PDM实施方法大讨论？

秋叶

我把业内对实施的好想法集中在这里，希望大家也贡献自己的智慧！

秋叶

谈到PDM的实施，很多人微微一笑：PDM跟ERP一样，同属于企业信息化的组成部分，企业信息化实施不就是那么几条么，什么“一把手工程”，什么“整体规划，分步实施”么。再难，它也就管理那么一点业务，能难到那里去？可是渐渐的，很多企业发现，PDM实施的难度一点不亚于其他信息化系统，但是又说不清楚到底难在什么地方，更谈不上找到实施PDM时的突破口。下面谈谈个人一点粗浅的认识。
首先让我们看看“一把手工程”。废话，一把手是企业的最高领导，别说信息化，企业里的事情只要“一把手”发话，没有办不好的（当然，除非下面办事的不想在企业混了）。那么凭什么这句话就成了企业实施信息化的必胜法宝呢？
再让我们看看“整体规划，分步实施”。还是废话，除非哪个企业领导有魄力停工停产，管理体系推倒重来，否则谁都知道 “一口吃不了个胖子”这个地球人都知道的道理，为啥到了实施信息化的时候就成了尚方宝剑呢？
面对上面的问题，我只能悲哀的说：那是因为没有找到实施方法。当然，这里我不能说我就一定找到了实施的方法，我只想谈谈我的感想。
首先，“一把手工程”这句话在实施PDM的时候是不起作用的。因为PDM的主要用户是以金属加工为主的制造业企业（也包括设计院、研究所），而这类企业的“一把手”往往负责生产，技术则由副总负责，而PDM是技术管理信息化，最直接面对的高层领导就是所谓的技术副总。技术副总在企业往往只能是“三把手”或者“四把手”（“二把手”往往负责财务）。在这种情况下，所谓的“一把手工程”在实施PDM的时候只能是句口号。
其次，“整体规划，分步实施”在实施PDM的时候同样不起作用。因为PDM的实施是线性的，不可能像ERP或者其他系统一样并发。举个例子来说，所有的企业实施PDM都是从图文档管理着手，然后逐步推广到工作流甚至是项目管理，目前还没有听说哪个企业跳过图文档直接实施项目管理的。有了这样的前提自然谈不上什么“整体规划”，因为“分步实施”已经是约定俗成的了。而ERP就不是这样，企业可以有选择的上若干个实施周期短、见效快的模块然后再上其他模块，这种模块之间的搭配往往非常灵活。
再次，PDM与ERP等系统一个显著的差别就是，PDM系统是一个见效缓慢的信息化系统。一方面体现在，只有PDM中的数据量达到一定程度以后，PDM的价值才能显现。另外一方面，PDM有点类似保险，不出事的时候没人觉得它重要，一旦出事PDM的某些价值才能闪光，比如最基础的图文档管理。而ERP的“进、销、存”等模块几乎是一上就有效果，因为它促使企业把许多年都盘不清的库存盘清楚了。
最后，PDM的主要应用群体集中在企业的技术部门，我国几乎所有的制造业企业的领导都承认（外国暂时还没了解），技术人员在企业是最不好管理的一个群体，打打不得，骂骂不得。面对这样一群企业里面的大爷，企业自己的领导都束手无策，PDM厂商这些外来的和尚的经自然就不是那么好念了。
那PDM究竟要怎样实施呢？如何才能实施好PDM呢？
按照系统的大小和难度，PDM目前主要有两种实施方式。一种是以Teamcenter和Windchill为代表的先培训，再实施的方式；一种是国内厂商为代表的边培训边实施的方式。
具体来说，Teamcenter和Windchill在实施开始阶段会对项目实施小组进行培训，让他们了解整套系统，然后让各业务部门组织讨论，提出具体的需求。根据这些需求，软件厂商再编制解决方案，当然，这个解决方案是比较偏技术层面的。当解决方案获得双方认可后组织相应的开发和实施。然后再培训，再开发。如此往复，项目进展呈现一个螺旋上升的状态。而国内厂商一般都是先进行需求调研，然后进行配置开发，然后培训推广，然后结项。在实施开始的阶段，企业对PDM的认识和了解完全来自销售人员的演示。
现在无法评述两种方式的好坏，国外软件的实施方式比较适合大型系统，企业投入大，项目周期长。国内软件的实施方式比较适合小型系统，项目周期短，回款快。不过两种方式都强调了培训，可见培训在PDM实施过程中的重要性。为什么培训如此重要？个人认为一个词就可以解释：参与感。
其实任何信息化系统的实施都面临一个这个很现实的问题。我常常听见实施人员抱怨：“技术人员就是不用，我能有什么办法呢。”这就是企业的终端用户参与感不够的集中表现。没有足够的参与感，用户就无法认同你的工作乃至整个PDM系统。在走访了一些实施不好的企业发现，往往实施人员忙的昏天黑地，技术人员或者技术部门的负责人还不知道这个系统是干什么的，为什么要上。直到最终按照技术要求验收了，整个系统还是没有得到应用。
记得我实施的第一个项目是接上个项目经理的烂摊子，按照功能基本都满足了，但是技术部门一个客户端都还没有安装。用户非常恼火，第一次见面直接就跟我说：“现在我们谈谈如何终止这次合作吧。”在实施重新启动后，我做的第一件事就是让用户从技术部门抽调2个人配合实施。我花了三天时间，从PDM的原理到我们PDM产品功能全面给他们进行了培训。然后又手把手教他们配置和二次开发，随后的事实证明我的方法是正确的，验收时PDM中60％的数据都是由他们两人在日常工作中录入的，最终对系统的肯定意见也是由他们最先提出的。我不想说明这个项目有多成功，我只想说明的是，当用户有足够的参与感时，这个项目基本上就已经成功了。这就好像自己养大的孩子，想不管他还真不是那么容易的。

刚才谈到PDM项目的成功问题，应该来说是一个比较敏感但又不得不谈的话题。在这里我想借用发哥在广告中的话问问：“成功是什么？”说的直接一点，就是如何评价一个PDM项目是否成功？或者说PDM项目的成功标准是什么？
很多人说PDM成功的标准是用户，用户天天在用，而且满意，就说明这个项目成功了。在这里我想说的是：这不叫成功的标准，这最多只能算成功带来的后果之一。要是按照这个标准，世界上简直就没有成功的信息化项目。
不管你是否承认，每个人与生俱来就抗拒新生事务。比如上海人到了四川就吃不下饭，四川人到了广东也没办法习惯当地的饮食。想想我们所谓的IT人自己，用惯了VC的人，你让他改用其他的工具，还真不是那么容易的事情。己所不预、勿施与人，当一个人被迫改变某种习惯，一定是受外力影响，不得已而为之，内心里是未必情愿的。所以我个人认为，依靠PDM的所谓价值去驱动用户自己的主观能动性基本是不可行的，因为PDM的那些所谓的价值什么的在实施当中根本起不到多大作用。
以前我们觉得，只要PDM真能给用户提供价值，用户就一定能够自我激发从而促进项目的实施。我个人也在这种理论的影响下实施了2年，后来发现其实不是这样的。就像我在前面说的，人自励自发一定有外力驱动，这种外力要不就是压力，要不就是动力。比如说一个软件公司突然改变策略，要求用Java重新开发新的平台，然后它要求所有的程序员必须学会Java，否则就走人。程序员们肯定惶惶不安，人人自危——这是压力；但是公司换个方式，告诉所有的程序员，学会了Java，等这个新平台开发出来给所有人加薪200％，程序员们肯定喜笑颜开，发奋图强——这是动力。
但在PDM实施中我们面对的到底是压力还是动力呢。以前我们希望用价值让用户产生动力，但是效果并不好。道理很简单，设计人员的价值与企业上PDM的价值并不统一。设计人员希望的是快速提高自己的业务能力，希望以后的个人事业能够有比较大的突破；而PDM的价值在于帮助企业实现TQCSE的和谐统一，虽然它也能对设计人员提高业务能力有所帮助，但是这些帮助非常有限，远不如设计人员看书考研之类的来的直接。
动力这条路看来是不通了，只好试试压力了。前面已经说了，设计人员尤其是老资格的设计人员多数都是企业大爷般的人物，领导都拿他们没办法，就更别提软件公司了。那怎么办呢？其实设计人员一般都受过良好的教育，受过良好教育的人一般都比较讲道理，比较遵纪守法，企业里面设计人员很少有迟到早退的就是这个道理。所以要想给设计人员压力最好的办法就是制度！
有人说了，你这也是废话，上信息化的都知道要在制度上予以保障。但是我这里说的制度还与企业那种上纲上线的制度不太一样，那种制度很死板，而且真要立那样的制度还要经过层层审批，并不是件容易的事情。我这里说的制度是找一个点，只要在这个点上进行严格把关，就能给设计人员形成很大的压力。我在另外一个企业实施的时候发现，工艺部门接收设计部门的图纸时都需要经过工艺签审这一关，而负责工艺签审的人工作又不是特别的繁忙，于是我就重点培训了他，并让技术部门领导口头下令，所有交给工艺签审的图纸必须进入PDM系统，否则工艺部门可以予以拒绝。OK，这招非常管用，短短6个月，PDM中就已经有了各类零部件图纸8000余张。
那有了制度，企业设计人员也用起来了，PDM中也有数据了，能不能说这个PDM项目成功了呢？别高兴太早，还不行！
刚才谈到成功标准的问题，其实就是一个PDM项目的项目目标问题，就算用起来了，没有达到项目目标，我们一样说这个项目没有成功，但是反过来，达到了项目目标，没有真正用起来，却可以说这个项目是成功的。
有人说，你这个观点好奇怪，没用起来怎么可能达到目标呢。但是在我们国家这种体制下就是可能的。比如有些PDM项目是科研性质的，要求的是系统的先进性，虽然也重视实用性，但是先进性是主导的。这种事情在很多高校承接的PDM课题项目中并不鲜见。就好像很多电子产品，在市场上是失败的，但是在技术上是成功的。
所以，在实施PDM的时候，首先需要明确定义的就是项目目标。个人觉得现在是回归理性的时候了，企业也好，软件公司也好，应该摒弃所谓的项目管理、协同设计之类的花哨名词，转向更加实际的项目目标，比如要求在什么时间内满足什么需求，在什么时间内，达到多少数据量等等。
看过国内某知名Smarteam代理公布的数据，Smarteam70％的用户只做了图文档管理；一个参与Teamcenter在FORD实施的朋友介绍，Teamcenter在FORD实施了三年，也只做了图文档管理。那个朋友还告诉我，Teamcenter一些花哨的功能FORD一概不要，它要的就是实用和稳定。由此看来，比起国内企业动不动就要PDM实现项目管理、协同设计之类的功能来，老外还是比国内的企业务实一点。
项目目标一旦确定，所有的实施活动都按照这个目标进行倒排就行了，项目的时间进度、人力资源的分配等等项目要素都可以随之展开。PDM的项目管理我这里就不展开了，否则就可以写一本书了。我这里要说的是PDM项目实施过程中最容易被人提起也最容易被人忽视的内容——项目沟通。
看过部分外国PDM系统的实施方案，发现每周一个项目例会是写在方案里面的。以前以为只是做秀，后来一了解，还真就是那样，而且老外组织开项目例会不流于形式，非常坦诚，行就是行，不行就是不行。就拿提BUG或者需求这事情来说，Teamcenter将BUG或者需求分四级，0级是解决不了系统就不能正常运行的，比如不兼容某个操作系统之类的；1级是不解决无法开展业务的；2级是可以采用其他办法解决但比较麻烦需要优化的；3级是目前已经能够解决但是有更好解决方案的。用户在向Teamcenter提出BUG或者需求的时候，是双方项目组通过充分的沟通产生的按级别区分的报告。但是在国内，除了软件公司内部的BUG库，很少有那个软件公司能如此细致的区分用户提出的BUG或者需求。无法区分一方面是缺乏对用户业务的足够了解，另外一方面就是没有保持足够的沟通。
在PDM实施过程中，客户提BUG或者需求简直如家常便饭，而且应用越深入提的越多。但是用户缺乏对软件的足够了解，要么觉得这个问题软件公司改起来非常容易，要么就把一个不怎么重要的BUG或者需求上升到不解决就不验收的地步。用户不了解情况不是他的错，但是实施人员不去主动判断，不去主动沟通就不对了。
我在实施过程中，开发人员经常拿着一叠BUG/需求报告跑来问我：“哪些是紧急的必须要改的，你挑出来我优先解决。”我对他说：“我提这些主要是想帮助公司的软件进步，事实是不需要任何的开发我也能够让用户将这个系统用起来，因为我们的PDM已经比较成熟，基本功能是够用的。”我说这些并不是说我有多牛，我是想说在一个已经相对比较成熟的已经得到过大量用户验证过的PDM系统面前，一些基本的功能是稳定且实用的，在向开发人员提出BUG或者需求之前，应该多想想如何通过沟通打动用户让他把这些基本功能先用起来。
沟通还有一个重要作用就是增进双方感情，减小实施阻力。当然这也是废话，因为所有的PDM实施项目都非常重视实施人员的沟通能力，企业在挑选自己的项目组成员的时也会选那些沟通能力比较好的。不过不管承认不承认，双方的项目组成员在沟通时都有意无意的保持距离，似乎大家都抱着不可告人的秘密。
企业里面的秘密我不知道，但是软件公司的秘密我还是有所了解的。软件公司无非就时怕实施人员出去乱说话，比如垂头丧气的表示对软件的无奈或者乱向用户做出承诺等等。以我的看法，乱说都比不说要强。呵呵，又是一个语出惊人是不是。
现在人都不是傻瓜，现在PDM软件厂商的销售经理都深感用户原来越理性，所以现在瞒天过海的伎俩已经不实用了，所以在我面对用户的时候，尽量保持坦诚。除非是公司的核心商业机密，否则个人认为没有什么不能说的，唯一的问题是说的时机。这就像打牌，你手上的牌早晚都是要出的，只是看先出还说后出。我曾经当着用户的面跟我们的开发测试人员打电话发表强烈不满，曾经愁眉苦脸的跟用户高层述说实施过程的艰辛，曾经大声向用户宣布我们打下的新单……当然，这存在一个时机问题，至于时机的把握，那就看实施人员的能力了。
刚才谈了一下沟通的态度，现在谈谈沟通的方式，个人认为这也是实施过程中非常重要的一环。其实沟通的方式无外乎就是电话沟通、邮件沟通、当面沟通和书面沟通几种。但是很多PDM实施项目小组的成员往往忽略了对沟通进行记录，这个是非常要命的。我在实施过程中，每天都写工作记录，每周形成工作备忘录交给用户，通过沟通了解形成的需求或者BUG也一定形成文档。每次项目例会一定有专人负责记录，会后保证参与人员人手一份会议记录。最后这些记录文档在验收过程中形成了巨大作用，我用详尽的数据和记录向用户证明，我们做到了什么，有那些没做到，为什么没做到，项目发生延期的原因。看到这些记录，用户高层几乎没有考虑就在验收报告上签了字。
关于实施的话题其实很长，从实施方法的角度而言，国内国外PDM软件的虽然细节有很多不同，但是方法基本都是一样。我个人认为也没必要非要争出个孰优孰劣，时间自然会证明一切。关键是怎么看待PDM的实施问题，我觉得只要肯投入（未必是金钱方面的，但是金钱也是必不可少的），本着共同实施，共同承担风险的态度，多沟通，多让用户参与，PDM的项目就一定能实施成功。

秋叶

随着计算机技术、自动化技术、网络通信技术和数据库技术的迅速发展，以及现代通信技术的广泛运用，信息技术已经进入国民经济的各个领域，成为推动国民经济的重要动力。“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”以成为我国的经济发展战略。在此战略方针指导下，许多企业正在积极的进行信息化的规划，具有产品全生命周期管理和产品协同商务解决方案的企业级应用软件集成的平台性软件PDM已受到越来越多的制造业企业的青媚。大量成功案例使前几年曾流传的“企业不上信息化等死，上信息化找死”，“ERP、PDM项目成功率等于零”的怪论不攻自破。从发展的趋势来看，目前制造业企业信息化建设呈现步伐不断加快、水平不断提高和应用不断深入的大好形势。但另一方面由于我国信息化刚刚起步，经验不多，制造业企业信息化的状况确实还存在许多不尽人意的地方，最突出的问题是项目实施的成功率不是很高。根据某公司对我国近几年PDM项目实施结果的统计分析：成功的项目（项目能在预定的时间和预计的费用内完成并顺利投入运行）仅占26%，项目虽然完成但存在这样或那样问题的项目约为46%，失败的项目高达28%。从上图列出的项目失败原因看出，项目的失败并不是技术方面，排在前五位的约占80%原因是管理与方法,为了给正在或准备实施PDM 的企业一些借鉴，少走一点弯路，多一份成功，笔者根据自己在多年实施PDM中的切身体会整理本文，供参考：

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1、企业信息化必须是“一把手工程”。

对PDM有所了解的同志都知道，PDM不只是一套软件或者是一个工程，它的精髓在于管理，它是业界领先管理理念和经验的大集中，汇聚了多代人的管理感悟、经验和教训，是一套辅助管理的体系。选择了PDM就等于选择了它的管理思想。由于PDM实施及应用涉及全体员工和各级管理层人员，甚至可能造成某些领导职权的降低，涉及思想观念的转变，工作习惯的改变，业务流程的重组，所以并不是一件被所有人欢迎的事情，这些事情如果没有企业一把手的同意是绝对无法进行的，它都需要企业一把手拿出魄力，坚定信心，给项目以相当的关注和参与。当然，这里强调“一把手工程”决不是要求一把手事无巨细，样样都要求一把手去点头、去过问，这是绝对不现实的。以笔者的体会“一把手工程”主要体现在如下几个方面：

1.1、“千万不要在高层领导不理解什么是PDM的情况下上PDM”，违背这条原则必然是后患无穷。企业最高层的领导者最清楚自己的企业目前处在一个什么样的发展阶段？正面临或将来一段时间要面对的问题是什么？企业为什么要上PDM？目前的PDM 能为企业做什么？企业实施PDM 的条件，资源是否具备？如果企业的管理者还不太理解什么是PDM的情况下上PDM，这样的项目肯定会失败。遇到这样的客户，PDM供应商的首要工作是加强对客户高层领导的产品宣传，使其对PDM全面了解。既是该客户已经签定了合同，实施方也必须采取必要的补救措施，在实施的前期认真做好PDM的理念培训。

1.2、企业高层管理者是调研的重点。在调研阶段一定要搞清楚企业高层管理者的需求。需求调研是PDM项目实施的关键环节，是制定项目实施方案的依据，需求调研一定要选准调研对象。PDM作为企业信息化工作平台，企业的各类工作人员对PDM的需求肯定是不同的，只有企业的高层管理者最清楚本企业的真正需求。笔者曾在PDM项目实施中遇到过两起这样的事情，都曾因客观原因未能该企业的老总进行调研，结果在实施方案评审时因与高层的意见不统一，不得不对实施方案重新修改。从这件事我们在实施规范中明确规定，如果没有对企业高层管理者进行需求调研，调研不能结束。

  1.3、在项目的试运行初期最需要一把手的魄力和决心。PDM系统成功的关键在于应用！PDM的实施概括为两个三七开；就实施阶段而言，“三分软件，七分实施”，对整个项目来讲，“三分实施，七分应用”。到了项目上线应用阶段，特别是应用初期观念的转换、机制的变革、工作方式的改进、习惯的更新，与现有管理模式的痛苦磨合矛盾充分暴露出来，这是项目实施的攻坚阶段，是最考验高层管理者魄力、意志和决心的时候。

  1.4、榜样的力量是无声的命令，领导要以身作则，带头使用。

    2、企业是实施的主体，是项目驱动力的源泉。

选择一个好的软件和选择一个技术力量雄厚、经验丰富的合作伙伴都是项目成功的外部因素，按照矛盾论的观念，外因只有通过内因才能起作用。许多PDM项目实施效果不理想，一个最重要的原因就是实施主体错位。笔者在开展PDM项目的实施过程中常听到用户说：“我们现在工作很忙，抽不出人来”，错误的认为项目的实施是软件供应商的事，自己只要学会使用就可以了，殊不知这个系统最终是要由企业来维护和优化的。

一个PDM项目的实施，从项目启动到系统正式投入运行一般需要三到六个月时间，项目的实施过程实际上是知识转移的过程。《见图》；项目实施的双方是一个整体，是一个团队，为保证项目实施顺利进行，向着正确的目标前进，项目组

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成员按照各自的职责完成工作，供方实施顾问是起医生、教练、老师的作用；客户作为实施主体应做到：组织健全；项目经理不仅具有组织能力，更要敢于负责，把好方向。人力资源到位；业务专家，用户代表，系统管理员配备合理。责任落实；项目组成员要做到：能够承担责任；敢于承担责任；愿意承担责任。时间保证；全职参与。

3、企业的基础工作是项目顺利实施的保证。

涉及PDM实施的企业基础工作主要是企业系统运行环境的规范，包括；硬件配置，网络环境，操作系统，权限设置，安全措施。特别是操作系统的统一。技术业务规范，包括：物料分类，编码规则、CAD设计规范（图幅、图框、标题栏、字体、字号、线型、线号、------）、产品技术文件模板、各种OFFCE文件模板等。这些基础各种的工作质量和效果直接影响项目的实施进度和效率。

笔者在组织PDM项目的实施中曾有过深刻的教训；由于在开始组织PDM项目的实施时候，对影响项目实施的基础工作认识不足，在进行系统用户化定制时所有文档模板都才开始讨论确定，在某些企业办事效率又不高的情况下，上上下下几个来回，致使定制工作受到严重影响。大家都非常清楚编码在企业信息化中的地位，一个企业编码标准的形成从对编码对象进行分类开始到标准的正式发布是一个漫长的过程，有时企业要制定一个高质量的编码标准的时间可能比一个成熟的PDM商品化软件的实施周期都要长。所以，我们在后来的项目实施时，都对企业提出基础工作准备的要求，在项目启动之前，我们会对企业的基础工作进行一个评估，如果企业基础工作不到位，实施顾问就不进厂。正因为企业的基础工作对项目实施进度，实施质量的重要性，希望准备实施PDM的企业，从开始筹划时间起，就着手进行本企业的基础工作准备。

4、PDM项目的实施方法。
PDM项目要获得成功，除上述所强调的选对软件，找一个好的合作伙伴，一把手重视，实施队伍有力外，还必须有一套科学的实施方法。生信实维科技公司在多年实施PDM项目中积累和不断总结提炼出的一套科学的实施方法论很值得准备实施PDM 的企业借鉴；
4.1、充分注重导航试验：
产品数据管理项目的实施，不仅仅是一个技术问题，更重要的是产品研制管理模式和管理理念的问题。技术问题是局部的、枝叶的，管理问题是全局的、根本的。目前项目实施的普遍情形是多把注意力集中在前者，而对后者关注不足。这样一种现状使得在企业实施导航项目具有更重要的意义。
导航项目的工作模式如下图所示：

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通过上图所示的导航项目方法我们可以清楚地看到，通过导航项目，企业可以将产品数据管理的需求和企业的流程以及产品数据管理应用软件包三者紧密地结合在一起加以考虑，充分评估PDM实施的平衡点，从而达到降低实施风险的目的。同时，在导航项目的实施过程中，最终用户可以充分地加入进来，熟悉了产品数据管理应用软件，并加深了对先进管理理念、管理方法的理解，从而有利于项目的推广。
4.2、PDM的实施必须严格遵循项目管理的方法。
PDM是一项具有系统复杂，实施难度大，推广应用周期长等特点的企业管理系统工程。严格遵循项目管理的方法,将PDM项目的实施全过程置于严格的项目管理及监控之下，通过项目管理，实现对产品数据管理项目实施过程中各个阶段的控制、交付件的处理以及实施过程中异常情况的处理，才能保证项目的成功。

秋叶

PDM项目推动的阻力

人们通常认为，大多数人都反对不能给他们带来利益的变革。可究竟人们为什么会反对变革呢？MBA长期研究发现，使人反对变革的原因主要有三个：对固有体制的依赖、关心个人得失、以及认为变革不是为企业最佳利益。

反对PDM的人通常有三个原因

1、对固有体制的依赖

    变革使许多已知的东西变得模糊不清和不确定，在这种情况下，员工大多倾向于熟知的体制，而反对变革，因为大家必须面对一种已知与未知对换的风险。例如在制造厂中引入技术要求更高的生产线时，往往意味着许多员工要学习很多新的操作方法而且有些人可能担心自己学不会，由此对新的生产线产生敌对的态度，并极力的反对组织引进新的生产线。在文化整合过程中也会出现类似的情景，最突出的就是对新体制的心理或行为上的抵触。

2、担心失去既得利益

变革会威胁到人们为取得现状所进行的投资。人们对现有体制投入越多，他们反对变革的可能性就越大。为什么？因为担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利以及其他所看重的福利等等。这也就说明了为什么老员工比年轻员工更加反对变革。一般说来，年老员工对现有系统的投资更多，因而变革后他们失去的会更多。

3、项目目标与组织最佳利益不符

如果一个员工认为新的文化风气会造成组织的松散，那他极有可能反对这项变革；但假如这个员工能正面的表达他的反对意见，清楚地告诉项目推动者，并提出证据，这种阻力可能会对组织有利。

降低阻力的六种途径

要想克服项目阻力，顺利推动项目，就要求项目推动者首先应当确定有害的项目阻力，通常有以下六种策略：

1、沟通和教育

与员工进行交流，帮助他们了解必须变革的原因，可以有效地降低阻力。当阻力的根源在于信息失真，或者是有不良的沟通引起，这种策略效果明显。在这种请况下，可以通过个别会谈、备忘录、小组报告或报告会等途径让员工了解事实真相、改变错误认识，那么阻力自然就减少了。

2、让人们参与

一个人如果参与了项目的决策，就比较不容易产生阻力。因此在决定项目之前可以将持反对意见的人吸收到决策过程中来。而如果他们的专长能为决策提供有益的贡献时，那么他们的参与就能降低变革的阻力。

3、提供支持措施

当员工对变革的恐惧和忧虑很强时，项目推动者可以提供一系列支持，例如提供员工心理咨询和治疗、技能培训以及短期的带薪休假等措施来推动他们的调整

4、与他们谈判

当阻力集中在少数有影响力的个人中时，项目推动者可以通过一系列谈判形成某一奖酬方案，使这些人的需求得到满足，从而达到降低阻力的目的。

5、操纵与合作

操纵是通过施加影响来降低阻力。例如，有意扭曲事实而使变革变得更有吸引力，隐瞒变革带来的不利影响，制造谣言使员工接受变革等。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。他通过收买反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。

6、强制策略

直接对抵制变革者使用威胁和控制手段。包括：调换工作、不予升职、负面绩效评估、以及不友善推荐信等。

秋叶

广州华喜信息科技有限公司
陈小慧

http://www.gzhuaxi.com.cn

1、前言
关于ERP实施成败率的讨论在IT界一直比较热，相信随着实施PDM系统的客户数量最多之后，类似观点的讨论也会多起来。虽然PDM在近十年的发展应用为企业带来了很大的效益，但也不可否认吃过苦头的企业也不少。
笔者作为一名PDM\PLM领域的从业人员，有幸在过去的十三年里，一直从事CAD\CAPP\PDM\PLM软件系统、解决方案的开发、实施和研究工作，接触到了大量的PDM实施案例，而且负责实施过的PDM项目近二十家。为此，希望能通过本文进行一次PDM实施成败方面的思考，与同行、企业一起探讨如何更好地组织好PDM项目的实施工作。

2、PDM实施成败的衡量
　从通常的项目管理情况来看，衡量PDM项目成功与否可以通过以下几个方面来看：
项目是否超期、预算是否超支；l　●
项目是否中途终止，终止的原因是否为不可抗拒的原因；l　●
项目在完成之后，是否能继续深入下去，是否能得到大家认可；l　●
项目是否能够有后期项目，持续地帮助企业解决问题；l　●
　　然而，最简单的项目是否实施成功的评判方法，是看项目是否验收、在验收后是否继续使用、是否在继续使用过程中产生新的需求及进行后续项目的服务、是否能延续项目甲乙方长期的合作等，如果都不能达到此效果，则认为再成功的实施项目都需要打个折扣。
对于PDM的实施来说，可定位为产品数据管理，也可定位为研发体系建设，更可定位为企业技术信息化支撑平台，因此不同的定位，将导致实施前后的不同结果。因此，要评价一个PDM项目的成败，要看其实施之后的发展过程，只要实施PDM系统能持续给企业带来价值，能帮助企业在持续管理改进过程中不断认清问题、解决问题、获得效益，都能算是不失败的。
反之，认为成功的PDM项目，在该PDM产品退出历史舞台之后，给企业后续的升级、更新工作带来巨大阻力，让企业不能体验新技术带来的效益的话，都注定是失败的。
　　在德鲁克《管理的实践》一书中，有一个例子，其大致意思是说最好的医生不是开好药方最多的医生，而是在开药方过程中最能及时知错、改错、不断提高的医生。以此套用到评价PDM项目的成败是比较恰当的，如果能坚持把PDM实施过程所遇到的问题，及时给以解决，在解决方案、产品质量、实施服务、承诺兑现、互惠互利等方面进行项目多方的互动，让PDM软件系统的使用人员得益、让企业得益，那么失败的PDM项目是能够大大减少的。
　　最让笔者体会最深的是两个项目，项目一是一家大型的装备制造型国营企业，产品结构有5万多条明细，需要全面地管理产品数据、设计过程和工程变更，要达到直接打印PDM系统所管图纸进行生产的要求，虽然该项目从原定的1年实施周期，到最后两年实施周期，而且所经历的PDM软件版本也从2.0一直开发到3.5，但是，能保证在不到3个月时间内实现一次上线成功，并到2006年已经稳定地运行了2年多时间。如果按照项目是否超期来看，此项目应该不算是成功的，但如果按照此项目给企业带来的价值来看则不算是失败的。
　　项目二是一家民营企业在2000年实施上线了PDM系统，一直稳定地使用了5年多，即使是2004年由于全面引进三维设计系统及新的PLM系统，也放弃不了原PDM系统，并实现了新旧PDM\PLM 系统之间的紧密集成。然后到了2006年，先从局部入手进行升级，切换到了新的PDM系统，再到2007年进行全面升级，并基于新的PDM平台又增加新的需求。即使是先后几次的升级、更新实施不同PDM产品，也对企业整体信息化建设没有影响，反而使得企业的PDM建设效益显著、信心倍增。因此说第一次PDM虽然几年后被更新了，但从给企业带来的价值和效益情况上看，绝对是一个非常成功的PDM项目。

3、成功实施PDM的关键
我们评价PDM项目实施成功与否，其本意是寻找其中实施奥妙，找出可供参考的因素，避免在新的PDM项目中出现偏差。记得一家实施终止过两个PDM系统的企业老总，在第三次启动新的PDM系统实施时，说过的一段话：“你们软件厂家的咨询顾问是PDM的专业人员，我们是小学生，你们在明处，我们在暗处，很希望你们能够带着我们完成好整个PDM系统的实施，毫不保留地把你们的知识、经验传授给我们，帮我们成功地完成此次PDM实施工作”。
时刻感受着企业这份期待心情的华喜科技实施团队，只用了不到3个月时间就完成了之前两次PDM实施工作各一年多都未能完成的工作，使得企业满意、设计人员自愿地使用起整个PDM系统。
由此可见，PDM系统能否实施成功，与那个企业、那个软件都没有直接的关系，任何一个PDM产品都有成功的案例也有失败的案例，再难实施成功PDM的企业也可以轻松地实现PDM实施的成功。从中不难看出，PDM实施作为一个项目，需要按照项目不可复现的特点，严谨地看待各种问题，负责任地承担问题，积极地解决问题，因此，要保证PDM实施成功，既要选择好产品、选择好服务商，按照项目管理的机制来进行管理，在最困难的时候要坚持，又要积极地促进事情朝着好的方面发展，要实现经济效益和社会效益的双赢。
根据笔者多年实施PDM成功的经验，以及对项目管理、目标及绩效管理的理解，总结出要实现好PDM系统的成功，需要做到：三个明白、三个坚持、三个发展。
三个明白：明白消费、明白实施、明白见效。
三个坚持：坚持沟通、坚持解决问题、坚持相互信任；
三个发展：发展需求、发展思路、发展产品。
明白消费是要求企业要注重自己想要什么，目标是什么、共识是什么，不图花便宜价格买个大范围，而注重花合适的投资见到实效。因此，要找明白的供应商在规范的引导、项目建议等的指引下，细化企业自身的需求、基础和想法，明确好阶段和步骤，关注自身业务流程运营及优化过程中的需要，从而形成一个清晰的项目工作范围说明书。按照项目管理意思，就是要识别定义好项目的目标、范围、步骤、关键环节，并在多方达成一致共识。
明白实施是要求在整个实施过程中，要有完整的项目计划，规约项目实施的阶段、里程碑、步骤、节奏、负责人，并在计划确定之后，每周进行计划地推进，检查计划执行情况、分析执行偏差原因、进行执行绩效改进措施分析，并形成文字，提交给双方企业领导者。由于项目计划执行水平的高低会影响到此部分的执行效果，因此实施咨询顾问、项目经理的能力和阅历就显得非常重要。
明白见效是指不图大、不图全，有些需求考虑不清楚、实施条件不成熟，哪怕在合同上约定了，也要进行适当地协商、调整，并在实施过程中，分清责任，避免由于某一方条件不成熟而使得项目周期变长、回款困难、信任下降、服务脱节等，反而可以采用调整实施阶段、约定实施范围，保证双方工作结果的达成和收益，逐步推进。
坚持沟通就是要在实施工作范围、实施过程中，主动听取使用人员、实施人员的意见，采取正式‘圆桌会议’的方式，进行开诚布公地沟通，记录问题、解决问题，使大家都有参与感、有实施成功之后自己出了力的成绩感。尤其要注意，私下沟通不能等同于正式沟通，要做到沟通形式多样化，对正式沟通要做到定期、文字记录、推进解决。
坚持解决问题就是要把解决问题作为首要工作，软件方要积极地进行现场服务、软件二次开发、解决问题，企业方要积极地配合测试问题、确认问题。对于解决条件不成熟的问题，要舍得放一放。同时，把问题进行A、B、C分类，确定重要度，优先解决主要问题，让使用人员先能稳定地使用好系统。
坚持相互信任或许是一句空话，但往往在项目实施最困难的时候最能发挥作用，当然这需要双方在实施工作过程中要相互尊重、相互帮助，共同努力把实施工作推进好，多做实事。
发展需求是指双方要不断地发现需求、思考需求，站在企业业务流程持续改进优化角度，站在PDM产品解决方案不断成熟完善角度，站在要把PDM业务做强、做大的角度，挖掘需求，使得PDM系统的实施和建设，永远有原动力。
发展思路是在需求出来之后，不要固守自封，要坚持思考、积极解决，形成清晰思路后要大胆地迈步，不怕失败，在实践过程中找感觉、找最佳路径。
发展产品是指决定PDM系统实施成败的最大因素是产品，而不是别的，只是在具体项目上，会有不同的解释。试想，有几个使用计算机的人员不会完成Windows系统的基本操作。为此，软件方要不断发展产品、让产品及自身服务能适应更多企业的需要，让更多企业都能成功。

4、导致PDM实施失败的因素
市场竞争是激烈的，相信引入PDM系统的企业在市场中本身就身经百战，因此也很容易想拿自己被别人选的方式来选择PDM方，这个思路无可厚非，是正确的。但需要注意到以上能促进PDM成功的多个方面，做到明白消费、明白见效。
也许导致失败的各个因素中，从影响成功的因素反过来看就能察觉出，在此就不一一列举，只是强调两点。
一
是企业管理土壤和环境是否适宜实施PDM系统。如果按照企业发展阶段的小、中、大、超大等几个步骤来看，PDM系统也可以承担起‘建立企业记忆’、‘促进企业变革’、‘建立帝国’等作用，每一个阶段要采取相应的定位，试想连基础都没打好就想实现变革、实现超一流，势必要吃更多苦头。同样，由于企业内部的政治斗争，引发PDM实施过程中的各类推进不利，也容易使PDM系统失败。
二是要选对人，尤其是责任心和积极主动、学习上进、执着的态度，人没有完人，很多事情没有经历没关系，多经历、多悟、多学习、多总结，自然而然就能提高。PDM项目实施也是如此，从项目负责人、到实施咨询顾问、实施种子人员等的选择，都会对成功实施PDM项目有助，反之则有害。
最后，摘录一个PDM调查报告中关于PDM影响实施成效的各个要素，不难看出那些情况会导致PDM实施失败：
影响项目实施效果的主要因素
因
素
平均分（百分制）
软件功能        92
领导重视程度        88
厂商服务能力        88
厂商实施能力        86
项目人员稳定性        81
厂商响应及时性        80
需求调研        79
项目培训        79
产品选型环节        75
资金落实程度        71
前期准备工作        71
项目管理        69
企业人员素质        66
实施方法        65
企业管理基础        65
项目激励机制        61
厂商与企业合作关系        55
第三方咨询        53

5、结束语
以上关于PDM实施成败方面的思考只会起到抛砖引玉的作用，并不能枚举所有情况，希望在今后实施过程中，能有更多体验，再拿出来与大家交流探讨。
注：
广州华喜信息科技有限公司（简称华喜科技）是在广州天河软件园区注册成立的新办高新技术企业，是由在制造业信息化领域有着多年信息管理系统研发、服务的技术专家团队创办的企业，是一家专注于为制造业提供专业化、一体化的产品工程设计管理系统的软件开发商及服务商。其创办人及技术带头人陈小慧博士（笔者），毕业于清华大学，曾长时间担任国内著名CAD\CAPP\PDM\ERP一体化软件供应商技术总监和技术副总裁职务，此次投稿文章系陈小慧博士率技术团队在广东四会互感器厂进行项目实施时所写。
网站： www.gzhuaxi.com.cn
电话：（020）85572344或85528097
传真：（020）85572344-621
邮箱：zhuwf@gzhuaxi.com.cn

秋叶

英文好的请直接看原文吧（发现我翻译不当的，可不要砸砖头！）：
Top 10 Reasons Why Companies Do Not Implement PDM Wellor At All
  
10 Management won't fund it
9 A better product is coming out next year
8 Our CAD package does enough PDM for us already
7 Management doesn't understand the benefits
6 We're different! No COTS solution will work for us
5 We're waiting for our IS department to finish the long-range system plan.
4 Our corporate re-engineering project needs to finish first, before we start a PDM project
3 We'll let other companies fix the bugs and make the mistakes first, before we jump in
2 We already bought one but had trouble implementing it and they fired the leader & promoted the uninvolved
1 We're spending all of our time and money implementing SAP
   
10、缺乏必要投资。
谁知道到底需要多少钱，又能得到什么回报？
谁也不知道 PDM 和 CAx 和 ERP 该如何分配投资，如何统一规划和管理。
PDM 把 CAx 集成在一起的效益，PDM 把 CAx 和 ERP 集成在一起的效益在哪里？说服众人是困难的。
  
9、以后会有更好的产品。
盲目等待无缺陷的产品。没有积极行动使用现有的产品和做基础工作。
  
8、我们的CAD已经具备了PDM功能。
说明自己对 PDM 的作用和功能认识不够。
  
7、管理者没有认识到PDM的好处。
说明倡导者做说服管理者的工作还不够。
  
6、我们个性化太强！根本就没有适合我们的解决方案。
不懂 PDM 肯定要解决共性问题。所谓个性，第一未必合理，第二，也往往可以采用集成开发手段解决。
  
5、我们还在等待IT部门完成长期的系统规划。
IT 部门专业知识不可能覆盖整个企业。只有各方面积极参与才能作好规划。项目经理还要全面了解各方面知识。
  
4、在我们启动PDM前，需要首先完成公司业务流程重组项目。
业务流程重组将对 PDM 产生重大影响。但等待不是办法，因为业务流程重组是持续的，可能永远做不完。
  
3、在我们陷入PDM泥潭前，让其它公司去犯错和修改补丁吧。
消极等待当然可以避免一些损失，但也失去了 PDM 改善技术管理和支持市场竞争的先机。先行者犯了不少错误，吃了不少苦头，但人家可能把基础数据整理好了，管理基础整顿好了，使用不很完善的 PDM 产品获得了效益。
  
2、我们已经购买了一套，但实施遇到麻烦，结果项目经理被炒，没有参与项目的被提拔。
实施公司力量不强，自己的组织工作不得力。如果其他部门等着看项目经理的笑话，该负责任的是总经理。
  
1、为了实施 SAP，我们已经花光了所有的钱和时间！
PDM 和 ERP 是互相支持的。对某些行业来说，先上 PDM 解决数据来源问题对实施 ERP 很有利。倒过来，则可能因数据基础差而是 ERP 无法投入运转。
实施 SAP 花钱没底，除非你的企业不发展了，管理也不打算改善了。
ERP 要花钱，不等于其他方面应该不花钱。

秋叶

上海交通大学CIMS研究所教授 博士生导师 马登哲   

   PDM：应运而生

   “产品设计”是企业实现社会化生产过程的重要环节，因为企业所需要的整个数据主要部分在这里产生。它成为覆盖企业整个信息流的“源头”。当前产品设计的显著特点是设计过程的各个阶段所采用的“手段”和“方法”以及由此产生的“结果”（如用于指导生产经营活动的产品及相关对象的描述记录）都是以各种各样的电子数据为载体的“信息”为基础。这些“信息”又成为企业内部，也包括协调企业间各种功能进行通讯的关键因素，但它们“来无影，去无踪”。信息的价值在于利用。因此确保由CAD/CAM/CAPP/CAE等工程系统所描述的产品信息的可获取性、可重用性及可处理性的能力就成为信息技术在产品设计和制造领域追求的主要目标，产品数据管理（PDM）技术应运而生。

   产品数据管理是以软件为基础的一种使能技术，它是帮助工程技术人员或其他人员管理所有产品相关信息和所有与产品信息相关的开发过程的工具。它将数据库的管理能力、网络的通信能力和系统的控制能力相结合，提供了产品全生命周期的信息集成化管理，并支持建立一个并行化运作的产品开发协作环境。我国广大制造企业在国家科技部“CAD推广应用工程”（甩图板工程）和CIMS应用工程推动下，CAD、CAM、CAPP、CAE等产品开发中的单项技术得到广泛的应用与普及，取得了显著的成效，这是企业实现数字化设计和数字化管理的基础。但是，在企业复杂的产品设计与制造过程中，要实现全面基于网络的无纸化协同运作—一种必备的适应快速响应客户化市场需求的企业能力，问题的困难往往已不再是计算机辅助设计与制造单项技术的应用，而是随着业务流程的需要，确保信息在过程之间、成员之间、不同阶段之间以及企业内外用户之间的完整性、有效性、相关性、准确性、一致性以及安全性。因此CAD/CAM/CAPP/CAE等单元技术应用的普及，随之而来的必然是产品数据管理技术应用的火爆。

   乱花渐欲迷人眼

   然而，面对产品数据管理技术，许多企业望而生畏，不敢“轻举盲动”。究其原因主要难点有三。一是该不该上PDM系统，它能为企业带来效益吗？疑惑重重，不能下决心；二是PDM产品满街皆是，花落谁家？眼花缭乱，无从下手；三是PDM功能很多，系统很复杂，有的甚至非常庞大，从何入手？

   事实确实如此，从上述什么是产品数据管理的简单介绍中可以看到，产品数据管理技术首先它是一种管理模式、管理理念而不是单纯的IT技术问题，因此它的实施就会涉及到企业部门间的协调、企业管理体制、各种规章制度、企业文化、人文素质等等方方面面；其次就技术而言，它是一种使能技术、一种环境、一种框架、一种平台而不是诸如CAD、CAPP等的单元技术。因此它的实施是在空间上跨平台、跨部门、跨地域，时间上有过去的、当前的、未来的，简而言之带有全局性。就实施内容上又必须以大量的、规范化的、一致性的、准确的基础数据工作为前提；第三由于企业类型不同、产品各异、信息化基础和资金投入能力千差万别，因此“求解”空间很大，无法有个统一的模式和标尺来衡量什么是“最好”，什么是“最差”。

   凡此种种，以及某些企业在实施PDM过程中走过的弯路，人们对PDM技术不了解或不切实际的奢求都会给产品数据管理技术的应用和系统的实施带来种种困难。

   三招过后尽开颜

   如何有效实施PDM呢？可以从以下三个方面进行。

   1．要重视软件的选型，但更要注重“基础数据”的规范化工作。
考察软件系统是否成熟、功能是否到位，一个最简单、最有效的办法就是走访你所需要软件产品的用户,并可请高校、研究所等中立单位作参谋；另外，由于目前PDM产品品种繁多，功能和价位差异甚大，因此软件选型的第二要诀是认真调查你企业的现状，搞清你的企业应用需求，然后选择一个在功能上能满足你实际应用需求、适合你信息化应用水平、符合你资金投入能力的系统，而切忌贪大求洋。
经验（也包括诸多教训）表明，PDM实施成功与否关键不在于采用什么软件系统，而是运行于软件系统中的数据和流程。因此打破部门界线，从全局高度出发规范业务流程、统一数据描述与接口、建立标准体系，是实施PDM的基础和前提。

   2. 要重视总体目标，但更要注重阶段目标的实现。
采用PDM技术，从全局和总体目标而言，应立足于建立一个能支持企业进行产品全面协同开发、支持企业业务重构和发展的共享平台，并能支持企业与其他应用系统的信息集成、功能集成和过程集成。但作为一个企业的一个工程应用项目，其实施过程在时间上必须是分阶段、在应用水平上必须是分层次的。
例如，PDM系统的应用水平，从实现管理的功能而言，不妨可以分为三个层次。首先可以以实现对产品数据的管理为目标；其次可以以实现对工作流程管理为第二层次目标，这个过程会很艰苦，原因在于人们习惯于无规则的随意性操作，以及触及到机构的管理模式和权利；而实现基于平行工程的业务工作流程重构优化管理则可以作为第三层次目标。

   3.要追求产品数据在本企业对产品的覆盖面，但更应注意以“点”带“面”的实施路线。
一个企业要实施PDM，面对产品型号多样、沉积时间甚长的庞大产品资料，从何入手？值得提倡的一种做法是，从设计部门或当前开发的一种新产品入手，以该型号产品为“纲”，“纲举目张”，将与该型号产品相关的原材料、零配件、部件及各种基础数据首先进入系统，既解决当前生产问题，又完成PDM系统实施的基础数据积累工作。然后再以另一型号产品为“纲”，补充新的基础数据，经过2～3年坚持不懈努力，就可以建立起基础扎实，具有一定覆盖面的PDM应用系统。这里与ERP系统实施的一个明显反差是，作为PDM系统实施的启动阶段，可以而且也应该从某个型号的产品开始完成基础数据的建库工作，而不是“全面开花”。

秋叶

1.PDM的实施是一项系统工程，涉及到企业管理、设计管理、工艺管理、标准化管理、流程管理、权限管理、数据库管理、质量管理质量体系等多学科、多专业各类知识，其参与面要广，参与人管理思想要统一，或者说一把手要有一个先进的思想，统一面完整的部署，但是要做到这一点在现在老企业是非常困难的，任务很艰巨。

随着新一代网络技术的普遍应用，不少人认为，有了企业网上灵便的Web页面浏览、查询和电子邮件传递信息，就解决了企业内外的信息流问题，就不需要搞什么总体数据规划。其实，不论是企业内各职能区域间的信息交换，还是企业与外部的信息交换，仅靠Web页面和电子邮件等方式是远远不够的。再说，在各处上网填入的查询请求信息，是通过网络传输到网络中心，经过对网络中心数据库的检索，才能以动态Web页面的形式返回。企业内各职能区域间信息流通最快捷的机制是存取共享数据库；企业与外部信息流通最快捷的机制，如果有高性能通信网的支持，也是共享数据库完成数据存取。由此可以看出，要真正实现企业内外信息的流动、共享和应用，需要面对的最基本、最重要的问题——通过总体数据规划建立起结构稳定、信息丰富、更新及时的共享数据库。

2. PDM规划中的一个长期解决不好的“老大难”问题，就是用户讲不清需求，分析人员所做的“需求分析”并不能真正反映用户的需求。信息资源规划强调将需求分析与系统建模紧密结合起来——需求分析是系统建模的准备，系统建模是用户需求的定型和规范化表达。

3.PDM规划中的另一个“老大难”问题，是缺乏数据标准化管理。

4.PDM规划中的还有一个问题，就是软件程序员不熟悉工艺流程。因此我们要在PDM在体系结构设计环节上遵从整体、全局、繁杂的自我设计.

5.与工具软件相比，PDM更复杂和困难的是实施。首先，网络是PDM的基础，实施PDM需要一个可靠有力的网络环境支持，此外，高可用性的操作系统、强大的硬件平台、稳定的数据库系统和海量的存储设施都是必不可少的。同时， PDM不仅仅只是一个软件产品，它的实施不可避免地要触动企业的管理根基，这种管理的变革是很困难的，因为人们往往害怕变革，害怕变革给生活带来的威胁。在这里，最高管理层从上至下的支持是非常重要的，从CEO到CIO直到最直接的具体工作人员对此都应有一个充分的认识。成功的PDM系统一定是技术、人员和管理方法的成功结合，用户一定要注意根据自己的需求，选择合适的PDM产品。选择的标准是既要考虑到公司未来的发展战略，又要注意其可靠性和可伸缩性。

6.对产品图纸，工艺文件，技术文档产生过程的规范化。

7.对任务模板的设计及规范化。任务的种类和各任务的分解形式。

8.对权限管理的规范和实现。

9.管理二维，三维CAD图纸和CAPP文档。

10.电子签名的实现。

秋叶

基于SDRC长期与各种用户共同工作的工程经验SDRC总结出了一套实施PDM行之有效的方法,并树立了一些样板,以求实施工作能顺利入手开展。在波音指导Metaphase实施两年多的SDRC专家将在近期写一本书,专门介绍实施的经验与方法。一般说来实施不可能一蹴而就,SDRC认为比较合理的方式是分步、分阶段实施。


　1.确定PDM项目的范围和目标：从企业级或全盘目标开始,越具体、明确越好;

　2.搞清企业现状:研充并评估企业的业务系统现状,即前面提到的三要素。过一工作的完成会引进一些改进机会,即找到实施的切入员,送些切入员正如俗语所说：“低处的水果”。这样的“水果”可以是降低费用、节约工时、改进质量等等。

　3.建立将要“做什么”的定义:研穷并取一致意见,决定公司将来如何运作,即决定PDM系统的管理结构。

　4.初定阶段移植计划：这是一个计划或路由图，它将阶段性地麦示如何把PDM系统的每个模块植入企业并最后使其协调工作。

　5.选定实旋试在:“低处的水果好摘”。总之,应是最易入手、最快见效的一块试点。

　6.完成样板项目:在试点上开发、试验、演示这个PDM样板,取得初步经验。

　7.充善并“成品化”这个试点:总结完成样板过程中的经验教训,完善并扩充样板,使其具备完整的生产级的能力。

　8.完善“做什么”的定义和移植汁划;在试点经验基破上,考虑对原来PDM目标和移植计划做相应调整与完善。至此,可以考虑在其它试点上实施第6-8步,直到全部PDM系统实施完毕。

秋叶

清华大学国家CAD支撑软件工程中心

　　王建民 肖可 孙家广



　　在市场竞争日趋激烈的今天,产品设计质量与周期决定着企业的兴衰存亡。产品数据管理系统(PDMS)作为软件系统,具有其自身的功能特点,但是,要在企业实施并用好PDMS,难度大,但意义也十分重大。

一 PDM实施原则

　　PDM实施原则与CIMS实施原则一样,即效益驱动、总体规划,分步实施、重点突破。
　　PDMS是企业信息加工的软件平台,管理着企业的产品数据和企业的工作人员,它属于管理软件范畴。其实施可分为三个阶段:原型、初样、推广。


二 实施PDM的现实困难

　　实施PDM是企业的整体行为,企业的核心领导要充分认识到PDM的重要性,并下决心将其运用到企业中去,这是成功实施PDM的重要保证。除此之外,我国企业还要注意克服以下几个问题:

　1.电子化产品设计没有全面铺开

　　例如,有些企业设计仍用图板、尺、规,管理仍用底图、档案、卷柜。

　2.领导对电子数据缺乏足够的重视

　　例如,有些企业在用CAD出图后,只保存底图,对计算机文件却无人问津。

　3.企业数据管理制度不完善

　　例如,很多企业都有多个部门维护同一种数据,形成都管又都不管的现象。另外,数据管理缺乏严格的制度,数据流向混乱,缺乏有效控制。

　4.企业技术力量薄弱

　　例如,有些企业缺乏计算机运行维护能力,更没有应用开发人员。

　5.缺少具有相当技术支持能力的计算机软件伙伴

　　PDM所涉及的技术广泛,包括计算机网络、数据库、CAX、协同工作、集成与开发等,PDM具有鲜明的企业特性,各个企业需求差异很大,故此,PDM的实施一定要本企业化,需要企业与电脑公司、应用单位与开发单位的有效合作。

三 确立实施目标

　　基于我国企业的实际情况,我们认为企业实施PDM的目标应定位在以下方面:

　1.电子数据存取建立适合企业自身特点的电子信息仓库。企业应着重于技术与工程数据(设计/工艺数据)方面,因为这部分数据是企业中表达最为复杂,且使用频繁的关键源头数据。

　2.设计检索/公用信息检索产品

　　数据手工管理阶段的信息检索和借阅程序复杂,共享性差,资料竞争使用,严重地影响了产品设计过程的效率与准确性。

　　数据查阅是企业实施PDM的基础,应支持工程设计中的信息检索与复用。

　　设计数据复用是企业缩短产品开发周期,降低产品成本的重要手段。

　3.数据组织/数据挖掘

　　建立数据之间的超级链接,对企业数据作统计分析。

　　例如,建立图文之间的关联,使企业信息结构化、有序化,这样才能真正便于企业信息的使用和管理,根据产品数据生成各种综合报表。目前,企业与产品相关的统计报表可归纳为三种形式:单件报表、综合报表和汇总报表。

　4.工作过程控制实现工作流程电子化,记录产品数据的变更过程。

　　企业要完成工作过程控制,必须规范工作管理,并且所有相关人员都要接受这种管理。这里有时还需要企业根据PDM的数据管理特点进行局部或者全局工作过程重组,因为如果让PDM适合企业原来不合理的工作模式,那么,它的效力就不能得到最大限度的发挥。

四 对相关数据进行分析和建模

1.企业数据分类

企业数据按数据特性可分为:

(l)动态数据 经常变化的数据,包括产品设计与;数据、生产与经营数据等.

(2)静态数据 相对稳定的数据,如技术手册、标准信息、企业设备数据等。

其中,动态数据是PDM应首先并着重管理的内容。


2.企业部门分类包括:设计、工艺、生产、库存、人事、财务、营销、材料、标准......。其中,设计与工艺部门的数据是企业的源头数据,是企业生产经营对象的直接描述,PDM应首先在这些部门实施。


3.企业数据动态建模

应解决企业数据在各职能部门的流动及演变过程。在实施分析的基础上,建立全局产品数据典型流动框架。

五 工作步骤及关键问题

　1.人员组织组织由领导挂帅的企业队伍。

　2.网络建设

　　PDM只有在网络环境支持下才能工作,企业网建设应以企业数据流动、流量为参考点

　3.建立企业编码标准 　

　　在使用计算机之前，企业通常使用的是隶属关系编码，在全面使用计算机之后，企业应使用根据面分类的特征特性编码

　4.搜集企业产品信息,建立产品技术数据库

关键在于：

　(1)CAX数据如何自动进入产品数据库

　　各企业数据表达不同,要求前端的CAX系统要有良好的开放性,严格保证CAX与PDM共数据的一致性。这里,需要特别强调的是PDM系统与CAD系统的集成,其原因在于CAD是产品定义手段,产品儿何信息、材料信息、结构信息在CAD文件中都有表达,PDM能否顺利继承并有效改变这些信息是PDM能否实用的关键。

　(2)要解决版本管理问题各企业数据版本管理差别很大,有些企业依赖编码,有些企业则采用人工干预。版本管理是传统设计方法中最难以规范的话题。

　1.建立与产品相关的支持数据库
　　企业要首先建立与工艺、制造紧密相关的材料库。

　2.对企业数据进行组织与挖掘
　　将企业的办公数据与企业技术数据建立有效连接,生成产品数据的统计报表、生产目录表等,为MRPII和企业MIS系统提供数据源。

　3.在有条件的企业实现工作过程以及信息变更管理
　　工作流程自动化是PDM在计算机网络环境支持下,支持协同工作的重要功能,但目前在国内企业中实施还存在着一定困难。图纸变更在企业中差别很大,变更管理目前应落实在变更通知单的生成与管理上。

　4.其它前端软件封装
　　实现企业级网络集成,为企业CIMS/CE提供软件环境。

　5.企业全员培训
　　在逐一完成上述步骤后,企业要试运行所建立的各个子系统,得到实践检验后,即在企业范围内推广使用。

秋叶

（一）企业要明确自己的需求和目标

  给企业制定一个简单的、明确的、容易实现的目标
如何应用好PDM系统，首先企业自己要对PDM系统有个明确的、恰当的定位。我认为就目前国内企业的情况来看，PDM系统对企业的最大作用就是“管好”、“管对”、“用好”企业的“产品数据”。就这六个字，如果能实现，企业就一定会在PDM的投入里获取回报。在我接触过的企业中凡对PDM系统应用比较满意的企业，在项目一开始的时候都有一个比较明确的目标。而且这些目标都是企业和软件实施方努力一下均能实现的，务实的态度使双方均能对项目有一个比较好的满意度。

   我现在对企业实施PDM系统的认识就是，能“管对”一个企业的设计数据真的很不容易！在我初次接触PDM系统的时候，我认为“管对”企业的设计数据非常简单，但是等到自己真正扎在企业实施以后才明白原来“管对”数据真的不是一件容易的事情。目前国内很多企业的信息化应用效果不理想，原因多半也是出在这个地方，数据不准确！那么作为专门管理企业产品数据的PDM系统，“管对”企业产品数据是最重要的、首要的目标。
（二）明确什么是产品数据

   什么是产品数据？我觉得这个问题也很重要。

   在这个问题上，企业一般的关注焦点都会集中在产品的图纸上。但是“图纸”和“数据”之间是不能划等号的，图纸只是数据的一种表现形式，不是数据的实质。数据和数据之间有非常复杂的关系，这些关系也是产品数据的组成部分。


从上图我们可以看到，数据之间有很多的关联关系，这样的网状的或层次的结构组成了产品数据，这样的数据才能给企业一个很深的应用纵深，这样的数据才有意义。
（三）提升标准化在企业的地位
实施PDM，标准、规范先行
我认为实施PDM系统是一个规范企业设计行为的过程，也可以说是在企业的设计部门制定一部“技术宪法”。因此，在实施过程中要重视发现、纠正企业在以往设计过程中的一些不规范的行为。是企业的管理者意识到这些问题对企业管理、信息化系统的应用的危害，从而获得企业管理者对PDM系统的支持。
步调一致才能获取胜利，通过实施PDM系统统一企业的设计风格，对企业长远发展的好处是显而易见的。其实有些行为规范也很简单，可能都不能算是PDM的功能，但的确在许多企业存在这样的问题。比如统一CAD设计平台这个事情，我发现许多企业在这方面没有一个统一的标准，设计人员喜欢用什么CAD软件就用什么，版本不一致的情况也很严重。更不用说规范设计用语，选用材料规范、统一的设计风格等等。这些看起来很不起眼的事情也很能看出一个公司的管理水平。
（四）保证数据的正确、准确是目前企业PDM应用的主要目标
本期的主题是让“数据流动”起来，这个想法当然很好。但从我接触的企业情况来看，如何保证产品数据的正确、准确还将成为本时期企业应用PDM的主要目标。国内企业在这方面的认识和基础都非常差，数据都没有管对，共享、流通又有什么用？进去的是“垃圾”出来的肯定是“垃圾”，流通起来的还是“垃圾”。当这些垃圾被共享、流通后的效果也是恰得其反。
（五）PDM系统是一项长期的战略投资
企业实施PDM系统不是一个短时间行为。所谓3个月实施完成的PDM系统对企业不会有太大的作用，3个月只能是完成了对软件使用的培训。根据我们对国内企业情况的了解要把一个企业的产品数据整理完整、准确不是一件轻松的事情，在这个过程中企业没有外力的推动是不可能自己来完成这项工作的。更不用说规范企业的设计行为了，因此，实施PDM系统是一项长期的战略投资，不是短期行为。
总结
本文的目的就是想说明PDM对制造企业的确非常有用，实施PDM系统必须从解决最根本的问题开始，扎扎实实地推进PDM在企业的应用，让企业真正在PDM的投入上产生回报，把数据管理的“内功”练好。我们已经在很多企业成功推进PDM系统，企业在这些思想和方法的指导下获取了很大的回报，因此，也非常希望能和更多的企业来交流，分享我们的经念和体会。

亚西亚

成功的项目个个相似，失败的项目各有各的原因。
大多数成功PDM项目有一个共同点：
企业有至少一个人，超过一个人更好，既懂企业自身的业务，又理解PDM软件，懂软件技术，而且这个人在企业具有影响力，上哪能说服领导，下能推动同事。
这个人会成为企业实施PDM的核心，成为软件商和企业有效的桥梁。
如果你的企业还没有培养出这样的人，或者没有这样的苗子，无论是上PDM或ERP，要谨慎。

秋叶

问大家一个问题:目前成功的PDM项目是不是都依赖软件公司或者企业某个个人能力非常突出的人?

没有这样的人,实施是否就很困难?

秋叶

从理论上讲，PDM相对于ERP应该是比较容易成功的，因为它至少有三方面优势：
首先，PDM服务于专业设计人员，只要能让设计人员的潜力得以发挥，PDM的价值就体现了，不会导致企业内权力再分配，引发的矛盾自然就少得多；
其次，PDM实施在业务上主要是企业的研发管理部门。和ERP不一样，少了很多业务部门之间协同的管理改造复杂难度。而且尽管不同企业的研发业务流程差异很大，但实际上这种流程的模块性很强，不需要做太过复杂的流程改进；
最后，PDM的使用人员往往是企业里计算机应用水平最高的，对软件的操作能力也很强，组织得好的话很容易成为实施的生力军，而不是习惯性的阻力者。
但为什么PDM在中国推广了相当长一段时间，却依然成功率不高呢？

技术基础不够

PDM从80年代到现在还只有20多年发展历史，技术上还在完善之中，特别是目前国内主流PDM产品在架构和技术上需要改进的空间还非常大。
此外，国际上对产品模型的研究始终没有停止，更没有提出广泛适用的标准，而不同CAD/CAPP/CAE/CAM供应商之间格式不统一，客观上增加了PDM产品数据接口的复杂程度和管理难度，在这点上PDM的技术复杂性远远大于ERP。
目前，国内供应商对国外很多PDM基础理论研究成果继承都不够，又怎么可能在自己的PDM系统中有效解决所有企业研发管理业务问题呢？
需求基础不够
中国企业的核心竞争力是什么？是低价格。这种竞争力对设计创新要求不高，但对生产组织，物流成本控制要求很高。
控制成本最直接的业务是财务，企业的财务工作基本上都是可以标准化统一管理的行为，而财务管理是ERP的核心流程，财务电算化的确能发挥巨大的效益，因此先财务后ERP，或者上ERP先管财务，成为很多企业客观的需求。
这种情况下企业对ERP需求优先于对PDM需求，其实，PDM最终是支持产品协同设计、创新设计的，而不是仅仅管理文档和产品的，这是狭义PDM的范畴。
中国现在有几个企业认为他们的核心竞争力是设计创新呢？如果答案是否定的，他们对PDM的期望就小很多，很多企业是上ERP解决不了基础数据录入反过来上 PDM，并非他们一开始就认为，PDM能最有效地促进他们企业价值链的系统。所以导致了目前很多企业上PDM的最大作用竟然是让ERP用起来！
管理基础欠缺

ERP的推广是我国企业管理大量吸收国外的大规模流水生产、JIT生产模式，同精益生产、敏捷制造紧紧联系在一起的。现在，我国企业生产组织形态和计划经济时代已经完全不一样，这种管理上翻天覆地的变化导致企业对支撑先进管理思想的信息技术平台的极度渴望。
但是PDM导入的客观条件是企业实现了企业数据信息的标准化管理，广泛应用项目管理和并行工程管理模式才能形成需求，发挥巨大效益。
要注意的是：不是上PDM后推行项目管理和并行工程，也不是通过PDM贯彻标准化，而是因为这些管理工作用手工管理非常困难的时候通过PDM提高管理效率和水平！
而这还是中国企业正在走向制造大厂中还没有完全解决或者说正在着手解决的问题，所以PDM的管理基础还很欠缺，管理基础欠账过多，实施自然举步维艰。
市场人才比较稚嫩
业内普遍认为现在PDM公司和ERP公司运作水平差距还是很大的。
国内实施管理信息化项目的人才目前主要集中在ERP业务。PDM供应商缺少足够的人才贮备，或者说还没有能力吸引大量人才进入PDM领域为用户提供高质量服务，也就不能形成好的用户口碑，这样对市场的培养就极度不利。
而且中国国内PDM供应商基本上都来自于高校和研究院所，学术气浓厚，商业性不够，这和ERP公司大部分都是市场业务背景的人员有极大区别。
应用领域待拓展
含有大量数据或信息以及复杂流程的应用场所，如银行、海关、码头、政府、学校等都可以应用产品数据管理技术，制造业中流程型企业也可以应用产品数据管理技术。
这些企业往往是购买力最强对信息化应用也最坚决的企业，多少ERP豪华大单就诞生在这些行业，但是目前PDM市场还是在竞争最激烈、购买力相对比较低的机械制造业中扎堆。
应用领域不扩展，市场蛋糕就不大，也就让这个市场缺少了前进的动力。

秋叶

近一段时间以来，有关PDM的应用问题受到了业界的普遍关注，PDM的应用成功率已然成为业界的热门话题。但如何提高服务的水平，如何获取成功的经验，才是项目成功实施的法宝。作为一线实施专家，我想就国内PDM应用市场状况谈谈自己的想法与观点，并向读者介绍艾克斯特公司PDM产品的实施和服务举措。
　　
自90年代末期国内开始PDM技术的引进与研究以来，产品开发、技术服务、一直处于循环滚动发展的过程中，国内的制造企业也同时逐步成长起来。主要表现在以下几个方面：


一、全面认识PDM
　　
PDM开始登陆中国的时候，由于国内部分PDM供应商与用户对PDM的认识尚待深入，导致国内并无真正成功的企业级PDM应用。不少人对企业级信息共享的概念并不真正理解。从PDM的应用范围上讲，人们常常认为它只针对一个或少数几个部门（如设计部门、工艺部门等）的工具，并未着眼于整个企业范围；从 PDM的功能需求上来说，则错误地认为PDM较多地集中于产品的数据存储与管理功能，较少涉及产品变更控制、工作流程管理、产品配置管理等方面。虽然作为企业重组的初期步骤，企业往往可能只实施PDM中的某些功能，但是全方位地了解PDM的功能及功能模块间的相互关系，将有助于企业结合自身需求合理地规划 PDM实施。
　　
一些PDM供应商局限于自身对PDM的认识，推出一个二维图档或文件管理系统即宣称其具有"企业级产品信息集成"的规模与能力，造成用户对PDM的类别划分和真实含义的理解混乱。如果企业真的把信息重组的重任寄于这样的"PDM"系统之上，那么实施的结果只能是名义上的企业级信息共享，但实际上是形成了更大范围的信息孤岛；项目建议书上是企业级PDM，而实施结果是项目组级文档管理系统，吃了亏的企业只好从头做起。
　　
在管理方面许多企业和开发商都是将企业原有手工技术管理的模式，直接用软件来替代，并不是按照PDM先进的管理理念来组织和管理，最终会导致项目的失败。


二、实施范围的认识产品数据及文档管理方面
　　
这是企业普及CAD之后的基本需要，也是PDM的基本功能（文档存储管理、产品配置管理、与CAD的集成、版本与变更管理、权限管理）。目前企业面临的以下几个常见问题，是可以通过实施PDM解决的：
　　
1）数据分散零乱，信息共享程度低，信息重用性低，安全性差。
设计数据和技术文档多半分散在每个设计者的计算机内（或者存在安全性不太好的文件服务器中），甚至存在个别人的头脑之中。缺乏保密和安全措施，并且随着产品的增多，技术文档和设计数据越来越多，查询不方便，造成设计信息重用性低，产品设计知识的流失和浪费，设计周期的增长，同时造成设计的通用性差，导致制造成本加大。从而影响整个企业的研发能力和核心竞争力。
　　
2）电子图档和纸质图纸内容不统一，工程变更慢且信息一致性差，缺乏合理的版本管理和必要的打印控制
目前国内企业的生产仍以纸质介质为准，CAD设计的图档都必须要经过打印成图纸后才能用于生产过程。而电子图档在图纸更改时一般不能同步更新，以及还会由于缺乏必要的打印控制，人人都可以打印，最终成电子图档的有效性遭到质疑，不能作为生产依据。
　　
3）缺乏BOM的自动提取功能，人工提取容易造成信息不准确。
面向工作流的项目管理方面该实施层次是建立在第一层次已实现基础之上的。象ERP一样，实施PDM也需要有细致的业务建模工作，而PDM的业务流程会以工作流的方式出现，一个工作流的启动和结束将伴随着产品数据对象及其属性的状态或版本改变，而这种改变是以审批决策作为流程的控制点。所以说，PDM的业务流程是由评审贯穿的、基于条件的过程。PDM的业务流程设计，主要是对评审权限的分配、评审条件以及通过规则的定义。面临突发事件和紧急情况，通常某些业务流程还应该有相应的变通选择。


PDM系统中的项目管理可以认为是基于产品生命周期中可利用资源（人/财/物/时间）在不同阶段的分配与监控管理。要能够灵活配置、缩放自如、丰俭由人地配置项目管理信息度，来满足产品研发不可预知性与多变性的特点。项目管理是面向工作流的，其中涉及的生命周期阶段与状态和工作流管理及变更管理等工具联系起来，能够实现生命周期的转变流程的自动化，从而完成最复杂的企业数据管理工作。工作流管理可以单独实施，也可以和项目管理联合实施。
　　
该阶段的实施由于人们固有的工作习惯和思维习惯，管理变革力度较大而困难重重。例如一般用户由于不愿意承担审批签发的责任，而审核人员不习惯或因嫌计算机屏幕太小而不便于网上浏览而使电子审核流于形式。
　　
基于上下数据传递的全生命周期管理本阶段是PDM在上述层次上的进一步拓展，适合于行业领先的高端用户，该层次引入了基于三维可视技术的上下游供应链协同产品商务，即CPC/PLM解决方案。应用范围从企业内部扩大到最终用户和合作伙伴。将产品的设计信息直接进入ERP系统，与供应链上的采购、生产、销售和商务集成起来，建立一个统一的产品研发信息集成平台。

三、非技术因素的认识
　　
非技术因素在保证PDM实施成功率方面有着与PDM软件技术因素同样的重要性，管理软件的实施非常强调人的作用，领导的支持、人员转变的促成、沟通和协调等因素一直被认为是关键成功因素。
　　
下面按企业方和实施方两方面，分类归纳有以下几点：


1）企业方：
做好基础数据的整理、规划工作，建立完整的企业通用件、标准件库，明确企业产品标准的定义规则。
　　
在整个产品结构模型的基础上统计出被借用次数达到X次以上的零部件重新定义为通用件，按照通用件编码规则建立完整的企业通用件库，相应地设立标准件库。通用件的编码规则可按照新的特征分类编码。
　　
通过产品统计功能中可根据设计中的通用件数量达到一定程度后即可申请新的产品标准，定义为标准系列，经严格评审后发布为企业产品标准，确定具体的产品结构模型。
　　
完善产品配置概念，深入应用模块化设计的思想由标准化部门组织设计、工艺、供应、计划、生产、销售、客服中心等部门从各自的工作角度出发综合考虑产品结构模块划分、系列产品的关键参数设置，形成符合市场要求和企业内部管理要求的产品模块配置单。继而调整原有产品结构中不符合模块化概念的部分，为模块化设计奠定良好的基础。进而定义各模块间的匹配关系和相应关键参数，最终实现产品配置功能，提高产品模块化设计水平。新订单处理时可根据技术要求的相似度选定相应的产品系列，在此基础上加减零部件来迅速改型设计满足客户需要。从而提高了产品的重用率，提高了产品通用化、系列化管理水平。
　　
制定企业内零部件版本管理规定及版本标记一般规则明确技术文件的版本与其所描述产品的版本的相关性程度，使版本相关还是版本无关。
　　
技术文件分为两大类，一类是图表类文件，另一类是技术描述类文件。图表类指图纸、图表，如：机械图纸、电路图纸、软件配置表、PCB文件、明细表、元件表、安装图表、配置图表、布接线图表、测试记录、软件汇总、包装文件等等。技术描述类指报告、手册类文件，如：总体方案、研制报告、调测说明、技术手册、用户手册等等。
　　
同一对象的版本兼容性规定有：版本双向兼容，版本单向兼容，版本双向不兼容。

PDM作为企业级的管理软件来开展实施，确定企业内部专职实施小组的组织结构和相应的权限职责PDM的实施必须跳出产品设计部门的领域，以客户为核心，跨越职能部门的优化业务流程，消除了流程冗余和错误，提高工作的效率和信息的准确性，达到提高质量，降低成本，缩减产品上市周期的目的。
　　
企业领导应作为PDM实施的参与者，而不是等待汇报的旁观者企业领导不仅最了解企业存在的问题和瓶颈，能够抓住问题的本质，而且具有企业内的人/财/物的支配权和项目指挥权，能够协调项目实施过程中的矛盾。同时企业领导必须积极考虑咨询人员提出的建议，并快速做出决定。
　　
妥善处理好研发人员的发明创造和独特的工作方式与PDM倡导的提高设计重用率，团队协作工作方式的关系。


2）实施方：
帮助企业正确认识实施期望，减少技术风险。管理软件的实施毕竟不同于软件的开发，应该把项目资源和项目重点放到对业务问题的分析、优化和实现上去，避免技术细节的纠缠。要明确企业的愿望需求（当前的以及今后可能预期的）哪些是当前可以实现的、哪些是目前还不能做到的、哪些是不可行的。要说服企业管理层调整落后的管理模式和制度规定。在做出开发独有功能的决定时，要协助用户仔细考虑这些开发的必要性。
　　
充分结合企业研发的实际情况，切忌照本宣科，死搬硬套。与ERP实施相比，企业的研发活动灵活得多，不同企业间产品结构及其管理方式会存在较大差别，不要认为原来成功的方法，现在就一定会适用，只有用户满意的，才是成功的。
　　
咨询顾问要不断与用户交流，切忌“闭门造车”。用户的需求可能定义得不是很清晰和明确，同时咨询顾问对用户的理解也可能有偏差。所以就需要双方不断交流，澄清问题，解决分歧，减少偏差。同时要充分考虑用户的意见，不要以专家的派头和口吻与用户交流。
　　
做好PDM思想的宣传工作对企业的各级管理人员和技术人员进行PDM思想和管理方法以及使用方法的培训，使他们能够自觉地使用这套系统进行日常工作。并在士气低迷时，要会打气。
　　
项目经理能力要全面对实施项目经理而言，在PDM软件实施项目中，项目进程的控制、质量的保证、技术的交付以及管理流程重组的有效性往往是要考虑的问题，专业的实施方法论是解决这些问题并保证客户满意度的有效方法。项目经理必须具备领导能力，沟通能力（口头/书面/会议/讲演/报告），应变能力，以及人际交往、处理压力、解决问题、管理时间等方面的能力。基于上述三个方面的认识我们制定了完善的实施规范和运作流程，来保证项目的实施，在实施过程中，对非技术因素更加重视，协助企业制定一系列的技术规范和标准，提高企业的产品数据管理水平，其流程如下：









[ 本帖最后由 秋叶 于 2007-7-24 07:32 编辑 ]

秋叶

wfxy001：
为公司PDM项目的实施，项目组成员很是忙乎了一阵，终于初见成效，进入系统应用推进阶段，却遇上了难题，究竟是那些因素会引起此种现象的发生，各位可一起探讨吗？谢谢！
数据库结构已搭建起来，系统功能也基本实现（当然难说有预期的理想），现需导入大量的产品数据以丰富数据库内容，如大量的CAD图档等，这势必加大技术部门的工作量，但系统只有在用，才能进一步完善，也才能起到真正的作用。怎样才能得到用户部门的配合？
秋叶：
成功PDM实施分四个阶段：
启动期：特点是人员热情高，大家参与比较热情，提出了很多问题希望解决，领导也重视。也很快安装系统进行了大量培训，开始应用一些流程。但实际上基本还是为实施而实施。
平台期：由于业务应用很快遇到数据瓶颈和习惯业务模式冲突，实施进入了一个进展缓慢的阶段，特点是怀疑的声音大量出现，软件功能上不断出现不能适应或者要求调整的情况，很多部门实施工作实际上停留不动。
倒退期：前期矛盾集中爆发，很多部门干脆就停止使用，回到老的方式上，保留一些数据用于测试或者给领导演示，实施经理陷于空前困境。
飞跃期：即使在倒退期如果实施经理坚持不懈，加上个别部门领导对信息化有不同的认识，逐步找到将管理系统和自己业务结合的兴奋点，开始系统形成自己企业实施的个性，并对其它部门产生极大触动，通过样板开始使企业实施进入一个新的阶段，实施开始和效益挂钩，不是为实施而实施。
一舟：
我特想知道坛主这四期从哪学来的？（请给我发过来）有点意思，有点新意！
其实PDM实施的困难重重！
首先，PDM是一把手工程；其次PDM是一种管理软件。这就决定PDM在推广使用上从一开始不会得到人人认可，有可能产生的非议更大（以后再详述），人们的工作行为被约束，工作习惯被改变，试想底下的人还有谁赞成使用！
PDM虽然提高工作效率，但也使工作透明化，谁还能赞成使用！
所以只有高层管理者明白这些并强力推行才行。

秋叶

欢迎大家补充!

howardjun

支持，好贴！～～～～～～～～～～

WANGW

看了大家的的文章，很受启发。心里在想一个问题，大家认为实施PLM的重点、难点是什么？

谢谢大家

秋叶

难点就是如何控制项目边界