ERP败局，谁之过？

zhaoyin

看到前面有帖子讨论一些实施成败的问题,特此开新帖转载一位前辈的文章给大家看!


ERP败局，谁之过？

中国企业信息化历经20多年了，按理说顾问越来越成熟，客户越来越理智，环境越来越规范，成功案例应该越来越多，但现实是残酷的，如果我们理性来分析，本着对中国企业信息化负责任的态度来看其实施效果是不尽如人意的，究其原因只要我们Google一下，或者百度一把我们不难发现如下原因：所谓一把手不重视；变革不彻底；客户素质太差；管理不规范；、、、、、、、、、、几乎没有一条是由于顾问公司运作不规范，顾问水平有限造成，事实果真如此吗？从我多年的企业信息化的实践和多年的观察，我得出了截然相反的结论，那就是在众多的失败案例中因为顾问公司，顾问的原因而导致失败至少占到80%。我这样说也许会遭来一片骂声，事实胜于雄辩，我就业界公认的经典失败案例谈起。

三露联想“婚变”
　　北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
　　合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
　　合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

从这个案例我们能得出什么结论呢？软件是个好软件，时至今日仍然是这个行业的好软件，客户呢？能拿出近三百万投资信息化不可谓不重视，问题出在哪里呢？问题就出在实施公司，在当时联想集成的顾问完全没有或者不具备实施这个软件的顾问；其次这帮顾问完全没有行业的知识他们大多只在联想工作过，也就是说拿离散制造的一点点经验用于流程制造。如果这种水平的顾问进行实施不失败才是怪事！当然软件公司也有不可推卸的责任，你的伙伴有没有资格都不进行论证，这不是自毁长城吗？也许这就是Movex至今在中国市场举步维艰的根本原因。

哈药“城门失火”
　　2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司□□□□，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

这个案例与上例如出一辙，利玛应该说对中国的ERP的普及功不可没，但他们的经验更多在机械制造（离散）行业，对制药行业不说是门外汉，也是知之甚少，还有更致命的是他们完全没有OracleERP的实施经验，真是人有多大胆地有多大产，利玛公司原来在我的印象中是一家稳健务实的公司，当我听说是他们中标实施Oracle时，这种感觉顿时荡然无存，这不是拿企业的信誉开玩笑吗？后来的利玛在行业内一年不如一年可以说与这种对客户不负责任的态度不无关系。当时我就预言这个项目不出半年准瘫痪，果不其然结果被我不幸言中。当然在这个案例中Oracle作为原厂商有不可推卸的责任。

再举一例，山东某知名民营企业，其业务范围横跨三大产业：农业，工业和服务业，要实施ERP系统，也选了一著名的ERP软件，开始进行实施招标，最后由一家国内本土数一数二的实施公司中标，实施费用仅仅170万人民币，结果呢？业务流程梳理就用了半年还没有得到客户的认同，收了客户首期付款30万在没收到任何费用，最后到第八个月撤出，这个项目至今还是一个烂尾楼工程。

从这个案例我们能得出什么启示呢？这儿有两个假设：一是他们业务能力很强，一开始就知道这个结果收到首期付款培养新顾问，据说这个项目一共六个顾问，其中只有1-2个有三年以上经验，其余都是经验不足1年的新顾问，等于是客户有偿提供一个培训基地；二是他们能力有限不知道项目的难度所在，犯了无知的错误。其实我更希望他们是犯第二个错，这样还有药可医，如果是第一，那就是我们整个咨询界的耻辱！

这样的案例太多了，这儿就不一一列举了，我有怎么一个感觉我们目前这个行业个别公司的行为真像“老军医”什么疑难杂症都可以医治，目的只有一个骗钱。作为一家有良知和社会责任感的公司应该以客户利益为重，俗话说得好没有金刚钻不榄瓷器活，每个公司每个顾问都有自己的核心竞争力，要有所为有所不为，果如此客户甚幸，行业甚幸。我敢断言目前这种鱼龙混杂的局面不会太久远，用一句充满诗意的话作为结尾：冬天已经来了，春天还远吗？

gaoyiming

管理上不到位 就不要想着上ERP了
他只能锦上添花 而不能解决尖锐的企业矛盾

zhaoyin

原帖由 gaoyiming 于 2007-8-7 08:18 发表
管理上不到位 就不要想着上ERP了
他只能锦上添花 而不能解决尖锐的企业矛盾

用erp拉动企业的管理,很多企业的领导都是出于这种考虑才上erp的,事实是能达到一定的效果,但不是每家企业都可以!

gaoyiming

对的
zhaoyin说的对

sllady

以前总听说ERP实施的成功率很低，甚至在我国只有10%。我不清楚是如何得知这个比率的，但我至少知道目前业界并没有一个标准的方法去介定ERP是否真的成功实施应用了。一个项目是否成功，可能要看企业是否真的有所回报；企业是否达到了预期的效果；是否真的解决了应用前最薄弱的管理问题；是否提高了管理效率；是否解决了企业最关心的问题……

ERP之败，责任并非是单方的，首当其冲的当然是企业本身了，当然跟实施顾问也是有关的。双方都需要有正确的洞察力引导企业逐步提高和发展，再加上紧密的配合和支持，很多问题是可以解决的。

gaoyiming

成功的标准
只有企业自己能感觉到
一般短期看不出效果的
短期可能会有不好的效果

zhaoyin

原帖由 <i>sllady</i> 于 2007-8-7 11:54 发表 <a href="http://bbs.erp100.com/redirect.php?goto=findpost&pid=50605&ptid=12627" target="_blank"><img src="http://bbs.erp100.com/images/common/back.gif" border="0" onclick="zoom(this)" onload="if(this.width>document.body.clientWidth*0.5) {this.resized=true;this.width=document.body.clientWidth*0.5;this.style.cursor='pointer';} else {this.onclick=null}" alt="" /></a><br />
以前总听说ERP实施的成功率很低，甚至在我国只有10%。我不清楚是如何得知这个比率的，但我至少知道目前业界并没有一个标准的方法去介定ERP是否真的成功实施应用了。一个项目是否成功，可能要看企业是否真的有所 ...

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gaoyiming

赵哥
睡着了吧
呵呵

zhaoyin

原帖由 sllady 于 2007-8-7 11:54 发表
以前总听说ERP实施的成功率很低，甚至在我国只有10%。我不清楚是如何得知这个比率的，但我至少知道目前业界并没有一个标准的方法去介定ERP是否真的成功实施应用了。一个项目是否成功，可能要看企业是否真的有所 ...

首先!
如果小s是大s她妹妹的话，请尽快联系我，我不介意你已经嫁做人妇！^_^
其次就你的回复我谈点自己的看法

所谓成功，跟企业领导的期望值有很大关系，我以前在其它帖子讲过，要学会给企业领导的脑袋降温，erp是项目，不是神话
再者，erp实施后的效果是立杆见影的，它对企业的冲击应该是前所未有的，但是，erp的效益是需要至少3年，甚至更多的时间才能体现出来的，和crm相比较，erp是在练内功，是要向管理要效益的，而管理本身不是一个企业盈利的前端，所以要体现效益，需要时间。而crm的概念刚好相反，他是让企业从以产品为中心转向以服务和客户为中心，这个效益自然增长的快，你把上帝伺候好了，自然大把的钞票就来了^_^！

个人陋见，希望大家继续讨论！

sllady

原帖由 zhaoyin 于 2007-8-7 12:55 发表

首先!
如果小s是大s她妹妹的话，请尽快联系我，我不介意你已经嫁做人妇！^_^
其次就你的回复我谈点自己的看法

所谓成功，跟企业领导的期望值有很大关系，我以前在其它帖子讲过，要学会给企业领导的脑袋降 ...

首先我不是那个小S。。。 因为我的ID是S开头的嘛，然后我朋友也是S开头的，所以我就成了小S了。

赞成你的观点。企业管理水平的提高并不是立马可以看到的，管理效益是一个很模糊的概念，到底是否提高了？到底又提高了多少个百分点？这些都是企业主观的意志。不过其实也是可以通过一些数据来侧面反映的。比如一个塑胶厂，通过ERP来进一步管理水口料回收的问题，从而在成本管理上得到进一步的控制。

gaoyiming

小S来了
太。。。。
仰慕中

sllady

原帖由 gaoyiming 于 2007-8-7 14:20 发表
小S来了
太。。。。
仰慕中

什么意思？我也是来这里学习了。

jessie

我觉得跟实施公司有很大关系，就像俺们的项目，当然领导层也有很大的关系。

suaxing

跟实施公司当然有关系.
就ZHAOYIN的观点发表下自己的看法,ZHAOYIN认为80%的项目失败是由于顾问,这个数据究竟正确不正确,本人虽然资历尚浅,不过大致想一想,估计就算没80%,肯定也不低.
为什么这么说呢?其实个人认为主要是因为现在ERP成功的标准被大大放低了__只要能用起来就算成功!如果在这样的标准下,项目都失败了的话,我想失败的原因有顾问的问题在里面，就很正常.
不过,如果成功的标准被放高了呢?
如果ERP项目的成功一定要与企业的交货周期大幅度缩减,库存大幅度降低,人员大幅度减少联系在一起呢?大家认为项目能有多少成功率?导致失败的主要原因还会是顾问?
其实,老实说,虽然不得不接受，我还是希望ERP的实施真正能够给企业带来飞跃性的改善___就如同当初中国为什么要引进ERP的期望一样.

zhaoyin

可可之狼 你说对，我也说了，erp的效果是明显的，但是效益必须要时间才能体现出来，你说的“交货周期大幅度缩减,库存大幅度降低,人员大幅度减少联系在一起”等观念，那是需要长久的时间才能体现出来的，那个时候顾问早走了，能怪的上顾问吗^_^？
erp国人之痛啊！

suaxing

原帖由 zhaoyin 于 2007-8-7 20:50 发表
可可之狼 你说对，我也说了，erp的效果是明显的，但是效益必须要时间才能体现出来，你说的“交货周期大幅度缩减,库存大幅度降低,人员大幅度减少联系在一起”等观念，那是需要长久的时间才能体现出来的，那个时候 ...

ZHAOYIN其实我想你也知道,如果真的按照以前的标准,在ERP同时也BRP,一旦成功,库存的降低,企业效益的增加将是非常明显的.
并不是非要等很长时间.

冰焰

通过项目来培养顾问……呵呵，我们公司就干过这种事情，被培养的那个家伙就是我

不过由于我兢兢业业尽职尽责，那个项目虽然延期，但是最终结果是大获成功

冰焰

通过对生产流程的控制，大幅度提升产品质量；通过对库存及在途原料的实时管理，优化库存结构……这些都是可以短期见效的。因此我同意10楼、16楼的看法。

clossc

呵呵，我们公司以前也有一个失败的案例，我们之前打败了ORACLE，争取了一个大型的用户，上马ERP，上了一年半，失败告终，原因有：1.客户方无休止的不停提新需求，却认为这个是包含在你软件本身功能里面的。2.招聘了一大堆新顾问，培训三个月出师。顾问若干问题不明白，就跟客户乱忽悠，结果，A顾问说一套，B顾问说一套，客户搞晕了，也搞得完全不信任你了。3.软件本身的研发赶不上客户的变化。老法师出马后，被客户扣留在工厂。。。做不完不让走，导致2个老法师因为涉及人身安全的原因愤然离职。。。

原因啊。。。说不完。。。奇奇怪怪的。。。

林达

看了楼上各位的说法，千奇百怪，但都有道理。
企业如果想上ERP，那么想上的这个人，这个班子是不是能一直等到项目上完？
现在无论是国企还是私企，还是有很多人工作不为效益为领导，
我们现在有一个项目暂停了，因为最初商谈的领导变了。
我的感觉是如果领导能下定决心，有足够的权威，
那么下面的看人下菜，项目会顺利一些，
当然，也需要有合适的顾问。
楼主举例子说的事，好象不全是顾问的事，应该是公司决策的问题吧。
顾问好象不能决定用什么软件，什么人进行项目。
所有的顾问都是建议，不是决策呀。