对制造业企业成功实施ERP的深层思考

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    ERP起源于20世纪90年代初，由美国Gartner Group咨询公司首先提出。实质上它是一种将先进的企业管理理念与信息技术相融合的系统，是在先进的供应链管理理念指导下而诞生的。我国从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-Ⅱ软件以来。MRP-Ⅱ/ERP在我国的应用和推广已经经历了20年的风雨历程。从开始的探索学步阶段，到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟发展阶段，据不完全统计，我国目前已有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。在众多的ERP厂商的推广和众多企业积极实施和应用情况下。ERP在企业的应用效果究竟如何呢？据统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期、按预算成功实施并实现系统集成的占10％—20％；没有实现系统集成或实现部分集成的有30％—40％；而失败的却占50％，并且在实施成功的10％—20%中大多数为外资企业。

    最近几年以及未来，越来越多的人们更加注重管理和强调服务，信息化的焦点已从企业内部逐渐转向企业间的协同。ERP管理由过去的局部“进、销、存”，或者一个生产系统或财务系统逐渐进入了企业整体业务的集成和整合。现在实施ERP更加关注企业的上下游、整个产业链和产品链的协同。ERP市场则由早期的平摊战略市场份额、抢用户、恶性价格竞争，到现在逐渐开始有了行业细分，有了专业解决方案，各自找寻自己在市场中的位置。ERP软件开发和经销商由群雄混战发展到现在，形成了较大的产业规模，并由一批主流企业在主导。以上种种迹象都表明ERP已经比较成熟并进入了发展后期。但是对中国而言还有很长的路要走，无论是ERP的改造研发还是在我国企业的应用实施其产业市场高潮都还没有到来，所以中国的ERP研发和推广应用还有很大的发展空间。

1．实施ERP系统是我国制造业企业生存发展的必然选择

    1.1 我国制造企业的现状要求管理思想和管理技术的革新

    随着我国加入WTO，企业的竞争环境发生了根本性变化。全球化、信息化、过剩的经济时代到来，要求企业必须建立高效、动态的快速反应系统来适应市场的变化，而目前中国企业却普遍适应不良。无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复制造，还是标准产品大量生产的制造业，其内部管理普遍会遇到如下问题：如，生产工期无法满足客户需要、原材料积压同时缺件停产、资金周转缓慢、财务成本数据无法及时取得等等。

    我国大多数制造业企业所面临的这些严峻的管理问题，解决起来需要先进的管理理论和管理方法，而ERP系统正是先进管理思想和信息技术结合的产物，是解决制造业这些问题的对症良药。

    1.2 ERP的先进思想和技术是针对制造业而产生的

    这是因为ERP是从MRP-Ⅱ发展而来的，而MRP-Ⅱ是专业的制造资源计划软件。ERP在MRP-Ⅱ的基础上将供应链思想引入，完善的系统更加适应现代快速发展的市场环境和以客户为中心的竞争要求。ERP运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统的工作绩效最优。信息化是提升企业竞争力的利器和手段，也是中国制造业企业的必然选择。ERP是中国制造业生存发展的必由之路。

    1.3 国际化的发展趋势要求我国制造业进行管理革命

    早在上世纪70年代，ERP在国外就被提出并且开始在企业应用，由于国外企业良好的管理基础，所以ERP使用得比较成功。我国从1981年引入至今，实施的成功率和覆盖率都不是很高，这严重阻碍了我国制造业的发展。我国是个制造业大国，制造业在国际上的竞争力直接关系着国力的强弱，国际市场竞争的日益加剧迫切要求我国制造业提升核心竞争力，努力发展企业优势，立足于国际市场。国际化的发展趋势要求我国制造业进行管理革命，实施ERP就是其必然选择。

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2．运用系统论和控制论方法全方位支持ERP实施全过程
    ERP进入我国二十多年来，在企业实施的成功率很低，原因是多种多样的，但总结起来无非是管理基础薄弱、人员素质不高、领导层不重视、硬件基础差、软件公司良莠不齐等原因。解决这些问题不是一朝一夕的事，尤其是制造业企业投资大、生产周期长、环节多等特点决定了在制造业实施ERP是一项长期的、浩大的工程，需要企业从自身出发调动一切可以利用的资源，有规划地、全面地、逐步展开ERP的实施工作。
    2.1 要“更新观念，与时俱进”
    更新观念对ERP的实施来说并不是一句口号，而是企业成功实施ERP的前提和基础。这里的“观念更新”不仅是要求企业从总经理到中层领导，再到基层员工了解ERP原理，明确ERP思想，懂得如何操作，而是要求企业全员在思想深处树立一种意识：ERP是企业的事情，也是自己的事情，是关系到企业生存发展的大计。ERP不是形象工程，不是企业炫耀的招牌，是每个员工工作中最为重要的一部分。ERP与每个职员的本职工作紧密相连，企业所有业务都围绕着ERP展开并通过ERP来实现，企业、部门、员工及其每项具体工作都和ERP紧密相关并完全融合成一个整体。只有企业全员对ERP有了足够的重视和正确的认识后，ERP才能有实施成功的可能性。
    2.2 整合全部企业资源，全力支持ERP实施
    2.2.1 要由企业“一把手”牵头，做好战略部署。ERP的实施需要重新组织和整合企业的资源，这就必将面临着变革，包括业务流程、部门和岗位设置、人员配备、产品配簧等，这些变革只能由企业的一把手来领导才能有效地实施。同时，ERP是一个耗资大、实施周期长、涉及面特别大的系统工程，因此需要制订战略计划，做好立项分析。对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行统筹规划和全盘设计，制定出实施方案和实施的总目标、分目标和阶段性目标。从战略层面对ERP的实施做出全面部署，必须由企业“一把手”亲自领导来进行。企业是应用ERP的主体，应用ERP首先要提高思想认识。转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，发挥主体作用，确保ERP项目的成功。
    2.2.2 人力资源保障是ERP成功实施的关键。无论是流程再造、主数据维护还是人员培训，这些在ERP成功实施过程中的重要环节都离不开一个高效协作的团队。要建立金字塔式的实施团队，团队的每一个层级都要有顾问公司和企业双方的人员参与。金字塔的塔尖是企业的一把手或其委托人和咨询顾问，负责整合业务、提升管理；中间层是中层领导和管理顾问，负责控制项目的进度和方向；底部由基层操作者和应用顾问组成，他们具体实现业务和技术两大方面的各个明细项目。通过这种方式能够使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节上都保证畅通。
    2.2.3 硬件环境和成本投入。中国很多制造业企业的硬件设施不完备，不具备实施ERP的条件，而企业往往在ERP项目开始实施时才发现这个问题。这时来解决硬件问题，一方面无法满足项目的正常进行，影响ERP实施进度；另一方面会给企业带来巨大的资金压力。ERP项目耗资巨大，如果硬件更新同时进行的话。企业可能会因为资金问题而终止ERP项目。
    另外，企业在实施ERP前应该制定详细的阶段性资金需求计划。全面考核企业的资金能力，量入为出，不能因为实施该项目而使企业资金断流。
    2.3 ERP实施不是终点，而是起跑线，是企业整个管理革命的开始
    ERP实施不是一劳永逸的，需要持续的维持和更新。绩效考核评价体系、规章制度的制定实施、监督控制反馈机制等，所有这些都是ERP正常运行的保障。企业实施ERP，这是对企业经营理念、机构设置、岗位分工、人员素质、生产流程、信息流程、内部控制、管理方式、管理手段、管理方法和管理水平等各方面进行脱胎换骨的改造，赋于企业在全球买方市场、电子商务、知识和信息经济条件下的强大生命力，其所蕴涵着的巨大、长期和隐含的经济效益会慢慢释放出来。因此我国制造业企业必须始终铭记ERP实施是一个过程，是一定要经历长期的、坚持不懈的学习和维护才能成功的。ERP实施是企业管理革命的开始。

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3．引入项目监理，三方共同实施ERP
    目前国内市场的ERP实施顾问公司有很多，他们推荐的产品有的是从国外移植的洋系统，有的是从国内财务系统发展而来的ERP系统。企业作为需求者面对错综复杂的ERP供给市场，很难选择到适合自己的ERP产品、供应商和咨询公司，即使选择到适合自己的咨询公司，如何来判断供应商在实施过程中是否按照对企业最优的模式去做，供应商有没有在价格上虚报等问题企业都无法监督。这种现象是必然的。甲乙方信息不对称的问题由来已久，但是一直没有得到彻底的解决。
    笔者认为企业在提高自身素质，了解技术市场的基础上可以引入第三方项目监理，监理员负责对顾问公司的所有工作进行审核和监督。保证企业的利益和实施方的权益。
    3.1 引入ERP项目监理的必要性
    项目监理制度是国际通用的作法和经验。不仅在建筑项目适用，国际银行贷款和联合国的相关项目都普遍实行项目监理。ERP项目的监理制度，是指在整个ERP项目实施全过程中，对项目实施所涉及到的各种资源和所设计的、应该达到的目标进行全面、全过程和动态的控监和管理，从而降低项目风险的一种现代化监督管理制度。
    现在的ERP工程动辄百万、千万的资金投入，这样的规模无论是对用户还是系统集成商来说，面临的压力都是很大的，都需要谨慎从事。对于用户而言，无论是信息系统的筹划，还是项目评估、设计、施工、验收、人员培训和交付，每一个过程的质量都需要严格把关；而对于集成商来说。面对用户对系统的频繁改动以及在工程进度上不切实际的要求，也难以应付。工程双方(系统集成商和用户)都希望有一个第三方(工程监理)来对工程的合同、质量、进度、资金进行有效的控制和监督。
    由此可见，一个ERP工程，在建设方和承建商签订的合同之外，建设方如果感觉自己技术力量还不够强，心里没底的话，还会与监理公司另外签订一份合同，三方共同进行一个项目。作为“第三方”的监理公司对甲方负责。并居中协调和推动项目，对项目的进度、效果和预算进行监控。
    我国企业有必要在ERP应用过程中实行项目监理制，用这种社会化、科学化和专业化的管理取代以往ERP项目企业自筹、自建、自管，目标不量化、方法不科学、质量无保证、进度难控制和监督保障不到位，以及遇到问题甲乙双方相互扯皮的传统管理弊端，确保ERP项目按期、按质完成。以提高企业ERP项目的抗风险能力。
    3.2 如何实行ERP项目监理
    ERP监理制将大大提升我国企业实施ERP的成功率，但是日前在我国实行ERP项目监理制的基础还很薄弱，仍然需要从以下方面进行努力：
    3.2.1 要加大宣传力度，促使广大企业和应用人员充分认识实行ERP项目监理制的必要性和紧迫性。ERP项目是一个高风险项目，它不仅涉及到人们传统管理思想的转变、管理模式的改变、管理方法的改进、管理机制的转换、管理基础的加强、业务流程的重组、组织结构的调整、责权利的再分配，而且还有项目应用目标的制定、项目的可行性研究、项目管理体制和运作机制的建立、应用软件的选择和项目的实施方法等一系列实际问题。这些问题都亟需第三方监理公司来协助完成。应用ERP与实行ERP项目监理制实际上是一种相辅相成，互为关联的关系。如果一个企业在应用ERP过程中，没有实行项目监理制，其应用效果势必受到很大的影响。企业和实施方要充分认识监理的重要性，评估监理成本与收益，利用监理的专业技术来为自己服务，降低资源浪费，保证ERP的成功实施。

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    3.2.2 要进一步制定和完善ERP项目监理的体系和规范。我国目前尚未建立健全一套科学、系统、规范和有效的ERP项目管理体系和运作机制。难以对整个ERP应用过程及各环节起到科学、有效的规划、控制、监督和保障作用，客观上增加了实施ERP项目的风险，也直接影响着许多企业ERP应用水平。这种现象不但导致ERP在我国的应用难以取得突破性进展和迅速转化为生产力这个现实问题，而且也从一定的负面角度严重影响着ERP及其它国外先进管理技术在我国的推广应用。因此我国亟需建立规范的ERP项目监理体系，要制定明确化的ERP应用目标、ERP项目风险管理、ERP项目质量保证体系、实行ERP项目监理制，实行ERP应用绩效评价制和建立ERP应用绩效评价体系等等。ERP项日监理的内容与范围应包括ERP项目全过程，而不仅仅是ERP项目的软件实施部分，应当包括企业需求分析、应用目标制定、可行性研究、总体规划、项目变革管理、管理创新、软件选择、项目实施和应用持续发展等方面的评估。
    3.2.3 要培养和提高ERP项目监理人员的职业道德和专业水平。目前我国尚未对ERP人员从业资质进行法律规定。如何考核ERP监理的业绩，如何保证ERP监理的效果，这些问题都成为ERP监理推广和实施的绊脚石。但ERP监理对于ERP实施又是极其重要和不可或缺的，这就要求加大对ERP监理人员的培训，提高他们的职业道德和专业技术水平，保证监理机制真正的发挥作用，让ERP的先进思想和技术成功融入到我国企业中，提升企业的竞争能力和抗风险能力。
    近年来中国经济飞速发展，其中制造业是功不可没的。制造工业产值占国内生产总值的比重超过1/3，制造业的工业增加值约占全国工业增加值的4.5。制造业上交税金成为国家税收和财政收入的主要部分，制造业是实现就业的重要市场，制造业产品出口占全国外贸出口总额的90％，吸引了外商投资的大部分，总之，我国制造业增长快于国民经济的增长速度，名副其实的成为带动中国经济高速增长的“发动机”。
    在我国引入ERP以来，遇到了很多困难。发现了很多问题。也走了很多弯路。总结起来有几个方面：(1)业务流程梳理不够清晰；(2)高层领导重视不够；(3)全员培训不充分不深入；(4)主数据维护不准确及时数据采集、控制点设置缺失；(5)缺乏对供应商甄别程序，使甲，乙方信息不对称导致企业过度投入，造成成本与收益不配；(6)系统高度集成、高度标准化与业务灵活性的矛盾；(7)流程再造草率和失误；(8)ERP系统本身固有的局限。
    经历了近30年的磨合，有的企业付出了很大的代价之后。今天的企业再引进ERP时重点工作主要放在后四点上，本文的主旨也是对这些方面进行细化，完善，力求使现代企业引入ERP达到新的水平。用ERP的精髓来发展和改革我国制造业，从而带动中国经济的腾飞！

rabbit64

飘过..学习了