徐工集团张启亮：CIO要有一颗CEO的心

纵横四海

　　想做好信息化，CIO要有一颗CEO的心，站在企业发展战略的角度来看待信息化。
　　中午12点，徐工集团信息化管理部偌大的办公室里静悄悄的，只有窗外三环路上偶有汽车经过时，才会传来一阵模糊的发动机声。正值午饭过后，大部分同事在午休或者上网闲逛，但身为徐工集团CIO的张启亮一般会选择看看书。最近他选择的伴手读物是郎咸平的《蓝海大溃败》，有时他还会记下读后感，更新在博客上。
　　张启亮并不掩饰，他埋头读经营管理类书籍也是为了工作。一个IT人为何对管理如此感兴趣，张说：一个好的CIO一定要有一颗CEO的心。

　　抗压训练
　　2001年8月，济南陆军学院专科毕业生张启亮来到徐工集团的核心企业徐州重型机械有限公司(下称“徐重”)计算机研究所上班。
　　从踏进这家半军事化管理的工程机械公司起，张启亮就开始做OracleERP，“一些老员工对信息化工作还不太熟悉，很多工作机会就给了像我这样的年轻人。”他告诉《中国经济和信息化》记者，他在那儿一干就是7年，有跳槽机会也没走，他从心底里很感谢这段压力重重的经历。
　　该集团系统支持主管刘世状跟记者说，其实做他们这一行的，平台最重要，在徐工集团这个平台上，再不懂的人经历过一些项目磨练的之后，走出去都很吃香。
　　2008年7月，董事长王民决定成立集团信息化管理部之后，经验丰富的张启亮被从徐重调到了徐工集团。在这个新的部门里，他的身份是ERP运维主管。王民关于集团转型的决定比较果断，也比较突然。据一位徐工集团的老员工介绍，徐工集团在集团层面自2003年开始曾有过近5年的信息化空白。
　　但是从近3年的动作来看，因为决定依靠信息化从战略控股型转型为经营型集团，徐工集团每年都投资1亿元用于信息化的项目实施工作。2011年，这个数值将增至1.3亿元。
　　短短一年多过去后，集团第一任外聘部长刘建森被调到了市场部任职，张启亮则被升为部长助理，成为徐工集团信息化管理部的负责人。
　　涉足管理
　　在众多同事资历都比自己高的情况下，张启亮感受到了前所未有的压力。除了经常参加外部研讨会之外，徐工集团的内部信息化工作他也事无巨细、亲力亲为。在很长一段时间里，张启亮一度是回到家倒头就睡，刷牙洗脸都顾不上。2010年5月没过多久，张启亮病倒了，病症是垂体瘤压迫视神经，张启亮陷入了一片黑暗之中。
　　正是这段时间里，他琢磨透了一个道理，再这样不讲方式方法地忙乱下去，他撑不住了。
　　然而，要转型却非易事，张启亮说：“作经营型集团就是要实实在在地经营一些业务，管理好所有子公司。但是此前分子公司和二级公司基本都有一套自己完整的管理方法。怎么做，这就要靠信息化手段。”
　　在张启亮看来，徐工集团的各个分子公司都是漂亮的珍珠，只是因为缺少一根线才没有串成项链。“信息化就是干这事的——把所有的珍珠串起来，形成徐工集团的项链。只有把所有的资源都整合起来，徐工集团才能实现利益最大化。”
　　与徐工集团实力相当的，甚或是比其差的众多工程机械企业，在很大程度上也都是因为没有把公司的珍珠串起来，所以没有挖掘出一串项链的价值。张启亮一直在想，为什么很多企业的信息化没有发挥出这种串联效应呢。后来他才发现，这是因为CIO没有一颗CEO的心。“要想做好信息化，CIO一定要有CEO的心，你一定要站在企业发展战略的角度来看待你的信息化工作，虽然不是CEO但一定要用CEO的心来做好信息化。”
　　但要做好徐工集团的信息化，展现在张启亮面前的却并不是一条阳光大道。经历了苦苦的思索之后，张启亮决定打破传统的信息化推进工作方法，即改变同行企业一个项目接着一个项目上的做法，而是让信息化的项目同时上。
　　张启亮说：“我们要做就一起做，6家软件供应公司在一起，6大系统一起上，所有的人员160多个人在一起同时办公。只有这样，才可以避免先上ERP再上CRM，由于做CRM的人不懂ERP，而造成两个系统不能很好对接的麻烦。”
　　除了方法的创新，张启亮也在第一任部长刘建森的工作基础之上，力推徐工集团的信息化整体提升工程，实施集团的SRM(供应链管理)系统，“4321”工程，以及包括ERP、PLM(设计研发)、MES(制造执行系统)、DMS(经销商管理系统)、CRM(客户关系管理系统)、全面预算管理和商业智能的管理信息化工程。
　　而去年年底与微软合作的CRM更是进行了很大的整合，不仅集成了传统的ERP、MES，还和集团销售人员的手机以及服务车、备品备件等联系在一起，可以说正是应用了物联网的概念。
　　在张启亮率领的信息化管理部员工的共同努力之下，徐工集团的信息化整体提升方案蓝图也将变成现实——从产品设计、研发开始，到产品的智能化、再到徐工集团内部之间和与外部客户、供应商等各类合作伙伴之间关系的管理信息化都将逐步实现。

走向国际
　　在ERP运维主管王志强向记者展示他们的信息化成果时，他还介绍了徐工集团企业邮箱的一项特殊功能，即搜索功能。他们把“工程机械”设定为自己的“搜索偏好”，换句话说，凡是跟工程机械相关的新闻报道都会在第一时间搜到并发送至员工邮箱里。王志强说：“在一个信息化时代，如果我们掌握不了最新的信息，那我们还能叫信息化部吗？”
　　在过去十来年里，工程机械行业发生了翻天覆地的变化，并且这种变化趋势还将持续一段时期。在这段时期里，不仅国内企业纷纷抢夺市场高地，国外企业也不放弃在中国拼搏一番。因此及时掌握行业信息就显得尤为重要。
　　徐工集团作为国内工程机械行业的龙头企业，其企业愿景就是成为一个极具国际竞争力的世界级企业。在“十二五”时期，徐工集团定下了30亿美元的海外销售目标。在巩固东南亚、中东市场基础上，徐工集团将全力拓展北美以及欧洲新市场，打造全新的全球网络体系。在100多家海外战略代理商的重要支撑下，徐工集团还将加快在巴西、印度、伊朗、波兰等海外基地的建设；同时也加快大型海外服务备件中心的全球布局和建设，为拓宽主市场并向周边区域辐射提供便利条件。
　　有业内人士表示，走国际化路线不仅仅是徐工集团的念头。如今走国际化路线的企业越来越多，中联重科（000157）、三一重工（600031）、柳工（000528）、山河智能（002097）等都有自己的国际化发展战略目标。因为发展到今天这个地步，中国工程机械企业走国际化路线是一条必经之路。但要实现国际化，并让国际化战略能够落地，就必须借助于信息化的力量。
　　“你成立一家新公司，或者兼并一家公司，你可以委派总经理，副总经理也可以委派，但员工不可能都委派。这时就必须借助信息化设定的规范操作流程，财务、生产等各环节的透明式监控来实现让一家新公司健康快速地运转。”张启亮从自己的视角来思考如何实现王民的国际化战略目标。
　　他认为，CIO就是操着CEO的心来给徐工集团搭戏台的。待经营管理十分规范之后，唱戏的是谁都不再重要，“谁唱都行，美国人唱也可以，中国人唱也一样，全部按照我的流程来做就行。”



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徐工张启亮：信息化部门是价值中心——访徐工集团信息化管理部副部长张启亮 “年轻、爽朗、健谈，在工作上敢想、敢说、敢做，自己的心得体会也乐于分享”。这是初次采访后，张启亮给笔者留下的深刻印象。在e-works第五届中国制造业CIO年会这天，笔者如约见到了徐工集团信息化管理部副部长张启亮。如果不是亲眼所见，笔者很难相信眼前这位年轻人，就是担任世界工程机械行业前10强的徐工集团信息化管理部副部长张启亮。更难以想象，就是这个年轻人，在短短10年间通过信息化建设，让徐工集团实现了从濒临破产到销售额破200亿的变化。

徐工集团信息化管理部副部长张启亮

从徐重到徐工，高压式成长
2001年至2008年，是徐工集团信息化从无到有的七年，也是张启亮快速成长的七年。张启亮用了5个字来形容这段成长历程：“高压式训练“。2001年8月，大学毕业的张启亮加入徐州重型机械有限公司计算机研究所。当时的徐重正处于信息化建设的起步阶段，公司内部没有局域网，也没有公司网站，张启亮进入徐重的第一件事情，就是建设徐重的局域网和内部网站。接下来，他便向领导申请，要到业务部门去锻炼，下车间干车床，车、跣、刨、磨等工种全都摸一遍。到了2002年初，徐重实施甲骨文ERP系统。在采购和库存组工作的张启亮在短短几个月内被提拔成为整个项目的经理。这个时候，距他进入徐重还不到一年。
徐重在ERP系统的初建过程中遇到了很多的困难。项目从启动到上线用了两年时间，之后又用了近两年时间才稳定。当系统稳定后，张启亮又启动了多个仿真项目，其中工程机械仿真操作的项目使所有操作都能在电脑上模拟，改变了用实物培训用户的做法，用户仅在各地办事处的模拟机上就能完成培训，大幅度降低了培训成本。
在这7年高压式训练中，张启亮几乎是废寝忘食的工作，每天下班后依然在公司加班，直到半夜12点左右才回家。通过不断学习、总结、反思，张启亮终于成长为独挡一面的信息化干将。2008年，徐工集团组建信息化管理部，张启亮因为工作出色，被调入徐工集团，任ERP运维主管。2010年4月任信息化管理部部长助理。同年12月任信息化管理部副部长，成为徐工集团CIO。
徐工集团独树一帜的信息化建设
信息化引领企业的业务调整和流程变化
许多的企业虽在信息化建设方面投入大量资金，但收效不佳的案例仍是比比皆是。徐工最初在信息化建设初期面临的就是要解决“系统与业务两张皮”的问题。张启亮认为，解决这个问题两个因素很重要。第一是信息化定位。“在2008年徐工集团成立信息化部门的时候，没有叫传统的“信息中心”，而是叫“信息化管理部”。因为信息化部门不光是管信息化，还要管理流程。整个集团所有的流程必须通过信息化管理部的认可后在系统里执行，这样才可以保证信息化与流程是融合的，系统与业务是一张皮而不是两张皮。”
第二个重要因素是人员。张启亮对信息化人员在业务方面的素养要求非常高，他认为，“信息化人员必须懂业务，如果信息化人员不懂业务，业务部门说的流程听不懂，事情就没法做下去。我们部门要进新人，至少要在业务部门有一年以上的经验，否则免谈；就是开发人员，也要了解业务，否则对业务不了解，就会出现开发出来的东西不能用，就会造成效率不高。”
339个管理DNA的管理宝典
徐工集团旗下共有16家子公司，包括12家制造企业、1家进出口公司、1家租赁公司、1所学校以及1所研究院。各个子公司都有自己的业务特点和独特应用，而徐工集团的整体信息化建设是在各子公司之后的，这使得集团层面的信息化建设更加复杂和困难。徐工集团究竟是采用什么方法，短时间内做到让所有的子公司信息化建设同步呢？
徐工集团从控股型集团转型为经营型集团，首要任务就是要经营业务，管理好所有子公司。为了将这些有着不同特性、不同管理方法的子公司整合起来，徐工集团采用优选提炼的方法，将所有的流程加以梳理、提炼，和各分公司的领导一起讨论、修整，最后得出了339个集团通用的管理DNA，包括财务、销售、服务、对子公司的监控、网络架构、安全等全部统一。通过这种方式，徐工集团很快就将各分公司有效的整合起来。“凭借超前的执行力和开放的管理风格，管理DNA在不断的实践中得以检验并不断修正，使得我们的管理DNA越做越经典，越经得起时间的考验。”张启亮这样评价徐工集团的管理DNA。
信息化=价值中心！
价值中心如何解读？张启亮认为：“信息化要做好两端支撑，一个是对业务的支撑，全价值链的业务，研产、供销、财务一体化。第二个是支撑企业战略落地。徐工集团2015年的目标怎么去落地？哪些产品支撑？哪些部门去负责？这些问题非常关键。企业的战略制订非常容易，但是企业战略的落地，需要有一套体系，一套工具。信息化是一个很好的手段，它不但把指标进行分解，而且分解完之后又回过来不断地调节战略，形成一个闭环。信息化做到了对这两端的支撑，这种企业才是良性的，才能慢慢走向世界，走向国际化。而信息化本身也就成为企业的价值中心。
作为支撑徐工集团飞速发展的价值中心，近3年来，徐工集团在信息化的投入每年超过1亿，2011年投入1.5亿，这么多的投入，张启亮居然轻松的说出了一句惊人的话：“我每年投入这么多，没要集团一分钱。一方面是通过徐工大的平台进行信息化融资、一方面是国家两化融合的资金支持”。让旁人无比伤神的信息化投入，在他看来竟然如此简单。
创新，企业发展引擎
“一个企业的生命力，创新绝对是领头羊。产品没有创新的话，很难满足客户，满足市场。徐工集团一直把产品的创新放在第一位，所以形成了很多核心的技术和专利。这也是我们徐工集团一直可以持续发展、不断增长的保证。”张启亮如是说。
徐工集团拥有11个产品研发中心，多个实验研究中心，2000多名科技人才。各技术中心完全依托信息化平台进行研发工作，采用Pro/E等三维CAD软件进行产品设计，包括管路设计、高级装配、虚拟装配、虚拟工业，目前正在部署虚拟工厂系统；采用Ansys、Hyperworks等CAE软件进行各种类型的仿真，如运动、机构、流体、液压、电路等等；采用PLM系统管理研发数据，产品数据全部进入到PLM系统中，实现产品全生命周期的管理。
除了采用领先的软件来保证一流的创新水准，徐工还大量采用惠普专业工作站作为硬件平台来保证设计过程的稳定和高效，张启亮认为，信息化建设除了正确的企业策略、到位的执行之外，硬件设施也是不可忽视的一股重要力量。“工作站都是用在企业生产力最核心的地方，性能重要，稳定性和服务更重要。我们认识到专业工作站对产品设计和创新的巨大作用，所以惠普刚推出Z800工作站的时候我们就订了两台，最近又订了一批的Z600用以替换旧的系统“。
据了解，徐工集团在整车设计、高端仿真方面计算量特别大，对工作站性能要求特别高，因此配备了惠普Z800工作站；而在做部件级设计的岗位上则配备了惠普Z600工作站。“采用工作站作为设计平台是非常有必要的，工欲善其事，必先利其器。以前需要好几天才能完成的运算，现在用Z800来做只要一天就能完成，效率提高了好几倍。一般液晶显示器有色差的问题，设计时看到的颜色和最后输出的颜色可能不一致，惠普DreamColor技术可以解决这个问题。”我们还和惠普合作，准备做一些工作站虚拟化的工作，把一些核心数据放到后台，前台走瘦客户机的方向。”张启亮说，“工作站对于设计效率的提升是一个方面。另一方面，这么多的设备，出现误操作是无法避免的，所以快速的响应和及时的服务非常重要。在徐工，如果一台工作站出现问题，影响的不仅仅只是一个人，甚至会影响整个小组，影响整个业务的工期。我们无法接受这样的情况给我们的经济乃至信誉上带来的损失。针对这一情况，惠普专门为我们开通了一条800服务专线，7×24小时服务，有专门的客户经理负责，半个小时就能到现场做现场服务，这一点我非常满意。”
放眼“十二五”
在张启亮的心中，“CIO”应当有一颗“CEO”的心。所以在谈及“十二五”这个话题的时候，他也是先看行业再看IT。“‘十二五’规划对工程机械行业是非常有利的。即使中国市场保持目前的水平，在非洲、中东、印度、巴西等国家，也有非常大的市场容量。这几个国家的工程机械行业都没有发展起来，我们在巴西的市场占有率是70%，在波兰的市场占有率是90%，还会加快在印度的发展。综合几个方面来看，工程机械行业在未来十年相当于到‘十三五’末期相当有发展前景。在这个前提下，徐工也提出了整个‘十二五’的战略目标，要进入世界工程机械行业前五名，打造全球著名的、世界顶级的企业。”对于“十二五”期间的行业发展，张启亮信心十足。
针对信息化的“十二五”，张启亮也有着非常明确的规划。“现在的ERP、CRM（客户关系管理）、SRM（供应商管理）、MES（制造执行系统）、VER（自愿减排）这些在徐工集团信息化的规划里只占到五分之一，另外还有四大方向。”
“第一是产品智能化，徐工的产品智能化虽然早已实现，包括健康状况管理、远程锁车等，但还要继续推进下去；第二是电子商务，徐工目前已经开始实施B2B电子商务，这一点是走在全球制造行业的领先位置；第三是无人化工厂，徐工投入40亿打造装载机的智能化工厂，预计2011年年底完成，工程机械行业的无人化工厂，在行业内是非常少见的。这次投入非常大的，应用了一些新的技术，比如机器人、AVG小车、AVG传输系统、数字仿真、联机管理等。第四是整个的大的物联网建设。”
“整个徐工集团信息化的“十二五”规划，我称为是‘一三五工程’。整个集团是统一的‘一’个平台；要完成徐工集团、徐工机械（上市部分）、子公司的‘三’级管控；管理系统、智能化、电子商务、无人化工厂、物联网‘五’大工程。”张启亮放眼全球行业发展，着手布局徐工信息化建设。
CIO经验谈
从2001到2011，张启亮从事信息化工作已有十年。在这十年里，他付出了常人难以想象的努力，甚至因为劳累而一度失明。他经历了挫折和成功，品尝了沮丧和喜悦，终于踏上了职业生涯的高峰。在这十年的跋涉中，他也累积了许多的经验和心得。
“做信息化，要用心做。一定要站在企业的角度、站在业务的角度、站在公司未来发展的角度来看待信息化。”
“信息化是做出来的，不是说出来的。对自己要定位成服务部门，如果你把服务做好了，让业务得到实实在在的提升，那么业务部门就离不开你，都会重视、支持、配合你，你自然就是战略部门。”
“CIO一定要多学习，多向业务部门学习，多学习管理方面的知识，企业的业务都要摸透。”

记者与张启亮、方治在e-works第五届制造业CIO年会上合影

关于徐工集团：
徐工集团成立于1989年3月，成立21年来始终保持中国工程机械行业排头兵的地位。目前位居世界工程机械行业前10强，中国500强企业第125位，中国制造业500强第55位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元，发展到2009年的505亿元，实现利税35亿元，在中国工程机械行业均位居首位。 　　
徐工是国内首家物联网落地的企业，实现了对车辆的位置监控、运行状态监控、远程锁车控制；徐工的生产线上实现了零库存、按生产节拍供货；客户服务中心提供主动式服务，通过电话短信等纠正客户的不规范操作，提醒必要的养护操作，预防故障的发生；客户可以在徐工各地办事处的驾驶模拟器上进行各种机械的操作培训而不必前往徐工总部。徐工集团信息化与业务的完美结合堪称典范。