埃森哲大中华区副总裁徐悦解惑企业财务管理

纵横四海

　

埃森哲大中华区副总裁 徐悦（金融界网站 杜靖文摄）

　　2012年3月16日，由北京CFO发展中心主办的“中国TOPCFO京都论道”三月活动于中央财经大学举行，话锋直奔“平衡计分卡如何为企业战略的落实保驾护航”，讨论如何提升企业竞争能力和发展能力。金融界网站对论道精彩内容进行直播。图为埃森哲大中华区副总裁徐悦。
　　与会嘉宾和埃森哲两位专家的交流
　　交流之一：KPI指标如何设计？

　　提问：我们公司做了其中的一部分，就是绩效考核，把部门的绩效考核分解到个人的绩效考核。财务部门的绩效考核，包括KPI指标的设计，包括如何去实施，我们也没找到太好的方法，因为在执行的过程中，绩效指标是经常在变化。您对职能部门KPI指标设计有什么样的建议？

　　徐悦：这个变化是权重变化还是主要指标变化？

　　提问：主要指标变化。

　　徐悦：按道理来说，后台应该不太常变化。

　　魏临颖：后台职能部门应该是稳定的指标和变化的指标相结合。后台职能基本的职责没有变化，输出的成果也差不多的，这部分指标是比较稳定的。但是每一年特定工作的重点，要有一些特别的成果，尤其是对于后台部门的领导而言，不能每年只看他日常的工作，这些事情可能只占了50％的比例；但是他每年都会有新的工作重点。这些工作实施的成果会影响后台职能部门或公司业绩的提升，需要对这些工作内容进行一个考核。

　　此外，整个公司里面有一些新的举措需要后台部门配合的，也需放在考核内容里面的。随着职位高低的不同，职能部门里岗位越高的人，变化的权重占得越高；到了最低级别的人员，考核指标相对比较稳定。

　　提问：我们针对整个财务部门来说，每一期的重点都不一样，比如说上市时有一个重点，或者是要搞融资，每个阶段都是不一样的。这样的话，权重怎么设置？指标又怎么设置？什么状态是最佳的？

　　徐悦：每个部门都有它的定位，都有它的价值创造的定位。你怎么去创造价值？我们学平衡计分卡，部门内部可以画一个自己的平衡计分卡，不管是前台、后台，把怎么创造价值搞清楚，然后从中选几个重点是可以的，但是这个全局定了以后，基本上应该保持。权重是可以调，挑重点可以调，但是起码有一个全局。比如说财务，给业务部门做好支撑、做好日常工作，还有一些重点工作，权重和挑出来的重点是可以变的。所以先得想清楚这个部门如何创造价值，这个价值跟其他部门之间是怎么样一个关系，才不会老是变来变去。

　　其实，平衡计分卡是一个思考方式，要是全公司只用这么一张表肯定不够的。
　　交流之二：绩效如何考核？

　　提问：我们是按部门到个人来制定的，每个月都有绩效考核。您刚才说有一些常规业务，还有一些不同的重点业务，还有和其他部门的配合，这些方面我们都设计了权重。另外，重点工作我们也做了，这相对于财务工作是定性的，能量化的很少。一般这种常规性工作，报表做完了，我这件事情完成了，是不是就认为我这项工作可以得全分了呢？

　　徐悦：公司的整体绩效和财务绩效的利润，应该是财务部门能够承担一定的责任。市场管收入，中间的运营管成本，你应该来控制利润，因为整个的资源调配、投资包括预算都是你做的，所以利润应该是财务的目标，但是自己的工作应该有自己的特点，不能说隔了这么多层才连接到这么一个结果，有时候没法挂到直接的绩效。

　　提问：人力资源和财务在每个月对绩效考核的重点都不一样。这个时候，对于业务部门来说，一个月内可以把一个工作分成好几块，这是可以量化的，但是对于财务来说，这个月我如果主要做贷款的话，有时候不是一个月完成下来的，这个时候在当月进行绩效考核，假如这个权重是50％，贷款做到什么程度了或者做到哪个阶段，这个分如何评，这就是一个问题。

　　徐悦：我觉得考核导向很重要，就是说我们是想控制还是想创造价值？创造价值的话，对这种不好预见的或者不常规的东西，有时候还是要抓大放小，不是说考得越细越好，这是有代价的。我们讲二八法则，我们把那80％抓住，剩下的你要相信人。所以这个导向一定要想清楚。

　　第二个，其实作为公司来讲，我们更关注的是协同效益，并不是说你本地优化最好它就是最好。有时候从财务局部来说是最好的，但从整体来讲不见得是最好的。所以一个组织的存在一定是1+1>2，一定要有协同效益。要是没有重点的话，我觉得就不叫考核了，那叫控制，实际上可能不创造价值，可能是内耗。但真正的是需要在最高层上，你有没有一套模型去模拟，这个牺牲一点是不是能够产生更高的效益，因为关系不是一个简单的线性关系，需要经验的摸索。

　　所以权重本身不是一个拍脑袋的事情，有些地方是有科学的，越往高越有科学，越往下是经验越多，用很多手段和方法摸索这里面的规律，但是不要一下子铺开。

　　其实我觉得一个大企业能有一百个指标把整个企业控制起来是最好的，剩下的是靠人，靠管理理念和自觉，不需要靠那么严格的指标，尤其是在变化很快的市场情况下，你根本就无法预测。所以要考虑环境和管理能力的匹配问题。管理能力强的时候你可以细化，因为精细化管理是一个过程，公司的顶端能力有了，往下再细化，已经摸索出规律来了，所以可以控制。但是如果在能力没达到的时候一下就控制了，超出了企业的整个系统、流程，包括对企业规律的了解可能都达不到，所以一定要跟企业的能力匹配，包括业务场景的变化，还有现有的管理体系是不是配套。我没有报表，也没有系统，花很大的精力去做，最后大家谁也不服。
　　交流之三：平衡计分卡指标如何分解？

　　提问：平衡计分卡现在用于考核这方面，而实际上大部分公司考核的时候、下指标的时候，采用的都是财务指标加量化的指标，这样在公司可能用得就更普遍，因为平衡计分卡用起来，大家总觉得不好用，这是第一个问题。第二个问题是，这个平衡计分卡在四个模块指标下了之后，要分解到这个部门的时候，是把这个模块完整地切下去分呢？还是每个部门分解去做？

　　徐悦：我先回答你第二个问题。我觉得这个客户你可以这么理解：它是一个相对的，市场是对外部客户，我们后台可以对内部客户。这四项放在一个相对的角度来讲，每个人都有客户，所以它到哪儿都适用，没问题。能不能量化这个关系，我觉得平衡计分卡是让你平衡几个关系，不光有历史的，还有前瞻性的，平衡来考虑问题，硬的软的、长的短的，最后达成一个目标。

　　后台部门可能就是成本，甚至把后台部门拿出去当做一个独立的运营单位，它可以作为利润，这完全看公司的运营模式，完全可以把后台拆出来成为利润部分，但是在内部就是一个成本，所以它有轻有重。

　　您刚才讲考核的时候主要以财务为主，后台或者一些无形的怎么考核？比如，我们给中移动做的考核全是职能部门，包括领导打分、重点工作，指标没有那么多。

　　这其实还是跟定位有关系。你作为一个总部，总部定位是怎么能够战略正确、怎么协调集成效益，要考可控责任和定位，并不是说什么都要考核财务业绩。考核的目的是作为总部，你必须要起到你应有的作用，不是光看成本。集团总部是指挥部，所以财务并不见得那么重要。

　　所以，还是要跟组织的定位相关，它如何创造价值，要把这个问题回答清楚。你存在的价值在哪儿？你在公司里的定位是什么？你怎么创造价值？你通过支持别人间接创造价值，那也是创造价值。比如说工会，把员工精神面貌组织好了，也可以创造价值，这样也是支撑业务的。所以我们不要本末倒置，不要拿工具当做一个表现形式，而是要借助它的思想，六个象限也行，五个象限也行，千万不要把它作为一个企业管理的成型的工具，它只是告诉你一个道。平衡计分卡是在战略层面的，它是战略沟通、战略表达的工具。它很适用于战略层面，往下走的时候可能就要远远超过它，它越粗的时候越好用，越细的时候越不好用。
　　交流之四：客户满意度对服务行业很重要

　　提问：我有个问题，平衡计分卡有一个维度是客户维度，客户满意度、市场占有率，这些信息是财务以外的东西。我们的行业是医疗耗材行业，据我所知，这个系统里没有掌握这个东西市场占有率多少，市场上也没有成型的报告。这种情况下，我们要上平衡计分卡的话，得先要销售系统整理内部的基础工作。如果不是这样做的话，有什么比较简便的办法？

　　魏临颖：平衡计分卡数据量并不是很大，比如说不必做到每一个销售员在哪一个地方的业绩。但是我不知道你们公司是否有真正的系统。一般来讲，平衡计分卡在高层次的时候比较好用，细分的时候反而不好使。你们公司的特点，CRM是挺必要的，是迟早的事。如果你没把业务抓起来，光考核也不能促进业务发展。平衡计分卡考核是一个很好的思想，但需要以业务管理为基础。

　　徐悦：我觉得服务行业客户满意度是很重要的，但是客户满意度是以什么为代价，能不能给你带来利润，这是一个很重要的原则。其实我觉得没有详细的数据不是一个障碍，因为你可以抽样，统计是通过抽样可以解决的；或者你把它当做否决性的指标。我认为你需要了解客户满意度在这个行业里到底给你带来什么样的影响，提升一个百分点是什么样的代价，这个需要花时间摸索。所以很多时候不在面面俱到，但是你作为管理者一定要从战略上明确，一定要知道因果关系、创造价值的投入产出。

　　实际上客户的满意体现在很多方面，包括交货及时，包括态度，这些都是通盘考虑的，不光是买一个产品，还有一大堆别的事。所以很多人跟你竞争上的差异可能不是产品，还有别的事。要看客户对哪些比较看重。

　　交流之五：如何考核转型企业的创新部门？

　　提问：我在一个转型的企业，对于未来的利润，对于未来的收入是不确定的，对这个行业不太了解，可能一些数据也不清晰。这时候对于创新部门的人怎么去考核？

　　徐悦：其实我觉得你可以问风投，他们是怎么衡量成功的？风投的指标是现成的，好比说找了十个，投了四五个，最后成功了一个，但是那一个起码30倍以上的回报。它是允许失败的，它不会投那些循规蹈矩的，一个成功了就可以把所有的捞回来。你要说不允许失败，那不行。所以学一学风投的机制，我觉得对创新很有帮助。企业一定要看它的转化率，一年不赚、两年不赚，三年总可以赚了吧。

　　风投的合理期限有时候是七年，有时候是五年，关键是看你投哪个产业，然后再算总账。所以为什么风投很多企业成功不了，因为它跟现有的文化冲突太大，完全不是一个机制。所以最好应该社会化一点，跟外面的风投一起做一件事，不会对你本企业冲击太大。风投是战略思维，对于市场很敏感，对于大趋势很敏感，当然对细节也很重要，但是会请专业的人来做。
　　交流之六：如何设置学习和成长维度的指标？

　　提问：请教一个关于学习与成长这个维度的问题。我翻了很多资料，觉得学习与成长这个维度的目标和指标的设定，都是有一种大同小异的感觉。想请教两位专家，对这个维度的目标设定和衡量标准有什么样的建议？ 　　徐悦：其实这个领域讲了两个维度的问题，一个是人的能力，第二个是组织的能力。人的技能和组织的技能，这两个决定了整个企业的核心竞争力。组织有些东西体现在运营流程、运营管理，但是组织的管理体系是不是到位，基础设施是不是健全，也很重要。组织本身有这种知识管理、培训，最终是落到人身上，人的能力是不是跟战略匹配，岗位是不是健全。还有一些无形的东西，比如说软实力，软实力怎么样能够支撑公司的业务。

　　提问：您说到软实力，一个是文化维度，还有合作，这个考核起来是不是会有一些方法帮助考核？ 　　徐悦：合作很多时候可以通过权重来解决，好比说打分的方法、考评，比如说公司是市场导向，市场部门的权重就比别的部门大，这就体现了市场导向，某些领域必须要支撑我。如果是平等的文化，360度打分就可以了。

　　用这种技术手段来体现合作，但是并不见得能解决所有的问题。我觉得这个领域其实有很多值得探讨，但是我第一个建议就是你要知道它的目的是什么。我们强调软实力。有些竞争力是很容易被复制的，为什么你老是竞争不过人家，包括品牌上、素质上、人的知识积累上、文化上，同样在这个行业里，你就是竞争不过人家，所以软实力是一个重点。但是具体怎么考核、考核到什么程度，可以根据企业的情况。我觉得不必要很细，起码战略地图上我们要关注这一块，你先得知道你跟竞争对手的差距在哪儿。通常来讲，你的短板是要跟竞争对手比较的，你在这里着力。我觉得要先保证导向，再说细微度，导向没有大错，你跑的方向反了就完了。

　　提问：我们在讨论的时候，这个维度有一些分解下来的目标。这个维度的战略目标，文化这块用什么样的方式去衡量？建立一种共享的文化，公司在全局的战略规划其中很重要的一点也是强调人力资源。 　　徐悦：如果说人比较多，你可以通过一个综合指标，比如说员工的满意度，通过调查、打分，加工到一个维度上就行了，从维度上不需要太多，这样的话操作就比较灵活。因为有时候很难找到那么有代表性的东西。越软的东西就是越个性化、越具体化的。把一些主要的事做完了，通过大家的考评、打分，加工出一个指数来。
　　交流之七：BSC与EVA、6S有何区别？

　　提问：今天下午收获非常大，讲了平衡计分卡的好处，也讲了执行过程中的困难，让我们更多地理解了平衡计分卡的优缺点。我想问一下，我们在做绩效考核的时候看到很多工具，比如EVA、6S等等。请两位专家从对比的角度帮我们更清晰地看一下平衡计分卡，在什么情况下用起来比较好，从公司层面、业务层面，它的好处和边界在哪里？

　　徐悦：EVA这套体系现在比较时髦，但实际上它是基于经济价值的体系，但是企业的数据来源基本上都是会计。会计调整到EVA，要有一百多项调整。真正的EVA可以自成体系，包括它的考核、奖励，但是下面是可以用会计指标做一些调整的。EVA是灌输了一个正确的价值理念，要知道会计利润不见得是创造价值的，一定是考虑投入和产出的。作为领导人来讲，要牢牢记住这一点。在一个高速增长的时代，或者这个时间段里面没准儿还能过得去；但是形势一逆转，企业的亏损就露出来了。

　　6S也有战略，也有计划，也有预算、目标分解，基本上差不多，但是又加了一个风险控制。6S本身来讲理念上很好，一个管理闭环体系。平衡计分卡是用来描述战略、考核和跟踪的一套东西，但是替代不了体系。一个公司运营要靠比别人更深的管理体系才能管住，所以我们讲管理系统，包括预算、战略、绩效，包括跟踪、分析、控制、安全、内控，这是管理体系。 　　这里面的区别我觉得是形似和神似的问题，很多都只是形似。很多指标要经得起时间的经验。我感觉国企还是习惯于一种基于人与人的管理，而不是靠组织的能力，就是抓干部、洗脑，但是底下就很粗了。但是国外不是，这个岗位一个人走了，另一个人来也可以做得很好。外国最大的体系就是组织体系，流程、数据、指标，有时候比较死板，但是不缺这个东西。

　　张金鑫：卡普兰教授在2011年的时候发表了一篇论文讲到，平衡计分卡在四个维度之上，要不要考虑把风险加进去。

　　徐悦：没错。平衡、长短、前瞻、后置，企业管理是门艺术，不能那么僵化。但是要考虑到方方面面，就跟调理身体一样，要均衡，要调理这个体系。我们做管理者一定要知道抓住重点。第一要聚焦，你不知道聚焦，就是面面俱到了，但是这是不必要的。细节可以让员工发挥主观能动性，但是你主要的责任就是战略。

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