ERP实施在中国, 一个实施顾问的深思.

suaxing

我一直在做一个企业的实施(具体是什么企业我就不说了),虽然项目一直磕磕绊绊(客户提出了不少超出合同范围的要求),不过还好最终还是走到了上线的阶段.在外面做项目是比较辛苦的,个人的压力也很大,不过其实这些相对都不重要,重要的是自己所做的事情有价值.
今天的事情有些让我深思.中午吃完饭,我拉了一个最终用户散步，顺便和他聊下系统.没想到他的意见却是认为系统的价值不大!!!很简单的一个道理,该企业是一个老国有企业,管理漏洞非常大,即使上了系统,也很难收到成效!!他是一个在该企业呆了16年的老员工,他的话还是让我有些震惊.
的确,他说的话也很有道理.从理论上来讲,只要企业能够按照系统流程一步一步的走,严格按照要求把数据录入系统,那么企业的管理肯定能上一个大的台阶,对下面的施工项目的管控,会得到极大的加强.但是,问题就在于,企业是否能够按照要求严格执行.
这才是系统能够产生巨大作用的关键!!
我和其他咨询公司顾问进行了交流,也和该企业的关键用户进行了沟通,他们的意见都和我一样.
唉,这就是在中国上ERP郁闷的地方啊.在国外,他们是用系统来固化流程，在中国,却是要进行流程优化甚至再造!!!对于很多老国有企业来说,流程再造哪有这么容易.
现在我只能通过,把考核制度与系统操作相关联的办法来减少这种风险了.不过,这个的作用也很有限.关键还是在于被实施的企业本身啊!!
有点郁闷,晚上写下这篇文字.

[ 本帖最后由 suaxing 于 2007-8-5 19:07 编辑 ]

fancypig

中国是人为本，阳奉阴违

zhaoyin

我来说两句

一个死脑筋的人,认为衣服就应该是手洗的,机器怎么可能洗衣服吗!
领导的责任是给企业买来洗衣机
顾问的责任就是让客户认识到洗衣机的好处,并让客户喜欢并且试用上这个新机器!
如果有了洗衣机,也知道了洗衣机的好处,而弃而不用,哪一定是脑子有问题,
如果客户的脑子没问题,哪只能说顾问的责任没尽到!
往往,人是最容易给自己找借口的,这个是顾问的一个毛病!

如果医生把人医死了,说哪是因为病人的病得的不好!这是很可笑的,假如你发现病人是癌症,那么请不要把你的方案再拿出来骗人,直接告诉病人,请你找别的医生吧!
如果你接受了病人的医治请求,那么请拿出医生的职业道德来,我们是来做事情的,而不是来行骗的!
以上不是对楼主而言的,而是对我们这个行业!

另外提醒楼主一句!我们不是跟着客户的感觉走的,客户认为前面是一座山!那么我们的任务给给客户找出翻越大山的道路!
上面说的有点过激,也不是针对楼主的,但是我想有些事情需要猛药的
我们的行业真的有点务虚的成分,而且还有点泛滥的味道!
个人认为,一个项目的成功与失败,顾问是有无可推卸的责任的!

No Excuse!

suaxing

那zhaoyin你们做的项目,哪个是真正解决了这些(老国有企业)的管理问题的?是如何解决的?发出来大家学习下.

suaxing

管理软件毕竟和洗衣机不同的,后者简单,和人的关系很少,可以独立运作,管理软件不行.
zhaoyin的话当然没错,不过,项目能不能成功,顾问真的能决定吗?

如果领导上项目的原因就是面子工程,如果这个大型国有企业的稳定关系到一个地区的稳定,你认为这个企业上ERP真的敢对企业伤筋动骨?

前面是不是一座大山,当然要爬了才知道.不过如果一个企业的领导,只有很小部分支持这个项目,很多都不支持;甚至几乎所有领导对这个项目都报着面子工程的看法(比如是上级部门要求上的);或者这个老国有企业毛病重重,真的要它控制下层到一定程度,就必须牵涉到方方面面的利益(可能主要领导都会牵涉),甚至可能引出产权制度的问题出来.你认为顾问真的能够改变这一切?

单子是售前去打下来的,售前给的方案当然完美.但实施顾问做实施的时候,不可能不考虑风险\不考虑客户A角和领导的意见就定方案的.最终的方案,领导不认可,你是没法子推行的.(这里的一个关键点是:领导其实是知道应该如何做才能更大的提升管理的<比如应该强化哪一块的控制,强化到什么层次>,但他们很多也要考虑风险啊,所以有时候顾问即使提出优化的选择方案，很多领导也不认可.)

最后,老实说一句,如果真的每个ERP项目都要一下把企业管理优化到一定程度甚至BRP,那么,这个行业的实施成功率能达到20%吗?很怀疑.

[ 本帖最后由 suaxing 于 2007-8-5 08:46 编辑 ]

suaxing

再说句老实话,以中国企业现有的管理基础,大多数上了ERP,真的能够解决很多问题?
ZHAOYIN你也应该清楚,ERP和一个企业的管理是相辅相成的.如果企业高层报着太高期望值上了系统,最后发现和自己想的不太一样,你认为,这个责任,该哪些人分担?

matthew_hd

跟着潮流走~

你太快了  别人跟不上
反过来说  你跟不上潮流早晚都得淘汰

不用去烦恼  自然界对谁都很公平

zhaoyin

原帖由 suaxing 于 2007-8-5 08:51 发表
再说句老实话,以中国企业现有的管理基础,大多数上了ERP,真的能够解决很多问题?
ZHAOYIN你也应该清楚,ERP和一个企业的管理是相辅相成的.如果企业高层报着太高期望值上了系统,最后发现和自己想的不太一样,你认为 ...

假如你看到高层的脑袋太热,就一定要给他降降温,否则顾问在该"建议"和"专业倾向性劝导"的时候而没有去做,那么出现"高层脑袋摔跤"是难免的.这还是顾问的责任,其实,对于大多数还算有点见识的领导,他们还是知道erp的风险问题的,他们对于期望的降值,也是有些心里准备的!

国企确实存在你说的问题,但是我有个问题想问楼主!你所谓的"问题",是在实施后期发现的,还是在调研的时候就发现的,假如你的回答是,我调研的时候就发现了,那么就要考虑方案的合理性了,假如你的回答是实施后期我才发现这个问题,那么只能说调研时发现问题不够充分,对于一定的风险没有足够的预测.当然,我说的比较理想,现实是很复杂的,我承认!

对于国企实施erp,我经历过几个案子,有效果差一些的,有效果很好的!两者都同样存在你说的问题.但是为什么会出现不同的效果哪,原因很简单,在于一个实施,控制,执行的过程!,做的好,就成功!很简单

对于售前和实施的矛盾,有点头疼^_^

junly297

在中国,却是要进行流程优化甚至再造!!!

支持这个观点~~~~
个人觉得zhaoyin说的比较理想化。现实总是和预期有些差别！我同意你对实施执行的肯定，但一个企业上ERP的成败不能全责于顾问，我认为关键在于企业的高管是否致力于推行这个项目！特别是国企！

gaoyiming

现在是个机会
可能大家都想到了这个问题，现在的实施面临2中选择
1、老板真的想彻底的 解决管理问题，对企业的现有的业务进行优化再造，如果成功，效率惊人，可失败呢？企业可能短期将堕入深渊，所以很少有老板有这个魅力进行 业务流程再造。一个企业到了一定的程度，有实力做ERP的时候，相对来说企业基本的管理流程已经成形，一般没人原意去冒很大的风险去再进行优化。
2000年左右的时候，中国完全引进西方的理论，在实施之前 先进行 BPR，最终带来了中国ERP 实施成功率低的吓人的态势，当时的企业界、学术界流行的口号‘不上ERP在等死，上REP是找死’。
那为什么最近2年实施的‘成功率’高了起来呢，是因为 咨询顾问公司也很少给客户去做 BPR，而是基本上根据客户的需求去量身定制，把本来很好的环境，很标准的流程修改的面目全非，最后说是成功了，可成功的标准似乎没人去考量，到底怎么样算成功呢？
难道 把一些 手工业务 、手工流程完全照搬，让计算机去实现九算成功了吗？
这种治标不治本的做法，只能说是用现在 先进的技术手段试图去解决企业管理中存在的问题。短期可能  能缓和一些 管理矛盾，但也不能完全解决，只是时间的问题。。。。

所以现在中国ERP实施是个畸形的发展，也是在走向标准成熟之前必须要走的一段时间，我预计在未来的2-3年，我们这个行业必定会洗牌，必定会规范。。。

所以，我们实施公司 肯定会选择 按照客户需求去做实施，即使客户的需求很无理，流程上等很差劲，但是实施公司为了拿单子，还是会进行客户华的修改等来满足的，一来 项目风险低，可以算得上成功，也能赚钱，2来公司老板等也都希望这样做，不会在企业引起太大的动荡。


2、为什么对于我们来说是机会呢？

既然有大量的企业已经上了各种各样的ERP，假设正常运行2-3年，企业的流程等肯定会发生改变，此时也就是我们的机会。

林达

同意gaoyingying的说法。
事不易做，但不一定不能做。
适力而循序渐进，要生存而后再发展。

zhaoyin

原帖由 junly297 于 2007-8-6 09:47 发表
在中国,却是要进行流程优化甚至再造!!!

支持这个观点~~~~
个人觉得zhaoyin说的比较理想化。现实总是和预期有些差别！我同意你对实施执行的肯定，但一个企业上ERP的成败不能全责于顾问，我认为关键在于企业的 ...

责任不能全在顾问,那是自然,何况确实有很多不可控因素,但是不管什么时候,责任是不能五五开帐的,否则大家都没责任!

gaoyiming

大家讨论那么多
其实不是责任的问题

关键的问题是 中国目前大的环境就是这样子的

suaxing

原帖由 gaoyiming 于 2007-8-6 10:54 发表
现在是个机会
可能大家都想到了这个问题，现在的实施面临2中选择
1、老板真的想彻底的 解决管理问题，对企业的现有的业务进行优化再造，如果成功，效率惊人，可失败呢？企业可能短期将堕入深渊，所以很少有老 ...

我的观点有点悲观,2年之内不会有什么大洗牌,就如同中国的经济环境,两年内不会有根本性的改善一样.
其实也不能说现在的ERP上了就没什么作用,诚然,因为成功标准的放低(能用起来就算成功),ERP已经失去了早期宣称的作用(总是和BRP联系在一起).不过,现在的ERP仍然能够给企业带来好处的,至少,我认为有以下几点:
1\规范了企业的流程.
现在中国的企业,做一件事情,可能往往有多种路径,或者说,喜欢走不规范的路径.上了ERP以后,可以把规范的路径固化到系统.由此规范企业的流程
2\信息共享,透明
在一个企业,由于部门之间的隔阂,容易导致信息孤岛的存在,上了ERP,可以打破部门间的这种隔阂.同时,由于所有业务数据均要进入系统,因此,信息变得更为透明
3\提高管理层效率
上ERP以前,领导到得到一个报表,可能需要几天甚至几十天的时间,上ERP以后,大家知道,可能就是10分钟的事情
4\统一管理,加大集团对子公司的控制
上ERP对集团公司还有个好处,那就是,子公司的所有数据,集团公司都能够看到，这样可以加强对子公司管控.

我说的肯定不全,希望大家多多补充

zhaoyin

讨论继续,等我忙过这一段,再来贴,我觉得很多时候顾问都不了解现状!这个行业首先是靠我们顾问来发扬光大的!

suaxing

发现zhaoyin是个夜猫子，呼，睡去～～～～～～

sllady

一个项目能否实施成功，关键因素有很多，需要企业和软件服务商双方无缝的配合和努力。企业方面需要一把手的大力支持和配合，软件供应商的实施顾问应该具备专业的指导意见。

至于企业流程的改变，的确在我国目前已形成了软件公司迁就企业的需要，软件不断进行二次开发，以满足企业个性化的需要。其实外国标准的管理流程也并非完全适用于所有企业，增加一些适当的个性化处理，对于企业也讲也就非就坏了标准流程，当然这个度软件公司和企业都要把握好，毕竟要保留核心管理理念。

ERP的回报相对来讲是非量化的，但也可以侧面地通过管理效率、人员素质等方面综合来进行评估啊。

xy11788

售前调研很重要，是关注到实施风险的，但是为了订单可能就做销售的不会顾及那么，而且会随着深入实施之后发现问题。企业的流程更改很不 容易 ，尤其是国有企业，还有就是赢利企业，有些流程可能是一把手定下的，变更会很困难。我在一个汽车行业，盈利能力很不错的企业实施过，最终领导也没有放弃原有的流程，而去适应ERP的流程。一年以后神玛派了个高水平的顾问 ，结果依然如此。

xy11788

售前调研很重要，是关注到实施风险的，但是为了订单可能就做销售的不会顾及那么，而且会随着深入实施之后发现问题。企业的流程更改很不 容易 ，尤其是国有企业，还有就是赢利企业，有些流程可能是一把手定下的，变更会很困难。我在一个汽车行业，盈利能力很不错的企业实施过，最终领导也没有放弃原有的流程，而去适应ERP的流程。一年以后神玛派了个高水平的顾问 ，结果依然如此。

QQ 82243788

makerliu

ok! it is sound good