全渠道：零售业的未来

纵横四海

全渠道：零售业的未来

过去30年，中国的零售业面临了好几次重新洗牌。先是现代化的百货商场（以太平洋百货为代表）取代了供销社，成为市场的主流形态。后来则是以各种大小型的超市（以家乐福为代表）和家电专卖市场（以国美为代表）崛起，成为零售业的主流业态。现在，电子商务则发展迅猛（以淘宝商城、京东、一号店和当当为代表），开始威胁传统超市的生存。

每一波变革浪潮袭来之时，虽然并未完全消灭旧事物，但是重塑了整个行业格局，也改变了消费者的期望。即便是那些依赖原有经营模式的零售商，也在与时俱进地适应新环境，以避免面临消亡的厄运。因为新来者会抢走它们很大一部分生意，而剩下来的那部分生意也利润微薄，他们必须做出改变，适应新的环境。比如说，国美和苏宁都开办了网上商城。

随着各种零售业态的并存，他们也在呈现水乳交融的趋势，让人分不清彼此。比如说，一个人在国美的电子商务网站上下单，然后去它的实体店去取货，这到底算是传统零售还是电子商务？据专家估计，目前实体店销售额的50%都受到数字化信息的影响，而且这个比例还在迅速增长。正如马云所言，未来将不会再有什么电子商务，所有的商务都必须电子化。

随着电子商务的发展，传统零售也正在迅速地脱胎换骨，我们有必要赋予它一个新名称——“全渠道零售”。这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务，等等。这些渠道相互整合，相互呼应，成为全方位的营销力量。

面对来势汹汹的数字化浪潮，传统零售商也在把各种迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一体化无缝式体验。网购的优点在于：选择范围广，易于搜索，价格实惠，便于比较，购物地点非常方便。实体店的好处在于可以提供面对面的个人服务，顾客能够触摸商品，进行全方位的感知，而且把购物当成一种活动和体验。如今的顾客希望两方面的好处兼得。

传统零售商必须从头设计购物体验，把网购和实体店购物两方面的体验完美地融合起来。零售商可以在顾客购物路径的每一个环节上利用各种先进的数字化工具，设计富有吸引力的互动方式，比如向顾客的移动设备发送优惠代码和优惠信息，优化搜索关键词，开展基于地理位置的优惠信息推送，以及向通过外部信息平台进店的顾客提供有针对性的购物建议等。

传统零售商还必须把“实体店”这一网络零售商不具备的特色，从累赘变成优势，把逛商店变成一种令人兴奋、既娱乐又享受的体验，用实体店来推动相关的网上销售。而在提升实体店的购物体验方面，数字技术也能发挥作用，比如公司可以用充满活力的互动屏幕取代死板的橱窗，屏幕可显示天气或时间，还能为顾客推荐产品，并在闭店时段接受订货。

零售商实施这类创新必须做得足够早、足够频繁、足够广泛，才能改变顾客的认知和行为。为了打造一个全渠道零售的组织，零售商可以分别在线上、线下创建独立的正式组织结构，但在关键决策上协调一致。它们还需要抛弃像单店销售额之类的传统衡量指标，转而关注投资回报率等指标。成功的全渠道战略有望在顾客期望和购物体验方面带来一场革命。

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【传统零售脱胎换骨：全渠道零售】传统零售将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务，等等。这些渠道相互整合，相互呼应。成功的全渠道战略有望在顾客期望和购物体验方面带来一场革命。

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每隔50年左右，零售业就会面临一次重新洗牌。每一波变革浪潮袭来之时，虽然并未完全消灭旧事物，但是重塑了整个行业格局，也彻底改变了消费者的期望。那些依赖旧经营模式的零售商，若不与时俱进地适应新环境，就会面临消亡的厄运，因为新来者会抢走它们很大一部分生意，而剩下来的那部分生意也利润微薄。大约10年前，互联网泡沫的破灭让多达半数的电子商务企业折戟沉沙，也让互联网经济从“非理性繁荣”骤然回归现实。然而，如今电子商务已站稳脚跟。据估计，美国的电子商务收入已占全国零售总额的9%，而且现在有许多数字化零售企业都很赚钱。

这还只是刚刚开始，很快，电子商务与传统销售就会水乳交融，让人分不清彼此，也难以测量它所占的份额。比方说，一位顾客可以通过网站下单，到实体店取货，这算不算电子商务？据专家估计，目前实体店销售额的50%都受到数字化信息的影响，而且这个比例还在迅速增长。随着形势的演变，数字化零售正在迅速地脱胎换骨，我们有必要赋予它一个新名称——“全渠道零售”。这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务，等等。

面对来势汹汹的数字化浪潮，传统零售商除非采用全新视角，把各种迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一体化无缝式体验，否则就很可能被时代淘汰。网购的优点在于：选择范围广，易于搜索；价格实惠，便于比较；非常方便，不管是在家还是在工作单位都能进行。此外，网络上有大量的商品评价和推荐信息。而实体店的好处在于可以提供面对面的个人服务，顾客能够触摸商品，进行全方位的感知，而且把购物当成一种活动和体验，等等。如今的顾客希望两方面的好处兼得。

为此，传统零售商必须从头设计购物体验，把网购和实体店购物两方面的体验完美地融合起来。零售商可以在顾客购物路径的每一个环节上利用各种先进的数字化工具，设计富有吸引力的互动方式，比如向顾客的移动设备发送优惠代码和优惠信息，优化搜索关键词，开展基于地理位置的优惠信息推送，以及向通过外部信息平台进店的顾客提供有针对性的购物建议等。

传统零售商还必须把“实体店”这一网络零售商不具备的特色，从累赘变成优势，把逛商店变成一种令人兴奋、既娱乐又享受的体验，用实体店来推动相关的网上销售。而在提升实体店的购物体验方面，数字技术也能发挥作用，比如公司可以用充满活力的互动屏幕取代死板的橱窗，屏幕可显示天气或时间，还能为顾客推荐产品，并在闭店时段接受订货。

零售商实施这类创新必须做得足够早、足够频繁、足够广泛，才能改变顾客的认知和行为。由于许多数字化创新都会失败，零售商必须增强自身在测试中学习的技能。为了打造一个全渠道零售的组织，零售商可以分别在线上、线下创建独立的正式组织结构，但在关键决策上协调一致。为了能有更多创新，它们需要吸引和留住创意人才。此外，它们还需要抛弃像单店销售额之类的传统衡量指标，转而关注投资回报率等指标。成功的全渠道战略不仅可保障零售商的生存，还能够在顾客期望和购物体验方面带来一场革命。

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过去，顾客到商店里购物，会依赖熟悉的售货员，有时是街坊小店的店主，帮助自己挑选商品。这些售货员或店主对老主顾知根知底，很快就能找出让顾客称心如意的商品，同时还经常推荐他们购买一些自己未曾想到的其他商品。这种人情味十足的购物氛围如今已越来越少见。许多零售场所一线销售人员短缺，且所知有限。而网上购物更是主要靠消费者自己来甄别。
随着信息技术、数据搜集和分析学方面的进展，公司可以获得从人口统计特征到消费心态，再到消费者网上点击量等日益精细化的数据，并根据这些信息向顾客提供类似于甚至优于店主推荐的购物建议，在合适的时刻以合适的价格，通过合适的渠道，引导顾客购买“合适”的商品或服务。作者将这些建议称为“下一个最佳购物建议”（next best offer，NBO）。制定一个完善的NBO包括以下四个步骤。
1.确定目标 许多公司在NBO行动上栽了大跟头，不是由于缺乏分析能力，而是由于缺乏清晰的目标。因此，第一个问题是：你想达到什么目的？增加收入？提高顾客忠诚度？扩大钱包份额？还是吸引新顾客？你要随时准备根据不断变化的形势修正你的目标。
2.采集数据 接下来，你需要采集和整合关于顾客、产品和购物背景的详细数据。除了掌握一些基本顾客信息，比如年龄、性别、子女数目、住址、收入或资产、消费心态、生活方式等，你还可以追踪消费者的历史购买记录和社交本地化移动信息（SoLoMo）。此外，你必须有一个对产品特性进行详细分类的系统，这有助于你确定哪种产品对消费者最有吸引力。最后，你还必须考虑下列因素：顾客接触业务的渠道（面对面、电话、电子邮件、网络）、接触的原因及环境，甚至能反映出顾客心情是平静还是难过的音量和语调。在某些情况下，购买背景因素可能还包括天气、一天中的哪一时段或一周中的哪一天，以及顾客是孤身一人还是结伴同行，等等。
3.分析与实施 利用统计分析、预测模型和其他工具，先产生出大量可能有效的购物建议，然后根据商业法则来甄选建议，并为每个建议确定合适的递交渠道。一般而言，与顾客接触的渠道，就是递交NBO的合适渠道。例如，CVS连锁药店的顾客只要在店内的服务终端上刷ExtraCare积分卡，立刻就能获得定制化的优惠券。
公司可以通过多种渠道对购物建议进行测试以确定最有效的渠道。在CVS连锁药店，ExtraCare卡的购物建议不仅通过服务终端，也通过收银条、电子邮件和定向传单送达，最近还通过直接发到顾客手机上的优惠券方式递交。
购物建议要有节制，公司需认真思量提出建议的时机，并且监控顾客接触频率，避免过多推荐引起顾客反感。
4.学习与发展 公司必须衡量每个购物建议的表现，吸取经验教训，从中总结出经验法则，以指导未来购物建议的设计，直到新数据显示这些法则需要重新修正为止。
任何一家公司要把每种可能的顾客、产品和背景变量都纳入NBO模型中是相当困难的，但没有一家零售商可以不用搜集人口统计特征、消费心态和历史购买记录等基本数据。随着可采集的数据量和互动渠道数的增加，那些不能迅速改进购物建议的公司，将被对手远远甩开。

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许多公司的管理层都不重视默认设置，他们把新产品或新服务的默认设置问题丢给表单设计人员或程序员来处理。殊不知，产品或服务的默认选项如果经过精心设计，可以使企业和消费者实现双赢。而构思欠妥或随便设定的默认选项，则可能让企业遭受重大损失。
作者与欧美各行各业的数十家公司合作，研究默认设置问题已有十多年了。他们根据自己的研究和咨询实践，提出了默认设置的类型划分，并告诉管理者需要考虑哪些默认设置、如何最大程度地发挥各类设置的作用，以及如何规避默认选项设计欠妥的问题。

默认设置可以分为两大类：大众化默认设置和个性化默认设置。虽然孤立来看，这两类设置相互排斥，但有些公司还是将两种或更多的设置特征结合起来应用。这种分类并不是严格僵化的，它只是为产品或服务的默认设置提供了一种组织框架。
大众化默认设置不考虑顾客的个人特征或偏好，它们适用于产品或服务的所有顾客。从本质上说，按照大众化默认设置产生的产品版本绝非某些顾客的首选。但这类设置仍然非常有用，商家可以放心地预测，绝大多数顾客会喜欢某项基本配置，或者会从商家的推荐中获益。如果商家不了解顾客的情况或偏好，大众化默认设置可能是它唯一的选择。
善意默认设置 这类默认设置反映了一家公司在没有掌握顾客偏好的情况下所进行的最合理的推测，包括估计哪些产品或服务配置最容易为大多数顾客所接受，同时给公司和顾客带来的风险也最小。
随机默认设置 如果随意给顾客设定一个默认配置，那么这个选择就叫随机默认设置。随机默认设置还可以作为一种测试工具，帮助企业发现顾客的偏好，从而使它们能够从大众化默认设置转向个性化默认设置。
隐藏选项 当企业使用隐藏选项时，默认设置就是顾客的唯一选择，当然，替代方案还是存在的，只是不容易找到。计算机行业就经常使用隐藏选项。
个性化默认设置反映了个人差异，可分为三类：
智能默认设置 这类默认设置根据对个体或细分市场的了解，来为他们定制对顾客和公司都有利的设置，至少是比大众化默认设置更优化的设置。智能默认设置所使用的数据包括人口统计变量、地理变量，甚至产品本身的测评标准。
延续性默认设置 如果航空公司自动把靠过道的座位分配给以前乘坐飞机时曾经选择靠过道座位的乘客，它采用的就是延续性默认设置。它做出的假设是，顾客过去的选择是预测其未来偏好的最佳指标。酒店也会采取类似的策略。
适应性默认设置 适应性默认设置是动态变化的：它们会根据顾客当前（通常是实时）的决策进行自我更新。在网络环境中，如果用户需要一步步做选择，那么这种设置就特别有用。
如果顾客信息很容易获取，个性化默认设置就是一个很好的选择，因为相对于大众化默认设置，这类设置更有可能满足顾客需求。不过，企业在使用个性化默认设置时，也要注意，这类设置有时也会起反作用。
企业必须进行认真的研究和实验，使默认设置同时符合企业自身和顾客的长远利益。只要从企业战略和商业伦理的角度来管理默认设置，企业就有可能收获顾客的忠诚和信任。

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纵横四海 发表于 2012/1/28 07:39
许多公司的管理层都不重视默认设置，他们把新产品或新服务的默认设置问题丢给表单设计人员或程序员来处理 ...

尽管传统零售商和电子零售商现在可以收集到关于购买点、购买模式以及顾客喜好等方面的大量数据，它们仍然不知道如何在合适的时间和合适的地点以合适的价格为顾客提供合适的产品。零售业梦寐以求的这个完美境界似乎成为一个难以企及的理想。
大多数零售商在很大程度上忽视了自己的数据库中储存的大量顾客信息，或者没有正确地处理运用信息。结果，它们不能很好地提供消费者所需求的商品。不过，有一些零售商在订货、配送和商品规划等方面均取得了长足的进步。这些出类拔萃的少数公司正在朝着一个新的方向前进，作者称之为高科技型零售（rocket science retailing）——将主要依赖于少数员工直觉判断的传统预测系统与强大的信息技术相结合。
为了弄清各家零售商是如何收集处理信息、如何预测产品需求以及如何管理供应商关系的，本文的三位作者进行了一项历时多年的深入研究。他们对32家处于领先地位的零售商进行了跟踪，并从实现高科技型零售的4个关键领域——需求预测、供应链速度、库存规划，以及所收集数据的准确性和可获得性——考察了它们的各种做法以及取得的进步。在本文中，作者介绍了在上述4方面做得最出色的一些公司，并为追求零售经营理想境界的其他公司提供了一些很有价值的建议。
准确预测市场需求 作者认为，只要根据早期销售数据更新需求预测，不断跟踪了解预测结果的准确性，正确进行产品的市场测试，并采用多种预测方法，零售商便可显著提高预测的准确性。加普公司下属的老海军公司，就是以一种值得人们效仿的方法来进行预测的。
提高供应链反应速度 这无疑是高科技型零售的一个至关重要的组成部分，对于生命周期较短的产品尤其如此。公司若能积极观察早期销售数据，并及时采取措施适当补货，显然可以降低热销商品脱销的概率。公司还可以减少对商品的削价处理，减少初期的订货量，并降低产品滞销所带来的损失。在这方面，世界公司和查拉公司的做法非常相似，堪称典范。
规划最佳库存 多数零售商在库存规划方面都存在一些弊病，其中最突出的问题之一是，许多零售商均未对商品脱销及其在销售上所造成的损失加以跟踪了解。跟踪脱销情况可以帮助零售商设定最佳库存水平。
保证数据的准确性和可获得性 与人们常见的看法相反，在收集和管理正确的销售数据并让员工获得这些数据方面，多数零售商遇到了相当大的困难。某些零售商，如经营办公用品的超市斯台普斯公司，已经为确保销售和库存数据的准确性采取了一些有效措施。今天，零售商没有理由不用电子化方式保存销售数据，从而方便员工调用。
此外，作者提醒说，一些零售商过于关注短期利益。迅速提高利润的压力会促使公司削减成本，从而导致顾客不满、员工士气低落。
作者还认为，零售业必将发生一场重大变革，游戏规则将被改写。

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面对商场货架上琳琅满目的商品，顾客选择的时候考虑的因素只有一个——价格。这是大多数公司都面临的难题。
现在许多市场，或许说绝大多数市场，都已经很成熟，很容易出现激烈的价格战。但是很多时候，价格战只会损害品牌资产，侵蚀公司利润。而且，一旦这些市场成为价格战的阵地，就会培养出消费者的低价期望，使他们对很多因素都变得漠不关心。消费者会只关心价格，除非公司有惊人的创新，否则他们对营销传播等各种手段都毫无兴趣。
那么，我们是否有办法让顾客不再只关心价格，转而关注产品的价值呢？有趣的是，如果想唤起消费者对产品的关注，我们仍然需要价格这个在消费者意识中根深蒂固的营销要素。
作者的研究表明，有四种定价策略能够帮助弱化价格在买卖交易中的显著影响。这四种策略不同于传统做法，它们不是通过降价打折来吸引顾客，也不是随心所欲地用涨价来标榜产品的质量。相反，这些定价策略都是为了能够激发消费者思考。通过促使消费者思考“我到底想买什么”以及“我到底需要这个产品的哪些功能”，买卖双方就可以建立起对话。顾客看重价格，所以最佳策略就是把这点变成你的竞争优势。
利用定价来减弱消费者价格敏感度的第一个方法是，吸引他们关注产品或服务提供的价值。为此，你必须调整自己的定价结构，也就是调整自己为各种产品定价的基础。
事实上，调整定价结构，使产品的价格与价值匹配起来的做法屡见成效。这方面的例子可谓不胜枚举。固特异按照轮胎的行驶里程给产品定价，从而从根本上改变了自己的定价结构。生产工业炸药的澳瑞凯公司通过“碎石”定价策略摆脱了商品化的命运。通用电气改用“每小时功率”为自己生产的飞机发动机定价。
第二个定价策略是，通过刻意溢价激发顾客的好奇心。你可曾想过，为何苹果公司的电脑这么贵？在竞争日益激烈、经济状况恶化的环境下，苹果公司又如何能在维持高价的同时赢得消费者的心？苹果的案例证明，适度溢价，让产品价格比顾客通常愿意支付的价格高一点，会激发顾客深思。
第三种定价策略是，对价格进行分割，吸引顾客留意产品的关键优点。宜家把桌子的桌面和桌腿分开定价，以提醒顾客注意自己产品的组装功能。
当顾客需要在多种针对不同口味的产品间进行选择时，我们就可以运用最后一种策略——制定单一价格，把客户的价格敏感度转化为竞争优势。作者的研究表明，在这种情况下所有产品都应该统一定价，因为这会促使顾客挑选最符合自己需求的产品。他们会详细比较商家出售的各款产品，而不是为了省钱尽量放低自己的要求。譬如，斯沃琪就给所有款式的手表统一定价为40美元。

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　传统的研发和创新对企业到底有多大的价值？两位作者用了好几年的时间，对标准普尔500家公司进行了研究。结果表明，尽管许多公司斥巨资于传统的产品和技术研发，例如通用汽车和IBM公司，但这些投资并没有得到市场的认可——这些公司的市盈率甚至连市场平均水平都未达到。而另一方面，市盈率始终高于市场平均水平的公司，例如星巴克和戴尔公司，对传统的产品和技术研发往往投入极少，它们更多地是把重点放在顾客研发工作上。
　　由此，作者们得出了这样一个结论：投资者并不认为公司传统的研发和创新能够在未来为企业带来滚滚财源。为了提高企业的市场价值，企业应该改变它们原来的研发模式，采纳他们提出的“顾客中心型研发和创新”。
　　顾客中心型研发和创新的核心是一套严格的顾客研发流程，它包括以下3个阶段：
　　阶段1：建立和发展核心顾客 在这个阶段，企业要确定自己的核心顾客是哪些人，并制定出相应的价值主张，使公司的产品或服务与顾客的期望更加合拍。
　　比如，20世纪80年代，制造行李箱的Tumi公司将“移动战士”选定为它的核心顾客，即那些经常乘飞机出差的男性商旅人士。Tumi在深入调查后发现，这些人更看重的是打包、开包的便利性，而不是行李箱包的耐用性、款式或大小。根据这些信息，Tumi公司设计的行李箱后来采纳了许多尽可能方便打包和开包的设计。
　　阶段2：延伸 这个阶段包括公司能力的延伸和细分市场的延伸。公司可通过延伸公司能力，为现有的核心细分市场开发出新的产品。比如，Tumi公司在1991年为“移动战士”们开发了便于携带手提电脑的行李箱。要延伸细分市场，必须发掘潜在的“光环”顾客，也就是与现有顾客存在类似需求的顾客。比如，Tumi公司在1999年就把自己的核心顾客延伸到了女性“移动战士”领域。它根据男性与女性“移动战士”在需求上的细微差别，开发了方便女性顾客携带衣服、鞋子、化妆品和钱包的行李箱。
　　阶段3：开拓 首先是能力开拓。公司先要确定自己要发展哪些新的能力，要开发哪些新的产品或服务。例如，Tumi公司发现，在国际“移动战士”中，顾客携带的IT产品越来越多，而Tumi可以为这些顾客提供连通性产品，使他们在全世界都能使用自己的IT设备。
　　然后是细分市场开拓。要开拓的细分市场应该与公司的核心顾客毫不相关，但是公司可以利用现有的能力满足这个市场的要求。比如，2000年，Tumi公司开始进军年轻男性旅客这个细分市场，并针对该市场顾客注重时尚和精通数码产品的特点，成功推出了款式前卫、颜色炫目的T-Tech系列产品。
　　当然，在上述所有这些阶段，公司都必须积极地扫描市场，及时发现顾客需求发生变化的征兆，以及公司的价值主张对顾客的吸引力日益减弱的迹象。一旦这些征兆和迹象得到确认，公司就应该发展新的价值主张和能力，打好防御战。同时，公司也应该尽早发现技术方面的颠覆性变化，以免被颠覆性的技术变革打个措手不及。
　　为了维持顾客研发，公司还应该让最贴近顾客的一线员工参与研发和创新。要记住的是，顾客研发流程的核心人员是一线员工，而不是总部的研发工程师。这样做，不仅能够让公司获得大量的顾客信息，而且能够极大地激发员工的积极性，从而降低他们的流失率。
　　总之，你越是以顾客为中心，竞争对手就越是不容易了解你的竞争优势，你战胜对手的次数也会越多。而“以顾客为中心”可以精确地定义为：员工们有着“与顾客共赢”的心态。顾客赢了，员工赢了，何愁公司不赢？

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如今，你很难找出一个不以客户为中心的公司。有哪家公司不是想着法儿地讨好客户、并把“上帝们”的意见当作指挥棒来开发产品呢？的确，投顾客之所好是产品成功的保证。但问题是，很多公司采取了一种完全错误的方式来获取顾客意见和反馈，因此非但没有促进，反而破坏了产品的创新，最终势必危及公司的赢利水平。
    很多公司在进行市场调查和产品开发时，总是询问顾客们想要的是什么，而顾客的回答则是具体什么样的产品或服务才能满足他们的要求：“我喜欢有图像显示的可视电话”。或者是“我希望能从网上购买日用品”。该公司于是按图索骥，把有形的产品做了出来。然而，令人懊恼不已和困惑不解的是，这些顾客根本就不会买这些产品。
    其实造成这种现象的原因很简单：产品的解决方案不能由顾客来决定——他们并非具有专业知识的专家，也缺乏足够的信息进行产品创新的设计。这部分任务应该由你的研发团队来完成。至于顾客，你只需问他们想要的结果——也就是新产品或新服务能为他们做什么，或者能达到什么效果。究竟以什么形式来做到这一点，只有你才有资格决定。
    本文作者所在的咨询公司经过12年研究，总结出一套听取顾客意见的有效方法：它着眼于产品的使用效果（outcomes），而不是具体的解决方案（solutions）。采用该方法就意味着一个公司必须敢于承认，它并不是完全以顾客为导向的。是的，顾客的意见可以为公司提供部分信息，但是研发新产品和新服务的重任必须由公司独立承担。乍一看，这似乎并不是什么大不了的改变，但对很多公司来说，它意味着未来的市场调查和产品开发将采用与现在截然不同的方式，简而言之，它标志着战略上的根本转移。
    接下来，作者以Cordis公司（Cordis Corporation）为例，详细阐述了这种以效果为导向（outcome-based）的调查方法。Cordis是一家医疗器械制造商。1993年，该公司的年销售额为2.23亿美元，在血管成形术扩张气囊（angioplasty balloon）市场上，Cordis公司所占的份额还不到1%。它当时的目标是采用新的产品策略，把市场占有率至少提高到6%。Cordis采用的方法如下：一、准备以产品效果为导向的顾客访谈；二、收集并筛选顾客信息；三、整理对产品效果的陈述；四、按重要性和满意度来评估产品效果；五、利用调查结果，推动产品创新。Cordis公司在心脏病专家，护士及一些实验室人员中进行了以产品效果为导向的顾客访谈。访谈的重点不是这些专业人员喜欢什么样的心导管疏通扩张气囊，而是他们在做手术时——包括手术前，手术中，手术后——希望产品达到什么样的效果。根据采访得到的信息，公司制定出一套全新的产品策略，对新的细分市场上尚未满足的重要产品需求提供解决方案。这些数据还使公司意识到目前研发中的一些产品很可能会面临失败，因此它中止了进一步的巨额投资。结果，公司收入在两年内增长了近一倍，到1995年6月达到了4.43亿美元。
    Cordis公司的故事表明，弄清顾客真正看重的价值更有意义，它的收效远远超出了让顾客自己提供解决方案。产品创新流程的第一步应该是确定顾客期望产品能达到的理想效果；而最后一步则是生产出他们愿意购买的产品。当理想的产品效果成为客户调查的重点时，产品创新就不再是奇思怪想的满足或者侥幸所得，而是一项可以管理、可以预测的严肃活动。

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如今的零售企业面临的竞争异常严峻，零售商们总是幻想着拥有哈利·波特的魔杖一样的工具，帮助公司一下子解决所有问题。事实上，这样能够快速见效的捷径并不存在。本文作者伦纳德·贝里对众多零售企业进行了广泛研究，发现最优秀的零售企业都具有5个坚实的支柱，在5个环环相扣的领域里为顾客创造了价值。
    第一，提供解决方案。无论你经营的是实体店铺业务、目录邮购业务还是电子商务网站，或者是三种业务的结合体，你都必须为顾客提供优质的解决方案，满足顾客的需求。比如，作为服装零售商，只是保证销售的服装质量良好是不够的。你要雇佣知道怎样帮助顾客找到合身、得体衣服的销售人员，雇佣专业的裁缝随时候命，为顾客提供送货服务，并且乐于接受特殊的订单。在这一点上，销售储物用具的零售商The Container Store做得非常出色。    第二，真正尊重顾客。大多数零售商都高呼尊重顾客的口号，但真正做到的企业屈指可数。要知道，无礼的零售方式不只表现为员工无精打采、态度粗野和毫无积极性。商品凌乱，摆放不合理，没有标志，价格混乱等等都是对顾客的不尊重。优秀的零售商会把尊重这个基本的理念转化成一系列围绕着人、政策和环境的具体操作。连锁书店邦诺通过丰富的书籍、舒适的环境、精彩的活动等措施创造出了斐然的业绩。
    第三，和顾客建立情感联系。大多数零售商都忽略了与顾客进行情感交流的机会，而把过多的注意力集中在价格上。然而低价的承诺也许能迎合顾客的理性要求，却不能激发他们的感性需求。许多美国的家具零售店都犯了忽视顾客情感的错误。他们只注重以价格吸引顾客，一味强调节省成本，全然不提焕然一新的居家环境带来的愉悦感受，结果整个行业都陷入了疲软。相反，出色的零售企业力求与顾客建立起亲近、喜欢和信任的感觉。例如哈雷－戴维森通过“哈雷车友会”联系顾客，Journeys连锁鞋店努力营造符合青少年特点的文化氛围。
    第四，制定公平合理的价格，而不是最低的价格。许多零售商通过虚假降价来刺激顾客消费，结果只会失去顾客的信任。优秀的零售商懂得价值等于顾客的全方位体验。他们实施公平定价的原则，适当开展促销，不会在需求突然增加的情况下哄抬价格，而且对销售的产品提供保障。赞恩自行车店一直坚守公平定价的原则，从而赢得了顾客的信任。
    第五，为客户提供便利。现代人惜时如金，因此零售企业必须能让顾客方便地找 到他们想要的商品，快速地结账和离开。折扣连锁店ShopKo深谙其中之道，通过整洁有序的店铺陈列、灵活的结账通道设置等各种手段，给顾客带来实实在在的便利，从而能与沃尔玛等巨头抗衡。
    这5项原则是撑起零售企业的5根支柱，缺少其中任何一根，企业都不可能成功。尽管零售业的竞争从来没有像今天这么激烈，竞争的领域也从没有像今天这么广泛，本文提到的企业和其他成百上千优秀的零售企业还是蒸蒸日上，因为它们知道无论是科技还是“价格最低”的承诺都不能代替对顾客购物体验的重视，五大支柱造就了它们的辉煌。

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过去10年来，营销大师们一直在鼓吹关心顾客、尊重顾客、以顾客为中心。但是，本文作者斯蒂芬·布朗教授却冒天下之大不韪，大胆断言顾客至上的做法已经走火入魔，认为现在应该进入“复古营销”时代——回到靠“折磨”顾客而不是讨好顾客来取得营销成功的日子！因为在作者看来，顾客根本就不知道自己到底需要什么，甚至连自己“不需要”什么都不知道，那么公司所谓的“满足顾客需求”也就成了一句空话。他认为顾客其实并不真正希望被奉承迎合，公司的极力讨好反而使得他们无所适从，因此倒不如吊足他们的胃口来激发他们的兴趣。
    作者以生动的案例说明了最近的许多营销革命都与“顾客至上”的现代营销观念背道而驰，相反，它们积极利用了复古营销的五大基本原则：
    独占性（exclusivity）：现代营销主张：“这里有，过来拿吧，东西多得很，人人都有份。”而复古营销则是故意控制供应量，不让顾客一下子就得到满足：“你想要吗？没货，下次再来试试吧，伙计。”
   神秘感（secrecy）：现代营销讲求坦率、光明正大、明明白白，而复古营销则看重神秘、诡异和隐蔽的行动。想想看，“秘方”帮助了多少食品企业大获成功。运用神秘感的关键在于，秘密的存在本身不能成为秘密。营销者要大肆宣扬“秘密”的存在，激起人们强烈的好奇心。
    造声势（amplification）：在充斥着商业宣传的世界里，造声势是非常必要的，其目标就是要确保营销的产品成为人们谈论的话题，更重要的是，确保这种谈论本身正在被人谈论。要达到造声势的目的，可以故弄玄虚，比如美国传得沸沸扬扬的“Ginger”（一种新发明的智能踏板车）就充分应用了这一手法。此外，还可以运用公开冒犯权威或是制造惊讶等手法。
    娱乐性（entertainment）：营销必须逗乐，必须吸引人参与，让人发笑。好莱坞的营销者是这方面的高手，如电影《人工智能》的营销者利用因特网制造了一个噱头——虚拟的谋杀案。该片通过在首映前就引起热烈的讨论，形成轰动效应，最终大为走红。作者指出，娱乐是复古营销的精髓，现代营销最大的失败就是缺少娱乐性。
    耍花招（tricksterism）：顾客喜欢被逗弄的感觉。花招不一定要特别精妙，相反，有些非常低劣的手法可能就已经够用了。例如，时下美国有一些慷慨热情的酒吧常客实际上是某种酒的推销员。对这些酒品公司的小花招，人们多半粲然一笑。事实上，某个品牌只要博得人们的欢心，哪怕只是暂时的，就能收获颇丰了。
    这就是布朗教授离经叛道的“tease”（逗乐，即上述5个基本原则首字母的倒拼词）原则。故意刁难消费者的想法可能会让营销经理们惊慌失措，但是如果营销者果真为顾客着想，他们就应当满足顾客的“需要”，用极具挑逗性的老式营销手法来满足他们。

微博评论

如果网购不收税，超市没几年就会象供销社一样消失，未来这也可成为国家宏观调控的工具。

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