专家能权衡的。
    (3)企业能否保持业务稳定?信息化的目标功能是否符合公司需要，特别是近期需要?信息化不仅是技术问题，也是企业战略的问题，确定相对稳定的流程和业务，使其标准化，只有标准化才能信息化。企业经营不稳定或流程难于标准化，信息化必须慎重从事。
   
    (二)制定科学合理的目标
   
    1．目标要明确。万般皆下品，唯有适用高，花架子没有任何意义。不能目标太大，要有阶段性，只解决主要问题，只解决最能带来效果的环节，主要功能模块不要超过三个，从而降低投资，降低风险，提高可靠性。应该集中兵力，从最能带来效益的方面人手，干一块交一块。如果的确需要加大规模，也要把项目分成若干阶段，每阶段完成两三项功能，周期不超过三个月。否则时断时续，大量重复劳动，时间太长，领导及实施人员热情降低，队伍涣散。就目前企业管理和软件企业水平，每月能完成一个中小型模块的应用已属于相当成功。要经过各种真实条件检验需要一定周期。国内信息化搞得好的企业，都是循序渐进，日积月累，有的只是从发电子邮件开始，有的是从CAD开始，有的从财务软件应用开始。急于求成信息化，欲速而不达。
   
    2．信息化孤岛问题，并不可怕，也是不可避免。系统集成是相对的，其广度和范围也是不断变化的，主要有两方面影响决定，一是企业自身经营状况、产业调整、组织变革等影响，二是软件技术飞速变化的影响。信息化推进应像做外科手术一样，目标明确，而不是十全大补。
   
    为了提高集成度，搞一步到位是不现实的，搭空架子徒劳无益。随着企业经营变化、厂房设备，要不断更新调整，是非常正常的现象。管理系统也不例外，一套软件能用三、五年已经足已，软件更新要付出一定代价也是不可避免。在企业中旧设备更新处理、旧地基要拆除都是正常现象。新设备能用旧地基，但管理软件很可能不一样，因为应用软件标准化程度低，兼容互换的可能几乎为零。   
    3．效益评估。由于软件项目大部分实行招标投标模式，在激烈竞争的压力下，软件厂家，往往夸大软件功能，夸大经济效益，迁就用户的不合理要求，其目的是先拿到合同为原则。在实施过程中则采取一推二抹的办法，缩小项目的范围。招标之前无所不能，签订合同后处处是困难。以笔者之见，由于软件厂商对企业情况难于充分了解，企业对软件也难于在短时间消化应用，包括一系列配套措施难于跟上，软件真正可带来的效益只能是软件功能的一半，软件实施的周期一般是厂家提出周期的两倍，且不小于1年。软件实施费用也要超过一倍。根据此标准确定工程价格底线，再拍板，不可通过软件厂家做的规划或做的分析确定其使用价值和效益。如果算下来没有效益就应放弃。
    企业信息化并非立竿见影，也不是拯救企业的灵丹妙药，信息化是双刃剑。不成功的信息化，也是劳民伤财，把企业推向火坑，国内外几十万、几百万、几千万的失败案例并不鲜见。因此效益的评价还要考虑周期、成功的概率等。
    (三)软件选型应宁缺勿滥
   
    1．软件选型要重视需求和市场。首先软件选型不应针对各家软件功能上的优劣、多少进行比较。先将本企业的需求按重要程度排序，根据排序前三位选型。第二要看软件厂商能完成哪些功能，特别要弄清已经完成且投入应用的软件。最能满足要求、最成熟的功能为最优。为了扩大合同额，得到合同，软件厂商往往描绘出非常动人的蓝图和构想，但实际上从美好的构想到合格的产品需要漫长岁月和巨额投资，非一蹴而就，把一个合格产品应用到生产实际还有漫长的路。即使实力超群的微软公司，老产品更新一个版本往往还需要2年，其间还要有各种“补丁”。我国微型小型软件公司，要在半年或一年把宏伟蓝图变成产品，无疑是天方夜谭。用户追求这样的信息化肯定是“找死”。
   
    2．软件选型要重视产品质量，不能光是比较选优，而应有底线标准，宁缺勿滥。我国软件产业相对落后，管理性软件开发，手工作坊较多，规模偏小，软件企业往往缺少测试工具和流程，把测试工作留给了应用企业，用中测，边应用边修改，没完没了，行业全部不合格的产品并不少见，“择优录取”不行。应只选择成熟的软件或成熟的模块。许多软件企业为了提高销售额，开发自我配套的多个功能产品或模块，只有少数模块成熟，其他模块较差，并不成熟，但迎合了那些盲目追求集成度的企业，这样其实中看不中用，用起来漏洞百出，许多软件安装不久就发现许多问题，新版本、新补丁是永远的期待。随着试验周期延长和内容扩大，问题层出不穷，进退两难。
   
    3．要有权威部门的测试报告，没有测试报告不考虑。在软件商提供试用版的试用期间，应对产品基本功能。进行测试，发现两三处问题即不应考虑选用。一般硬件产品有一项主要指标不合格就可退货。软件的两三处错误足证明产品质量有问题，同时也说明企业开发能力、管理能力等有限。大型信息化项目，不同于建筑工程，前者一般只有几年或十几年历史，后者有几千年的历史；信息化牵涉是组织和人，影响因素多，理论仅仅处于定性研究阶段，处于不断摸索的过程，相比之下，建筑工程各种理论已经成熟，定量分析已经普及，即使如此，建筑业的“豆腐渣”工程也屡见不鲜，何况信息化项目标准化、监理、管理体系等还没有真正形成。这种情况下，软件项目更应加强防范。
   
    4．软件选型不要赶时髦。新型软件没有三五年的开发应用没有使用价值，否则只能给软件公司白白交学费。对一些新型软件产品，企业信息化应采取后发制人的策略，不仅风险小、成本也会大大降低。应该“一看、二慢、三通过”，如果产品在市场没有三五年不能盲目采用。第一年只能听听、看看而已，收集情报，第二年可以慢慢谈谈，第三年走出去，对成功用户跟踪观察，再迟一年再跟进是防范风险的最好策略，并不会影响企业发展，即使国外软件也还有是否适合国情的问题、实施服务的问题，也一样需要这个过程。
    我国许多软件企业往往速成，几个月就可以出来新产品，几乎一夜之间可以出PDM、SCM、ERP若干种等。什么新出什么，炒做概念，其内容不过是简单克隆西方软件，甚至只做演示片，其他根据用户需要定做，再配几个博士，更接近于制作皇帝新衣。在市场法制措施薄弱的环境中，投机收益大于正常经营收益，投机成为经营的重要手段，这样的背景下用户企业更要拥有自我保护的意识和智慧。
    (四)重视软件企业管理水平考察
   
    1．软件企业素质是软件质量的保证，许多软件企业人员不稳定，走马灯似的，而且实施人员职责不清，业务素质较低。给D公司实施的软件公司，在一年的实施过程中，先后换了五、六次人，每次都重新开始，许多实施人员对软件的了解还不如企业工作人员，处于明显的应付状态。
    软件开发管理不到位，已经应用的功能，在更换版本后无法使用，新旧版本数据标准不统一，算法不统一，不同版本输出结果不一样，屡见不鲜，给企业应用带来巨大困难。因此对软件企业的考察，不仅看规模，还要看人员流动状况，看管理。如果一个企业人员工作都是两三年，一般要更谨慎些。软件开发、实施人才培养不能通过学校批量生产，工程经验需要积累，没有积累不能成为专家，如果实施人员都是新毕业博士、硕士，肯定靠不住，新毕业生更具有流动性。相反，如果软件企业开发人员、实施人员有良好的层次结构，有从事本业务工作十来年的高级人员，有在公司工作五、六年的中级人员，有工作两三年的初级人员，说明企业业务稳定，管理到位，知识经验一般能够顺利转移，否则不应考虑。  
    2．软件商企业体制风险。许多软件企业挂靠某事业单位，属于承包性质，这要慎重对待，草台班子，投机观念更强。由于软件开发服务完全靠人的知识、经验，知识含量高，人员随时可能发生“政变”、“分裂”及流动。工程项目工期质量、服务保障更难于兑现。
   
    3．企业必须更好约束软件企业。一是合同要注明新版本测试保证条款，由软件厂家承担由此带来的损失。二要推行监理制。三要建立风险担保制，许多电力企业项目都要求有第三方担保，否则不使用。四是提高自我开发能力，自主或合作开发，国内外都有成功的例子。
    除了上面谈到的几点之外，为确保信息化项目成功，还有必要建立专门的项目实施办公室和实验室，负责项目总体协调，项目负责人应直属企业领导。而且在信息化的过程中必须重视企业自身变化如人员变化、经营状况变化、组织内分工变化等的影响并及时采取相应的对策。

[ 本帖最后由 秋叶 于 2007-7-22 15:51 编辑 ]

秋叶

这个帖子是我当年主持论坛最成功的一个帖子，真是一石激起千重浪，业内国产公司的人几乎全数到场发表意见，很多用户也纠缠其中。
很多入行的新人可能还没有看过这个帖子，现在看一看，不晚，个人以为即使再讨论，我们未必也比四年前高明多少。
哎

秋叶

回复想来最后还是那句话：
“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭却各有个的不同”。

秋叶

刀终于看到了这篇文章，刀真不知道该怎麽评论，但有一点

不得不指出，文章只说了一半，即软件商的问题，诚然，按文章

所说，软件商方面确实有很多很多的问题，但文章作者对企业的

问题几乎没有涉及，对自己的问题更是只字不提。而且据刀所知

，这个项目当初选型可害苦了多家软件商，具体为什么软件商受

了害，我想业界同仁想必心知肚明。另外，号称150万的项目款

全给了软件商了吗？文章作者请你回答！你现在在一所学校里，

是当老师了还是当学生了？文章作者请你回答！几个月前刀还在

一份极具市场效应和权威的杂志上看到你与软件商的一位人员共

同发表的一篇关于PDM某个技术方面的文章，请问你为什么要搞

这个技术文章？为了发表论文？为了出名？为了什么？文章作者

请你回答！在你悲愤之余，发表了一定要试用PDM的观点，难道

先试用就能成功吗？你经试用然后成功过吗？你明白为什么管理

软件不能试用吗？文章作者请你回答！
---------------------
哇，多亏是网络，否则搞不好要吃官司的。好哧人哟！ ......

秋叶

回复对着扫描的文章看了一遍（没能象吴虎那样认真看两遍，眼睛有点酸，呵呵）：
1。实施双方的人员变动对项目进展打击很大；
2。项目实施到一半，以“PDM不安全”为由否决项目，比较荒唐（选型时难道没有考虑到吗？好的PDM应该加强文档安全，而不是导致不安全！）
3。.....嗯，以后再看看，再发表观点吧。

秋叶

撇开言辞激烈不说，我感觉说的很有道理啊，呵呵。
不过我想知道，那个软件公司是哪家？（不好明说，给发短消息吧）
第二，上面刀说，害苦了软件厂商，是怎么个“苦”法？
这个华吉鹏的身份变化，并不能妨碍他发这么一篇文章，这是他的自由，并且我认为他也很有勇气的说，呵呵。
软件厂商到底得了多少钱？难道是150万的零头？不过如果软件厂商既然签了合同，就要履约，否则当初不同意，如果嫌钱少，可以不干啊，呵呵。
再说，在双方的信息不对称情况下，想来企业也会本能的保护自己，是处于弱者的地位的。
不过，也许，华吉鹏也是利益相关者，那软件公司还等什么呢？赶紧的出来接招吧，有什么不可以说的么？呵呵。
......

秋叶

“纸终究是包不住火的”，国内PDM项目实施的风险终于显山露水。不客气地说这只是冰山的一角。这个项目的失败应了一句古话“多行不义必自毙”
   狗狗终于忍不住要说几句。看见“刀”血淋淋的“见人杀人，遇鬼杀鬼”的签名（明显的X风格），我知道你就是文章中的除了D公司外的那个X公司。所以“狗狗”希望你能“保护动物”。不杀“狗狗”。呵呵。。。
   就这个项目来说企业是存在对PDM的认识问题，但作为软件商的X公司有没有向企业说明，没有！这也可以那也可以，在一开始就在欺骗用户，以后接触时间长了，就清楚了这就是这个公司的风格。为了签单不择手段。这是这个项目失败的根本，软件商根本无“诚信”可言！
   借e-works的宝地，“狗狗”向企业用户柬言，识别这些不规范的软件公司需要一双“慧眼”。这样的软件商一般都会露出这样的“尾巴”
（1）扯虎皮当大旗
    明名不是“XXX著名大学”的公司，在这些公司的宣传和名片上会出现“XXX著名大学”。因为，我们有尊师重教的传统。我们的美好的传统被这些公司“无耻”地利用了。
（2）公司老总和总监特多
    你无法相信在一家公司的老总/副总和总监居然有快20个。一个区域的技术支持在名片上冠以的是“技术总监”，一开始以为是“重视”，后来是摸不清头脑。
（3）请水“专家”介绍公司
   请一些连PDM基本概念也搞不清楚的“专家”，在会议上介绍公司已经有100多家企业成功地实施了PDM。（企业只要有清醒的头脑，这时候就要清 ......

秋叶

看了文章，心绪难平，这个项目的实施就像一个不成功的婚姻，双方没有充分的了解，就盲目结合，结果只能是失败，软件商方面的不足：
1）对PDM软件认识和PDM实施的认识存在不足，一些软件商都是做CAD起家的，前几年对AUTOCAD进行一些汉化和二次开发，就可以当作自己的产品去卖，而且获益不少，误以为PDM也是那么简单；事实上PDM作为一个设计信息的管理系统，需要适应企业内部的各种复杂环境，需要具有强大的灵活性；PDM系统架构上应该是有一个稳定的核心模块，上层进行客户化的开发和定制。
2）人员结构不合理，有的软件公司的开发人员基本上都是从学校刚出来的，这些人存在两点严重不足，一是对企业需求一丁点都不了解；二是没有多少编程的经验，写的代码质量也不高。实施人员基本都是一些机械专业的毕业的人，不懂软件开发，他们在象开发人员反馈问题的时候就不可能抓住要点。
3）盲目打单，对企业情况根本不清楚，就大吹特吹什么都能管理，据了解，文章中D公司的文档种类比较多其中1/3是CAD图纸、1/3是Protel电子图档、三分之一是其它类的文档，如何实现众多类型的图档管理（可能包括集成、浏览等）就是一个复杂的问题，更不要说流程了，而且还要考虑企业机构改组等动态的问题；
4）产品质量不过关，版本泛滥，有的公司，根本没有合格的测试队伍，有时候开发人员添加了新的功能后，自己随便测一下，就发给客户用了，结果新开发的功能影响到了以前的功能，就会导致以前功能出现问题。
5）关于企业以安全为由否决项目，我象应该是这种情况，软件商在宣传的时候肯定非常自信的说能够保证图档的安全性，但是具体安全到什么程度，双方都没有进一步做确认，企业在真正实施了后才发现软件可能存在安全方面的一些漏洞，这可能涉及到软件底层的内容，是很难弥补的。

秋叶

我看这里面很多问题是搞PDM公司的共性问题，不少产品还没有做大，做多了问题一样多，不过相对ERP，也许PDM还不算绝顶糟糕，毕竟软件开发门槛高，阻止了很多不合格的供应商。
找到问题解决方法比揭内幕更重要，华先生有一点没有意识到，如果用户都不想让自己成为实验田就不会有管理信息系统。即使是很成熟的软件，最早的时候也一定有一批非常优秀的用户站在背后。
在商场上有很多话必须讲，大家都差不多，可是讲真话连用户也不信，你信不信？
我的真话就是多谈如何执行项目，谈需求，谈软件细节，不要选型搞那么久，没有用，在专业人士面前，可以说蒙用户轻而易举。

秋叶

哈哈，估计狗狗  与刀要有一场辩论，拭目以待
文中的软件商是哪一个呀？能否说出来或者给我悄悄话呢？
谢谢了。。
“保护动物，人人有责”不要害怕，我们会保护你的。
......

秋叶

TO“狗狗”：
首先纠正您的一个观点，“见人杀人，遇鬼杀鬼”是刀的风格，不是什么X风格，是刀的本色，是希望将问题解剖得深刻些“血淋淋”，而不是滥杀无辜的“血淋淋”。从您的发言看得出您对“X公司”还是比较了解的，但有一点您说的有点错了，据刀所知X公司现在确实是XXX著名大学的公司（从前不是）。刀“见人杀人，遇鬼杀鬼”，但绝不杀“狗狗”，相反，刀本人尤其对狗有特殊的感情，刀从不吃狗肉，非不能吃，乃不吃也。所以“狗狗”尽可放心，刀还非常非常愿意和您个朋友，不知肯不肯赏脸？我想从我上面的话中您也能看出刀是不是X公司的人了吧，呵呵。
如果有谁还不知道文章中的软件公司是哪一家的话，请大家看一个今年6月期的《CAD/CAM》杂志，华吉鹏先生与软件公司的一位人员合著了一篇文章，说软件中的编码技术应用的很好，产生了比较好的效果等等。刀实在不明白这个项目按华先生所说2002年底都中止了，怎么2003年6月还发表文章说编码如何如何好。事实上，如果编码能够像文章所说的那样在PDM中应用得良好的话，PDM本身就已经是铺开在用了，仅仅单元应用是不可想像的事情。另外，这篇文章如果单纯看表面的话，还是写得很好的，有相当的技术含量。所以刀怀疑文章描述的情况与事实是否有出入，怀疑这篇文章的目的，所以刀在上一贴中言词激烈。
另外，刀痛心不已的是PDM市场的混乱。从兵败PDM中看软件公司不是不想把项目做好，也许是在各方面（包括对PDM的理解不够）有不足或说是极大不足也可以，用户自己问题也多多，就是说整个PD ......

秋叶

许多年前，茫茫的俄罗斯大草原上，有一个叫列夫.托尔斯泰的老人苦苦思索着人生的真谛。头顶上风起云涌，而脚下，蝼蚁们悄然生息着。然后在一个飞雪的冬日，在壁炉火焰的照耀下，老人终于感悟了人生，在《安娜.卡列尼娜》的开篇公布这个秘密：成功的项目每每相似，失败的项目个个不同。
    许多年过去了，被大海的辽阔整得疲惫不堪的一叶三角帆靠岸了，小船上下来一位水手，他想啊想啊，不知道为什么他不能渡到大洋彼岸。头顶上海鸟依徊，而脚下，三角帆在哭泣。然后在一个淋漓的雨夜，水手终于想通了，发出了呐喊：兵败PDM。

秋叶

to 刀：
   “狗狗”还是不明白大学和公司之间有什么关系，我只知道学校是培养人的地方，在“狗狗”的眼里那是个圣洁的令人向往的科学殿堂，和充满铜臭的公司又有什么关系？他们在介绍自己的时候总忘不了提醒用户注意，自己是XX学校的公司。为什么？请刀回答。他们和这些学校有什么关系？请刀回答。有一句古话，“盗亦有道”。我们现在的“道”到哪里去了？近观国内近几年之现象，职业道德已经坏到了极点！兵败PDM只不过是其中之一罢了。

    比较赞同“追风月”的说法。这些软件公司其实根本不懂PDM。不懂也罢了，还认为老子天下第一。
    对秋帮主的“在专业人士面前，可以说蒙用户轻而易举”不太好理解，你这里提到的“专业人士”莫非就是职业骗子？我想一个有一点点、一点点职业道德的人是不会去“蒙用户”的。就象本文中所说的那样，在调研时设计一个圈套让用户认为X公司的产品很不错，代价是1000-2000RMB不等。如果对方客户不会用这个公司的软件一般他们会冒充厂方的人员亲自上阵。这就是现实，你们不承认还不行。
    “狗狗”认为解决方法是把这些公司见不得人的东西爆光，建立公正的“甲方咨询”。

秋叶

我现在手上拿得就是一份用户需求，里面对CAPP的很多功能已经是现在我知道的所有CAPP软件还有困难的，我想请他们降低要求，肯定不接受，我只能尽量将我们要开发的内容单独列出来说明，可是列的越多，我越可能做不到这个项目，后果是如果我诚实我就第一个被用户淘汰，尽管我的产品和开发团队实力可能更强。
为此我不得不采取不说真话但也尽量不说假话和大话的方式让用户接受我们，然后到实施阶段让他们明白什么是信息化，什么是欲速而不达。信息化的痛苦很多时候就来源于我们不知道自己，也不了解对方。
用户总以为自己的要求很合理，但他们高估这个市场产品实际实现能力，其实你们可以等几年再上或者先从简单的需求开始，一定要一开始就全面，就让每个开发商都陷入泥潭。
我想也许很快我们要做一次改变的尝试，由用户引导市场改为我们引导用户，很多做这个行业到最后都不得不承认这点是用户引导我们产品不是产品引导用户。
每个搞PDM的软件公司都是由大学机构脱离出来的，你可以看我在PDM研究小组中帖子内容。
甲方咨询也有很多假的，和软件方的痛苦是一样的。

秋叶

PDM实施最近人员流动很大，怎么走的——累走的，心累
今天的现状有一下几个原因：
1、历史问题：国内PDM公司起步晚，资金薄弱，不挣钱就没有饭吃，所以一切围绕这回款，合同，更本顾不得软件是否成熟
2、PDM是管理性的软件，成熟的管理思想者还没有，至少在这些公司，中层人员一大片，PPT都演示的非常好，信息化都谈的云里雾里的，（跟着国外的理念学的表面概念），真正能够指导企业长远发展的还没有
3、软件还不成熟就来了
4、公司是被企业牵着鼻子走，企业用自己的管理方式要求PDM公司，最后，把公司拖死，把软件实施人员累死。 ......

秋叶

呵呵...好久没有这么热闹了！

   最近，我们公司上止公司总经理，下到公司、分公司的销售/实施人员每个人都看了这篇文章，是一个很好的反面教材。作为同行对这个项目的失败深表遗憾！也为我当时放弃这个项目的决定深感庆幸！（这是我们第一个非常想做，但又不得不放弃的项目）

   可以这么说，这个项目我们和D公司的接触是比较早的，双方也互动过几次，感觉都比较好。但随着了解的深入，我们发现D公司的需求我们无法满足，在当时我们也无法说服D公司改变他们的一些想法。最后我们在投标前三天委婉地告诉D公司我们不参加投标了.为此，对公司在该地区地销售人员打击非常大。所以，今天我们组织全公司地人员来学习这篇文章，表明公司将继续“放弃”政策，我们要继续选择需求成熟的用户。

秋叶：
   给你一个建议，对你上面说的用户，如果你不能说服他们，你就只有采用“三十六”计中的上策了。呵呵...此招我现在深感不错！

秋叶

to 北京一帆:

很能理解你的心情，我们的企业和软件公司都在成熟中，但这个过程是漫长的，道路是泥泞的。这不仅需要我们屡败屡战的勇气，更需要坚定不移的决心！看看《钢铁是怎样练成的》这本书吧！在这个行业非常需要智慧,勇气和理想的光芒，走人很正常，也不可怕！这不是每个人都适合发展的行业。大浪淘尽后我只希望能把金子留下。

秋叶

在我发言前，我首先申明，我没有实地考察过东方电子的PDM的实施，我的信息仅仅来自于这篇文章，所以我的发言可能不符实际，仅作参考。

发言一：谁的损失大。
这个问题很难说清楚，但总而言之企业信息化的本身是一种技术改造，技术改造的主体是企业本身，从这个过程而言企业的失败是更大一些的。而软件公司可能因为这个项目造成的损失对该公司的影响更大一些，毕竟中国的软件公司也经不起折腾。可以说是两败俱伤。
    我觉得单从一个企业或是一个公司来看，这样的错误是很难避免的，因为我们整个行业，整个社会氛围出现了问题。就象秋叶所言大家都在说谎，你说真话被人反而认为你说谎。
   所以，我一直在提不要抢单，中国的信息化市场很大，利润却很薄，特别是制造业的信息化产业是界于传统产业和IT产业之间的一种服务行业，其运作的方式值得大家重新反思。
    从文章中我并没有看出该企业在进行信息化建设时对目标的设定，这是所有问题的根源，企业被不成熟软件公司的概念牵着鼻子走了，失去了主动。
    企业在进行信息化建设时目标一定要分出一个1，2，3，4。基本目标是什么，一般目标是什么，高级目标是什么。并且要分步骤，分阶段的逐步实施，基本目标没有取得基本成功，不要贪图更高的目标，这样只会被不成熟软件公司牵着走，最终是两败俱伤。
   总结一下：企业是信息化的主体，要在信息化改造中掌握主动。

另外to刀：经过确认， X公司到现在也不是XXX大学的公司，只是XXX大学公司中某个上市公司控股的独立法人的股份公司。从法律上讲，X公司与XXX大学没有任何关系。
-------------

秋叶

卓越是一种习惯

    阿  苇 说：
    有人说思考是一种假设，是对未来走向的判断。那么何种假设最终验证为事实或最接近于事实，那就肯定是最成功的思考了。就像是下象棋，高明者看的步数多，他预验到了你的举措而又考虑好了对策，那么他肯定是赢家。
    为什么有的人能够高瞻远瞩，而有的人却是鼠目寸光，我想这是他们的思考方式不同。是一叶障目，还是一叶知秋？同样的一片树叶，认知到的却是两个世界。我想，这同心智模式有关，但是更同思考的习惯有关。激励培训专家陈安之说“失败肯定有原因，成功必然有方法”，无论是原因，还是方法，都是源自你做事的习惯。习惯是因，成功与失败是它的果。如果说我们还不成功，同样是习惯的使然。当我们眼馋别人的成功的时候，我们是否眼馋过别人的习惯？
    我们说卓越的管理来自平凡的努力，那么平凡的努力就是习惯。因此，卓越是一种习惯，你以为然否？
    有人做事总是那么条理，即便是一件十几年前的小小工具，需要时，伸手就可以拿到，“仔细”对于他是一种习惯；有人做事总是那么严谨，再细小再微不足道的一项工作，做时也总是力求完美，“认真”对于他是一种习惯；有人对于认定的目标不懈地努力，艰难困苦都阻挡不住，虽九死而不悔，“执着”对于他是一种习惯；有人无论是人前人后，做事的标准如一，威逼利诱都不能改之，“责任”、“自律”对于他是一种习惯；有人做人做事重承诺，光明磊落，言行如一，即便是自己要为此付出牺牲，“诚信”对于他是一种习惯；有人无论是对亲朋好友还是社会公众，总是在人需要时给予尽力的支持和帮助，“爱”对于他是一种习惯……每日的 ......

秋叶

TO吴虎：
您说“经过确认， X公司到现在也不是XXX大学的公司，只是XXX大学公司中某个上市公司控股的独立法人的股份公司。从法律上讲，X公司与XXX大学没有任何关系。不要玷污了xxx大学！”，看来您要比刀更了解X公司，刀对于X公司与XXX大学的关系没有从法律上考证。但不可否认的是X公司与XXX大学有些联系。不然的话，这么多年来，XXX大学也不追究一下这个公司么？此其一。据刀所知，XXX大学的CIMS中心或什么中心与X公司亦有联系，好像在X公司的宣传资料、网站上都有这方面的介绍，此其二。X公司中员工的子女可以读XXX大学的附中附小，这样的优惠可不仅仅是赞助些钱就可以得到的，许多人很想让小孩读XXX大学的附小附中，但只敢想想，此其三。另外，刀绝没有玷污XXX大学的想法，对XXX大学，除了崇拜就是崇拜，偶尔到校园里走走，腿肚子都哆嗦，总觉得没资格踩踏脚下的泥土。还有，即使X公司不折不扣地是大学的公司，即使像兵败PDM这样的事发生了一百例，难道就真能玷污XXX大学吗？如果烈日让许多人中了署，我们就要去否认太阳吗？
    在ERP和PDM的发展中，经历了多少曲折。为什么我们总是只从一个方面看问题，为什么不去系统性思考，为什么不审视一下PDM生存空间的文化？为什么不呢？我们国人真是太含蓄了！刀的本质逼迫刀说些真实感受。在ERP和PDM项目的选型中，一些企业常常考察上一年两年甚至三年，什么时候有兴趣了什么时候就与软件公司联系一下，于是软件公司中有 ......