【转帖】甲方乙方

wanghao

没有合同的保护，IT项目的成功只是侥幸的事情。
　　SAP的销售人员没有想到，很痛快地和他们签下产品销售合同的创维集团有限公司，却与SAP的合作伙伴东莞源景资讯有限公司（简称源景）就实施合同折腾了整整一个月。2002年6月，当创维和源景最终在实施合同上签字画押时，包括SAP在内的三方都松了一口气。

　　虽然在实施合同上耽搁了一个月，但创维集团有限公司IT总监郑小立认为，这时间花得一点也不冤枉，因为项目实施过程中的风险太难掌控了，一定要在实施合同中对实施步骤和各方权责进行尽可能的细化明确，对相关风险制定防范措施，尽可能把“丑话说在前面”。  

　　然而，与仔细掂量每一条实施合同条款反差极大的是，郑小立对产品销售合同却不太经意：“反正是标准合同，也没有多少讨价还价的余地。”因此，选定了SAP的产品后，双方合同签起来似乎就是走过场。

　　郑小立的做法，在企业CIO一族中具有一定的代表性。产品选型时，CIO们都很慎重，但是一旦敲定目标，接下来的签订产品销售合同，就像装微软的Office软件时在协议许可对话框勾上“我同意”那样随意。不少CIO的脑子里已经被“灌”进这样的概念：产品就是工具，用得好用不好，那是应用者和“安装”它们的实施者的事。因此，选定了产品后，他们只有把主要的风险防范意识都聚焦到实施合同上。

　　产品合同中的风险有多大

　　有的时候，项目不能成功实施，恰恰是因为产品本身出了这样那样的问题。如果能在产品合同签订时就添加进一些问题防范的条款，客户的损失就会降低不少。不过，几乎没有人能够说动厂商添加类似的合同条款，因为销售人员一般都会说：“对不起，这是我们的标准合同。”

　　用户和供应商对产品的认识以及对产品应用环境的理解原本就存在着严重的信息不对称现象：供应商对自己产品的优势和短处了如指掌，而用户跟产品的接触，无非是通过同行的示范或市场的宣传，了解到的只能是产品的皮毛。北京观韬律师事务所执业律师李刚手里的10多份软件厂商的合同，几乎都是一边倒地对供应商有利。合同是由供应商事先拟定的，他们有可能利用与用户之间的信息不对称，列出扬长避短的条款，而藏于其中的玄机，用户是很难在短时期内看明白的。

　　对此，北京李宁体育用品有限公司信息发展部ERP项目组组长刘源已有切身体会。1999年上半年，他们选择了SAP标准软件加上服装行业解决方案，SAP同时也负责他们项目的实施，原定当年10月份系统上线。像大部分企业一样，当时与SAP签订合同时，他们把主要精力集中到ERP实施细节上，而对产品销售合同却没有过多在意。但是，恰恰是这个销售合同，在后来的实施过程中，给他们带来了意想不到的问题。SAP与李宁公司签订的是其功能优秀的服装行业解决方案AFS 2.0版产品的销售合同，但当项目进行到实施这一方案的阶段时，该版本的方案却在国外的应用中发现了一些问题，因而暂时无法提交。虽然SAP不愿意把“问题产品”交给客户是负责任的做法，但是双方的产品合同中却没有涉及版本变更问题以及由此引发的权责界定条款。由于始料不及，双方在这个问题上一时难以达成共识，因此，涉及几百万元资金的ERP项目停顿了数月，由此带来的压力让刘源和他的同事们度日如年。

　　为此，SAP的一个全球副总裁专程飞到中国，与李宁公司高层就项目拖延损失的赔付以及产品替代方案等进行了磋商。李宁公司最后选择了AFS 2.0的前一个版本AFS 1.0，整个系统于2000年6月上线，比计划推迟了8个月。目前，他们的系统已经绕过2.0版直接升级到AFS2.5版。事情算是过去了，但由此引出的教训让刘源刻骨铭心。

　　软件厂商提供的标准合同，通常是比照成熟产品来制定的。如果客户选择的是比较新的产品，产品合同里潜藏的应用风险就相对较大。而IT产品，尤其是那些与行业应用关联密切的产品，成熟与否在很大程度上取决于其在特定领域的应用时间长短和用户的数目。  

　　仔细推敲实施合同

　　然而，即使是成熟的产品，如果没有实施力量的保证，也很难修成正果。SAP在中国服装行业的另一家客户，就是因为第三方实施不当，致使项目没有达到预期效果。而Oracle的客户哈尔滨医药集团，也是因为实施方利玛主力团队集体哗变，而导致项目中途搁浅。由于没有在实施合同中写进对实施方足够的约束和违约条款，这些受损失的当事者只能无奈地退回起始点，从零开始。也许正是这些“先烈”们的遭遇，才让CIO们不敢在实施合同条款上掉以轻心。

　　在一个月的时间里，郑小立和他的核心团队，在源景提供的合同范本上进行了仔细的手术。他们修改了一些内容，并加上了不少自己提出的条款。为了避免由于信息不对称而造成的被动，创维集团有限公司CFO李成章甚至不惜花费人民币25万元，请来自己过去的学生充当第三方，为合同条款把关。

　　按照国际惯例，实施服务的收费是依据顾问到场的人天数来计量的。当初SAP给上海三菱电梯有限公司做ERP实施服务时，采用的就是这种模式。但是创维却不愿意这样做，他们希望按照项目承包方式付费。依据SAP的5步实施法，他们把整个实施过程分成项目准备、企业蓝图、具体实施、最后准备、系统上线及技术支持5个阶段，希望在项目开工前预付一部分款，其余的实施费用被分成5部分，在每个阶段验收确认后再行支付。

　　“在合同签订中，约定怎样的付款方式其实很有讲究。”郑小立这位在国外ERP江湖闯荡有年的高手意味深长地说。按照国际惯例付费，必须尽最大可能利用到场咨询顾问的价值，否则会造成资源浪费，因此，这种模式对企业信息化素质有相当高的要求，而创维还没有发展到这个层次；如果像国内有些企业那样，遵照实施商的要求，先把实施费用的30%或者更多支付给他们，万一实施途中遇到挫折，整个项目就有可能缺乏持久保障。国内一些拿了头款就逃之夭夭的实施厂商，让他引以为戒。而上述的分期付款方式，郑小立认为可以调动实施商的积极性，使他们在每个阶段都有动力。

　　由于确立了分期付款的方式，双方对项目实施范围和实施功能的界定，以及每阶段验收标准的制订，都格外谨慎小心。争议最多的，也是在这些地方。作为用户方，创维希望把相关条款规定得越细越好，比如，某一个阶段必须实施哪几个模块，这些模块中必须包括哪些更细节的模块，而且，这些模块必须在公司哪些部门或哪些地点实施完毕，并且实施完成后应该达到什么效果，如果达不到这些要求，应该实行什么样的违约处罚等。显然，实施方不愿意受到诸多约束，他们对哪些内容属于他们的份内之事；哪些过错不应该由他们承担；哪些验收标准可能会有人为的不客观因素之嫌等，都提出了自己的看法。当然，最后的条款是双方经过拉锯磨合后的折中结果。

　　也有人说，实施方源景公司在这个项目中遇到了难缠的客户，不仅合同签得很不顺心，而且，整个项目的实施费用也被客户压得毫无利润。对于这种说法，源景公司不置可否，但是郑小立却立即否认。虽然创维利用自身的规模优势、品牌效应等作为筹码，迫使实施方降低了要价，但是，郑小立清楚他给对方还是留足了利润：“没有利润，他们就不会给你认真地做了，你的项目也很难保证成功。”

　　看来，在这方面创维比起当年的长虹要理智许多。上世纪90年代后期，长虹以为从两家大公司的ERP产品价格战中坐收了渔翁之利，但接近于零的利润直接影响了其一期项目的实施效果。据内部人士透露，长虹一期实施中的遗留问题在系统上线两年后都没有完全处理妥当，而郑小立他们处理类似问题只用了一个月的时间，也许，这也是他们签订双赢合同的结果。

　　当然，创维系统的成功，也不能完全归因于实施合同签订得周到。不过郑小立认为“合同确实重要”。他说：“即使是两个好人在一起做生意，如果合同签不好，也有可能产生问题。” 　　摆脱被动

　　作为用户，谁都希望把合同签得尽可能明晰。只有对自己和对方的权责“看得见摸得着”，才不会盲目地被对方牵着鼻子走。但是，要“有理、有利、有节”的与对方敲定合同条款，对用户来说，要求太高。用户的对手们是一群久经沙场的老手，他们不仅在产品技术上具有知识优势，而且在围绕其主业的合同谈判上也历练成熟。因此，在这个谈判桌上，用户明显处于劣势。即使像创维那样拥有了一个熟悉ERP市场的技术总监，他们也未必能摆脱不利局面。按照郑小立的说法，“虽然我也是做ERP出身，但他们是一群人，我个人的智慧不可能与群体智慧相匹敌。”但无论如何，郑小立认识到自己的被动，并从接手创维信息化项目之初，就开始刻意培养自己的团队力量。通过ERP项目招标，他们碰到了不少厂商和实施商，在每一次与对方的接触中，他们都潜心捕捉能得到的一切信息，包括合同谈判的技巧。因此，当他们从“演习”变成“实战”时，他们已有一定的经验。当然，郑小立承认，CFO李成章请来的第三方，在签合同的细节问题上，也给他们提供了不少好的建议。

　　也有一些企业，已经开始直接寻求专业律师帮助。天津一家已经成功实施CRM的制药企业，就非常庆幸自己当时找到了李刚律师。

　　就在与产品供应商签订合同的前一天，这家企业留了个心眼，把合同书递到了李刚手里。李刚看出这是一份明显不利于客户的合同，其中很多条款涉及的都是供应商的权利和客户的义务，而客户的权利几乎没有提及。

　　在与客户的深谈中，李刚还发现了4个问题，第一，客户对产品实施方案中的安全隐患一无所知，他们想当然地以为厂商对他们的远程访问采取了防火墙措施，但实际上厂商根本没有考虑这一点；第二，合同中对实施计划没有标定明确，客户不知道自己在实施中将要做什么；第三，合同没有给客户留出系统上线后的试用期，规定上线后即验收，那么系统上线初期出了问题怎么办？最后，合同规定客户的所有受培训人员必须到厂商在北京的总部集中培训。李刚认为，这违背了最基本的信息化项目培训方法。

　　针对这些漏洞，3天后，李刚和他的客户一起，与产品供应商重新回到谈判桌上。结果，他们争取到了3个月的系统试用期，而且，供应商答应到天津用户公司现场培训。另外，针对安全问题，他们也重新设计了实施方案。

　　用户在签订合同中的被动，李刚非常理解。他指出，面对供应商提供的一堆涉及硬件、软件、解决方案、技术规范、技术报价等专业性很强的合同材料，指望一个不熟悉IT的用户，在短短几天里把内容吃透，实在不太现实。因此，寻求律师帮助，应该是一个不错的方法。律师可以从专业的角度把关合同内容，并可以从客户的角度出发，把一堆材料中具有法律保护作用的内容分捡出来，装入合同中，以便日后客户的项目得到保障。比如，针对药厂那样的传统企业，律师就会建议在合同中向供应商要求更多的项目培训义务，而且强调培训对象不能只限于项目骨干，还应该包括具体操作人员。

　　不过，也不是所有企业都希望请求律师帮助，郑小立就坦承他原来没有想到这一点，而且以后也不会这样做。因为经过一轮实战后，他明显感到自己团队的羽翼已经开始逐渐丰满，他自信他们完全可以凭借自己的力量摆脱被动。但是李刚却认为，请专业律师就像吃苹果，没吃的时候也许体会不到，但吃了一口以后，个中美味就让人很难再舍得放弃。由于专业律师已经把合同琢磨透了，因此他们在确定有利于客户的条款时游刃有余，而企业无论具有多少IT经验，也很难达到这个境界：毕竟“术业有专攻”。近年来，李刚的客户逐渐增多，表明他们在信息化产业链中的价值正在被越来越多的客户认可。

　　寻求律师帮助，可以通过好几种途径，一些大企业常年聘请专职律师，但这种模式费用不菲。一般企业可以在上项目时临时聘请律师，或者像天津那家药厂那样，在签合同前先做一个专项法律咨询，这样的费用会相对较少。

　　无论采用什么方式，摆脱被动，签订一个有利于自己的IT合同，应该成为企业信息化应用中的未雨绸缪之举。虽然IT投资的风险来源于多种因素，但一个权责明晰合理的合同，至少可以对相关风险起到事先防范、事中监督、事后弥补的作用。