浅析外界因素对ERP项目的干扰

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ERP的实施是管理变革的引擎，一个成功的ERP项目来之不易。要克服重重阻力和干扰单靠资金、人才、技术是远远不够的，还要有勇敢面对事实真相的勇气，从将问题看作是由外部某些人或事所引起的，转变为看到企业的管理缺陷如何造成问题。自身修炼到位，是ERP实施成功的关键，也是管理变革取得成功的真正"护身符"。

　　归纳ERP实施失败原因，简单地说首先是管理高层不注重学习，只知道ERP是一项先进的管理技术，不知道自己在其中应该扮演的角色，以为花了钱就可以坐享其成，这只是一厢情愿;另一方面，既然管理高层不懂ERP的真正内涵，没有人逼着他懂，花公司的钱，玩着电脑，还不得罪人，不是挺好吗？心知肚明者大有人在。表面上ERP实施得很顺利，没遭遇什么抵制，实际上是以牺牲企业整体利益为代价。

　　整合流程、出台新制度、全员培训、在变革中超越自我重塑对企业未来的信心，更重要的是这个过程以企业整体利益最大化为目标，使企业整体利益得到了极大的维护。好钢用在刀刃上，ERP系统不是摆设。但是，千万别忘了牛顿第三定律：作用力与反作用力大小相等，方向相反。企业的规模越大、各项管理流程脱离系统化管理的轨道越远、潜规则渗透的程度越深，相应地管理变革的阻力也就越大。不能识别与化解这些反作用力，管理变革便不可能顺畅。

　　员工的工作能力问题、原来管理流程的惯性问题、对系统化管理的暂时不适应问题、部门之间的协作问题、IT技术的运用问题等等能摆上桌面的问题都不是最难克服的问题，这些问题只要规划合理、方法得当、措施得力都可以解决，并转化为企业成长的动力。最难办的是公司“两套帐”的问题，从何而来？逆向链条的反弹!这种反作用力对管理变革的抵制没有底线、没有界限、迫不急待。在所有的ERP实施方法论中可能都找不到针对这种问题的解决方案，这是个"特色"问题，也是个现实问题，难以逃避。这里着重谈一下逆向链条借助外力的干扰。

　　外力作用并非什么高招，也不是什么高难度动作，只要触及到企业管理的深层次问题随时都有发作的可能。是不是很难缠？也难缠、也不难缠。说难缠，这种反作用力会很巧妙地击中企业的软肋，将管理变革置于两难或卡壳的境地;说不难缠，这种反作用力的出发点是利己，为了自身的利益不惜与企业整体利益，包括广大员工的利益相抗衡，它也有软肋--"见光死";另一方面，这种反作用力与企业管理高层对管理变革的认知程度成反比，也就是说，高层管理者对管理变革的动机、方法、目标理解得越深，反作用力就越小，因为高层管理者具备了一定的识别能力，不仅可以正确决策妥善处理，还可以未雨绸缪主动出击，在企业、社会、员工、环境等方面寻求最佳平衡点。反之，逆向链条就会借助高层管理者的模糊认识，动摇其管理变革的意志，或者通过干扰迫使高层管理者做出错误决策，将管理变革引入歧途。