使用精益六西格玛推动运营创新

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CEO 如今面临着不断增加的创新压力，但是找到真正可以实现创新的方法对于很多人来说是一个挑战。不过，那些具有成功创新经验的顶尖公司已经发现了一个可行的解决之道，这就是精益六西格玛 —— 一种广为人知的实现卓越运营的方法，而且事实证明，这种方法不仅可以用来改进流程，它还可以帮助企业管理人员发现运营之外的创新机会，提升财务业绩，并建立一个创新型的组织。


在当今的市场环境中，日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力，促使 CEO 加快变革的步伐，由此产生的商机和威胁使创新成为 CEO 最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说，成功的创新案例显得凤毛麟角。


我们的研究和经验表明，正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升，而且还注重业务增长，那么它就可以成为整个企业进行创新的基础，超越产品、服务、市场运营甚至是业务模式的范畴。简单地说，它解决的不是如何把事情做得更好，而是做更好的事情的问题。


在研究分析过程中，我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的著名的精益六西格玛管理思想来实施运营战略。精益六西格玛，有时也被称为六西格玛精益。在我们所研究的一些企业中，尽管管理层依然把他们的项目冠之以六西格玛的标签，但在我们看来，这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵，而融入了精益管理的特征。
抛开具体叫法，关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境，而不是将该方法停留在理论上。其成果是非常显著的：
收入增长的徘徊不前迫使 Caterpillar 在 2001 年 1 月启动了大规模的业务转型。通过六西格玛项目，企业制定了战略远景，勾画出基于事实分析的变革路线图。Caterpillar 的项目同时也带来了产品创新，如获得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至到 2005 年，该公司的收入增长了 80%。


韩国钢铁制造商 POSCO 在 2000 年私有化之后失去了政府几十年的保护，不得不面临残酷的竞争。但是借助于精益六西格玛，该企业上演了一场引人注目的转型好戏。精益六西格玛方法帮助 POSCO 摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务，将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求，从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里，POSCO 就已成长世界上第三大的钢铁制造企业。
由于电力市场的开放，用户现在可以自由选择供电服务商，这使得 ScottishPower 的客户不断流失。为了扭转这一趋势，该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动，这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面，并在仅仅四年时间里将其市场份额增长了 60%。


当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛的创新并获得出色的经济效益的企业时，我们发现他们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业。成功的创新企业具有以下特征：
基于客户与市场实际的创新理念 － 管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。他们设定的目标清晰明确，重点突出。


领导层对持续创新坚定不移 － CEO 和业务部门主管在创新中起到积极主动的作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是又搞一场运动。


企业上下内外协调一致 － 依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。
将创新变成组织习惯的能力 － 在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。随着时间的推移，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效的过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。


尽管 CEO 可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，我们的研究表明这种想法是短视的。那些我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法。他们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些影响超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。