周云明：助管理变革 上ERP走自己的路 云南白药集团甘冒风险

纵横四海

助管理变革
　　上ERP走自己的路
　　云南白药集团甘冒风险
　　如今的云南白药集团销售已过10亿元，并成为云南省第一家上市公司。据熟悉该企业的人说，这是与白药集团非常重视信息化的发展分不开的。在这个集团，信息化是被定位为企业的核心竞争力的重要组成部分。1999年年底，白药集团提出三步走企业改革战略，第一步就是决定在集团本部和其商务公司实施ERP系统，并将其视为白药集团改革的基础。
　　ERP逆势而上
　　白药集团准备实施ERP时，正赶上ERP在中国的第二个浪潮。当时，ERP失败率比较高，据有人统计成功率大概在20%左右。云南白药集团信息中心主任周云明介绍说，在实施ERP之前，云南白a方式实施过一些管理信息系统，对企业的管理提升起到一定的作用。同时在应用过程中，我们感到信息孤岛的产生对企业管理不利。通过学习、考察，我们发现ERP这种管理系统非常适合企业的需求。
　　关于社会上对ERP的说法，周云明经过观察认为，风险值有些被夸大。他总结了一些失败的案例，发现失败主要是两方面的问题，首先是沟通方面出现了问题，另外就是对ERP的期望值太高，有些厂商甚至认为上ERP可以解决管理、经营上的所有问题。所以，对ERP失败，既有软件自身的原因，也有用户对应用ERP的认识问题。
　　当时的白药集团认为，不上ERP系统，现有的管理平台没办法支撑企业的管理变革的需求,所以是不得不上。而ERP只是管理工具，工具用的好坏主要原因在于使用者。不能因为可能失败就不上，更不能有失败的风险就不做工作。
　　周云明说，集团决定上ERP时，企业的决心和推行力度都非常大。当时企业提出的口号是：“不是讨论ERP上不上的问题，而是各级管理人员能不能跟着ERP实施、随着企业的发展而发展的问题。”当然，白药集团不是单纯为上ERP系统而上，伴着ERP的实施，企业同时进行了改革，配合实施了组织机构重组等。
　　选ERP如同选衣服
　　云南白药集团选择国内的英克公司作为自己的合作伙伴。周云明说：“当时，英克公司在中国的制药行业ERP做得非常不错，可以说是这个行业中最大的一家。”在以后的实施过程证明，他们的这一选择无疑是明智之举。
　　谈到选择合作伙伴，周云明总结了三点：首先要注意成本，选型之初白药集团也与SAP等国外的厂商有过接触，但由于当时白药集团的年销售额还不到1亿，而国外产品的一个系统就要300~400万美元，这种昂贵的价格是他们不能承受的。其次是技术因素，包括对平台二次开发能力、平台技术的应用。第三对厂商经验的考察。厂商要有一定的行业经验，不然会造成实施过程中交流和沟通成本非常高。他说：“选ERP就如同选衣服，不能只看这件衣服最好、最有名，更要看它是否适合自己穿。”
　　周云明的经验证明，在选型过程中，应该注意二次开发的指标。如上成本模块时，开始按照厂商的想法进行实施，但在核算成本时，财务人员发现同样的数据，两次算出的结果不一样。白药集团认为这与IT厂商的算法有关，但厂商当时坚持自己的算法是正确的，因为这种算法在很多企业都实施过，效果不错。研究发现问题出在生产特点上，白药集团的生产与其他行业的不一样，甚至和其他药业的也不一样。其他药业生产线可能是流程型的，中间没有反复的过程，我们的生产线就有这种反复，如在研药车间加工的药可能会拿去到制剂车间加工，然后，再返回研药车间继续再加工。最后，经过协商成本模块是根据白药集团的生产特点重新开发的。
　　与厂商建立和谐的合作关系是非常重要的。有些厂商在软件购买费用上非常舍得花钱，而在实施过程中，对实施费用扣得很紧，如厂商人员要过来，会跟人家谈机票是否双方各承担一半等等，甚至有些企业在厂商面前摆出“上帝”的姿态，双方为了这些事情弄得都不愉快，这都是不可取的。周云明强调说：“双方应该是合作伙伴关系，毕竟保证实施是才是最重要的。”
　　不打无准备之仗
　　白药集团在实施ERP前期做了大量细致的准备工作。首先是领导的重视，这种重视是一种真正的重视，而不是面子工程。对白药集团来讲，上ERP是因为有管理上的需求带来的对系统的需求，因此得到了领导的支持，从而能承受实施中的更大挑战。其次，确立系统的实施思想。ERP是一种管理项目而不是单纯的技术项目，进一步来讲要用实施系统的思想来实施ERP，而不能只是认为自己在上一个项目，一个ERP系统。配合ERP的实施，在管理思想、管理理念、管理方法上企业领导都要做一些大的调整。于是，白药集团就不只是在上ERP系统，同时，在管理理念、管理组织上都作了比较大的调整。他们认为企业不是为了上ERP来做这个调整，而是把ERP看作企业管理变革一个有机组成部分而组织实施的。第三，必须建立专业的组织机构来负责项目的实施。白药集团为项目的实施建立了专门的管理体系，第一层是领导小组，以总裁挂帅，负责解决一些有战略高度的工作，如组织机构调整等协调工作。第二层就是建立实施小组，由技术人员和各部门的技术骨干组成，人员的比例应该是四六开，业务人员的比例相对要大，因为这是个管理项目，对业务部门来讲就是管理的事情，对某个业务部门来讲，技术骨干肯定要比技术人员熟悉情况。第三层是成立顾问小组，项目相关的业务部门的领导全部是小组成员，主要负责本部门的相关协调工作。通过这种体系分工协调保证ERP的有效实施。
　　周云明解释道，实施ERP要业务骨干的参与是必需的。在系统与当前管理方式的磨合过程中，需要有对当前管理流程、形式现状熟悉的人员来参与。同时，这也使业务人员由在项目中接受被动实施变为主动实施的载体，实施的角度不一样，积极性和参与性也不一样。
　　为保证ERP的实施，企业必须清楚自己的目的。周云明强调说：“企业要有自己的实施原则，对实施ERP基本要达到什么目的应该很清楚。白药集团的目的可归纳为两条主线，一是，对当前的计划管理体系的变革，达到流畅的计划管理方式；二是成本，对生产方面要达到准确、细致的成本管理。”