eFuture与王府井百货:王者背后的神秘力量

纵横四海

企业背景

北京王府井百货（集团）股份有限公司，简称“王府井百货”，前身是享誉中外的新中国第一店——北京市百货大楼，创立于1955年。公司经过五十多年的创业、发展，现已成为国内专注于百货业态发展的最大零售集团之一。

截止2008年底，王府井百货集团总资产62亿元，销售突破120亿元。今天，王府井百货集团旗下拥有已开业和即将开业的大型百货商店包括：北京市百货大楼、北京东安市场、北京长安商场、北京双安商场、广州王府井、武汉王府井、成都王府井、包头王府井1、2号店、重庆王府井1、2号店、南宁王府井、呼和浩特王府井、长沙王府井、洛阳王府井、西宁王府井、乌鲁木齐王府井、太原王府井、昆明王府井、兰州王府井等。

信息化历程

第一阶段：构建牢固的基础流通管理体系。

1997年王府井百货花巨资引进麦肯锡公司作商业咨询，筹划其商业连锁战略。麦肯锡公司推荐了美国JDA公司的管理信息系统，并由安达信公司负责实施。经过一段时间的运行后，这套系统明显水土不服，一是系统架构不符合王府井百货业务整合方向，二是业务流程脱离门店经营实际，三是无法支持区域发展与未来总部整合之间的过渡。

2000年9月王府井百货与东安集团重组，重组后的王府井百货存在4套MIS系统，分别是中软、长益、北工大和JDA，各自有各自的特点，但却给公司的经营管理造成了信息孤岛。集团的信息化面临巨大挑战，加上麦肯锡的咨询未能奏效，王府井百货改革迫在眉睫。集团决定重新进行系统改造整合。王府井百货集团最终选定了富基融通科技有限公司（前富基旋风）。2001年王府井百货与富基融通签署了全面支持王府井百货50家大店发展目标的ERP管理系统开发合作协议。

8个月，富基融通在重托之下显身手，投入了巨大的财力和精力，实施了王府井百货项目的信息化改造。首先针对每个店的特点“量体裁衣”，在保持集团标准的情况下改造技术细节，制造了八件统一但又各异的“店服”，并适合总部和门店的分工，建立了符合王府井百货连锁实际，又支持未来系统提升的IT解决方案。此案例被列入清华MBA管理丛书。

第二阶段：协同流通管理阶段。

作为紧密的战略伙伴，两位巨人携手共进，推进了2007年王府井百货的二次改革。将王府井由松散型百货连锁改制成为紧密型百货连锁，建立中央采购平台。

“王府井中央采购系统”于2007年5月至12月实施并成功上线。富基融通为王府井改制，建立了总部系统、改造门店系统、建立通讯环境，构成总部、区域中心、城市中心、门店的四级管理运营体系，强化连锁管理。总部建立数据中心，为建立数据仓库和智能分析做准备，统一管理品牌、供应商与商品准入，分超市、百货过滤重复商品。统一价格与促销管理，统一管理商品架构、商品的统计分类、商品的经营分类并充分考虑到超市和百货商品的特殊性。统一总部——区域——城市中心——门店的组织架构，同时在城市中心统一了卖场的四级管理架构。

目前在商品采购上，王府井百货已经实现门店同城集中采购，外地的集中采购则体现为主品牌、主品类的集中采购。

2008年，王府井百货面向消费市场的剧烈竞争，实施旗下的长安、东安、双安三家门店与富基融通旗下富基标商SaaS化零售供应链平台合作，系统于2008年11月上线运行。使王府井百货SaaS化零售供应链系统的覆盖范围进一步扩大。已经在北京的双安、长安、东安三家门店使用这套系统并计划将上线范围拓展到全国。通过专门订制的适应其中央与地方采购相结合特点的服务平台，王府井百货分布在全国10多个城市的众多门店与上万家供应商可以实时地共享供应链信息，业务流程的执行也更加直观、高效、可控。

SaaS供应链管理体系通过完全透明的信息发布、订单应答、比价订货、发货结算，规范化运作全部流程，供应商们可以更加快速、灵活和公平地获取商机。同时，自动化、信息化的结算体系也加速了资金回笼，使供应商们获得了更多的流动资金和投资机会。供应商们只需按月交纳系统使用费，像用水用电一样便捷。

第三阶段：智能流通管理阶段。

第三个阶段被定位为一个“3.5阶段”，或者说是数据中心的后时代。王府井百货集团CIO刘长鑫认为，“原有运营系统下的工作已经完成，但是我认为，真正数据的使用或者价值的挖据是不够的，包括CRM、数据仓库，包括BI，包括网购，只有当这些直接的消费信息和供应链信息被挖掘出来，决策支持系统反过来指导我们的经营时，数据才真正是得到了最有效的利用”。

王府井百货的进一步信息化建设目标将重点集中在对供应商资源和顾客资源的挖掘上，并将这些工作做精细。2009年将上线供应商协同系统、会员服务及CRM系统，深层挖掘客户，体现出数据背后更深层次的价值。

最佳实践亮点

王府井百货的信息化走过了一条艰巨而令人尊敬的“王者”之路。行业和媒体认为，隐藏在王府井百货不断创新进取背后的神秘力量，正是富基融通这样的既有国际先进理念，又能够立足基础流通，逐步辅导企业管理提升的稳定可靠的系统开发商，8年的信息化崛起，印证了一个事实：信息技术是核心竞争力，信息技术必须符合中国市场的实践。反应在富基融通与王府井百货的长期合作开发亮点包括：

（1）制订清晰的信息战略和信息技术规划，符合企业战略规划和市场适应能力的根本要求，坚定地执行战略目标，就是信息技术的长期效益；

（2）系统规划要整体架构，业务与技术层面要充分沟通、磨合，长线思考，搭建多种预测模型，确定目标后分步实施，不断总结，逐步完善，在固本强基的基础上进行系统提升；

（3）系统整合工作要注重需求调研，尊重门店个性，实现总部专业化管控与门店运营绩效的最佳配置；

（4）IT规划要以信息流和实际数据统领其他流程，实现以实际数据支持经营决策，在巩固内部管理的基础上，拓展供应链管理和CRM管理，实现顾客与供应商之间距离最短的高效响应，这是信息化建设的根本目标，也是企业对信息化建设的直接要求；

（5）企业与应用开发商要建立长期合作的项目管理机制，实现项目管理、系统维护、人员培训及数据管理的长期合作保障体系，建立一套紧密合作的项目管理模式。

系统特色

（1） 系统整合后，实现了门店管理的可复制模式，规范了品牌企业的业务流程和业务标准，实现了快速开店、快速部署、快速培训、规范作业的目标；

（2） 集中的中央厨房管理IT资产和应用，大大节约了IT投资额和IT维护人员；

（3） 一级管理一级核算的理念带来了财务体系的变革，完善的财务系统和结算系统,将人工三级帐工作全自动化，满足了上市公司的核算要求；

（4） 集中的系统开发和数据管理，支持了门店的集中采购和业务核决，以信息流统领了物流、资金流和顾客流，大大提升了连锁机制的竞争优势；

（5） 第三方的供应链平台带来了供应商管理的新变化，通过整合供应链，供应商可以直接参与到零售商的经营过程之中，根据当前数据及时准确决策，做好预先控制和事中控制，大大缩短流通路线，使增加销量、降低库存、提高效益成为可能，最终将成本优势转化为商业经营的竞争优势。

效果评价

数据显示，2002年6月集团基础信息管理系统统一后，王府井百货立即加快了连锁扩张的速度，三年内在不同地区开了六家百货连锁店，平均一年两家，之前平均一年不到一家(不算重组的三家)，而到了近几年，集团更是以令业内称奇的速度平均每年发展4-5家新店面。更加重要的是，王府井百货在迅速扩张的同时，对主营业务没有造成任何负面影响，反而是收入与利润稳步上升，在信息化系统巨大投入和成本下，能连续多年保持利润的增长显然也从另一个层面肯定了信息系统的功绩。过去外地门店对集团的利润贡献率不到10%，通过有效的系统整合，目前外地门店的收入已经占王府井百货总收入的一半以上。

“整个王府井集团信息化的阶段和业务体制的调整和王府井的自身成长规划、发展历程是紧密结合在一起的。不管是哪个阶段，得益于信息化的稳步推进，促成了王府井百货的不断发展。从发展的角度来讲，我们在北京就能够进行全方位的控制，这方面充分展示信息化的作用”。王府井百货CIO刘长鑫总结道。“百货连锁企业的发展根本在于资源创造价值，这就要求ERP系统能将有效的资源统一管理起来。企业要围绕自身的发展模式来选型ERP，在管理上达到稳定可靠的状态。”