兼职网管苦干八年炼成上市公司CIO

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　　匹克体育CIO宾寿成的职业生涯竟源于市场部门，但这段经历使他对公司的业务体系了如指掌。
　　宾寿成比任何时候都要忙。由于2012年第四季度订货会的订单金额同比下降了20%～30%，匹克体育用品有限公司(下称匹克体育)需要更详细的零售网点销售数据，找到问题的根源所在。
　　这项内科医生式的工作落在了匹克体育CIO宾寿成身上—他必须在最短的时间内将全部代理商零售终端数据从旧分销系统迁移到新的分销系统。
　　这不是一个简单的左手倒右手的游戏，宾寿成要找到病根，并为管理层提供最科学的决策参考。“信息化不能完全解决订单下降问题，但如果做的好，作用还是很大的。”宾寿成似乎成竹在胸。
　　而两年前的一次遭遇，让他差点患上了订货会恐惧症。那时，结束在匹克体育驻外打杂生涯的宾寿成，刚刚顶上CIO的头衔。他亲自清点2010年那次订货会中的订单“死亡率”，发现2%～3%的订单不翼而飞。
　　在这家有着二十一年历史的体育用品公司里，每一位员工都非常清楚订货会于匹克体育的意义，没人敢在节骨眼疏忽。然而，订单错误、遗漏的损失让宾寿成彻夜难眠。
　　辗转反侧一夜之后，宾寿成坚定了自己在一个月前已形成的想法：实施一体化信息战略。2010年5月，匹克体育集团一体化信息平台选型工作启动，同年12月9号，尘埃落定。从此，宾寿成心病渐除。
　　打杂
　　匹克体育是福建体育用品厂商代表之一，2011年营收46.47亿元，截至2011年12月31日，零售网点7800多家。不过，十一年前的匹克体育总部，在宾寿成眼中，只是一个不足百人的小型家族企业。
　　2001年，宾寿成大学毕业后的第一个东家实达电脑遭遇困境，眼看转正无望，遂辞去工作，来到匹克体育，做起了网管。就在几个月前，现任CEO许志华刚刚进入公司，他为这家服装作坊早早植入了信息化基因，引进了一套进销存系统。当然，由于公司规模小，客户少，以及信息化环境尚未形成等原因，该软件始终被闲置。
　　宾寿成当时被分配的任务，便是教会大家使用这款入门级软件，并兼顾系统维护、电脑维修、局域网架设等工作，月薪千元。
　　尽管今天的宾寿成声称自己很感谢这段跨界工作经历，但对他来说不过是无奈之举。当时匹克体育运作大多仍靠手工，这款进销存软件面向的用户仅有五六家代理商。2002年春节刚过，看不到职业前途的宾寿成申请调往市场部门。匹克高层很快应允，但前提是宾寿成需继续兼任网管。
　　随后的三年，可谓宾寿成最累的日子。“不管在哪里出差，只要总部打电话告诉我软件又出故障了，我就要立刻赶回去。”宾寿成回忆说，那时的软件很不稳定，加之同事操作水平有限，一出问题他就要回去救火。如今，宾寿成将2001至2005年那几年间的公司信息化阶段称为起步阶段，“这个阶段困难的是信息化意识。”
　　2005年起，匹克体育信息化进入了模块化阶段。各种各样的系统或模块被陆续引入。“在那段时间，哪个业务部门有需求，或者是老板觉得哪里需要，就立即上马相应的系统或模块。选择过程非常简单，而且各个模块之间互不影响。”在宾寿成的描述中，这一时期的匹克体育信息化就像军阀割据，各自为政。一个不可思议的例证是，匹克体育的两个财务中心居然用了不同软件公司的财务系统。
　　彼时，宾寿成已离开总部，转战于匹克体育分布于广州、杭州、武汉等地的代理商与分公司，并顺带做着这些单位的信息化建设工作。
　　回归
　　打了八年游击战，宾寿成于2010年2月回到总部，迎接他的是一个上市公司CIO的位子和一个并不系统的信息化班子。
　　“仅仅一个多月，我就认定模块化走不通。很多模块化软件都来自小软件公司，几乎没有任何开放代码，我们想动都动不了。”那段时间，让宾寿成难以忍受的事情时有发生：高管例会上，销售中心报出的交货期数据，与生产部门报出的同一名目数据完全不一致。