家乐福店长的一天

xiaoerp

叶玮琳办公室墙壁上的一幅卡通漫画上写着，“变革时，要加速。”

2008年4月4日，叶玮琳调任家乐福南翔店店长，至今已经有一个月的时间。和往常一样，7点15分，她驾车准时经过了位于闵行区莲花路的家乐福南方店门口，这里曾经是家乐福上海疆界的最南端。而现在，她还需要再向南40公里，到达位于远郊的南翔镇的店面工作。
伴随着家乐福在中国业务的快速发展，门店已经从一线城市开到了二三线城市，从一级商圈开到了一些在建的商圈。上海市南翔镇，根据上海市规划会形成一个重要的经济带。在家乐福精心挑选的南翔店址周围，正在形成一个别墅与居民小区相连的生活带。
叶玮琳的车驶入南翔镇，车窗外是一些没有完工的别墅正在安装门窗。与之一路相隔，家乐福、肯德基、味千拉面这些繁华商圈的“地标”已经错落有致地展开。而她每天所往来的家乐福南翔店，早在2007年9月就已经营业。

一店之长

就像一名消费者，叶玮琳在上午8点准时从顾客入口进入卖场。规矩按照卖场为顾客设计的路线巡视，会走过电子类商品区，经过杂货、纺织品区，到达生鲜区。
叶玮琳说，“开店就像管家，每个店的风格甚至因人而异。”她主管的店，给人的第一印象是干净、整洁。言语间，她捡起一片并不明显的塑料纸，扔进了垃圾桶。这个店面的卫生情况保持得非常好，这是由于客流量相对城市的中心店较少。
店长叶玮琳的一项重要工作就是查漏补缺。当两位保洁从她身边经过的时候，她已经对门店的卫生状况了然于胸。由于有5米宽的通道，家乐福雇用专业了保洁公司，用专门的机械为其做地面清洁。
堆头摆放也是叶玮琳在开店迎客前，一定要去亲自打理一遍的工作。有些稍微倾侧出来的货品，她要亲自整理。有些她认为需要补货的部分，会叫专人补齐。
调任家乐福南翔店之前，叶玮琳是家乐福商品部品质经理，最关注的就是易变质的生鲜产品。经过三个月的紧张培训，她才正式上岗。来到生鲜区，她的目光会更挑剔些，这不仅是她的习惯，也是因为生鲜产品对一个卖场形象的重要性所决定的。叶玮琳对蔬菜的鲜亮程度要求很高，在一堆摆放整齐的辣椒旁边，即使稍微变色的都会被她挑拣出去。
今年，为了方便顾客，实现环保，家乐福所有的生鲜货架都换成了木制平台。而以前的货架大都是塑料制品，而且是有双面坡度的三角台。以前，顾客在使用三角台的时候，容易拿到顶端的商品。经过顾客多次翻动，底端的商品一般会堆叠，破损相对严重，最终影响到顾客购物满意度。而新的木制架，简洁易用，级别解决了上述问题。
8点25分，叶玮琳转回了卖场入口。入口处已经聚集了一批顾客，在卖场保安的指引下，焦急地等待着入场。人群中，上了年纪的人居多，也有家庭主妇，情景犹如在赶早市。 顾客顺利进入卖场之后，叶玮琳也尾随到达了卖场生鲜区，她要看着自己的第一单生意顺利成交。有了顾客的生鲜区，顿时热闹了起来。卖菜、卖鱼、称斤两的吆喝声此起彼伏。传递的信息有新鲜、减价、特惠、优质等等。顾客也很买账，你争我抢的俨然一个农贸市场，这也是家乐福“中国化”的一部分。
从生鲜区到结算区的路口，很适合观察顾客的消费情况，以便对商品结构进行微调。叶玮琳早就发现这么一个有利地形，无事处理的时候，她很享受站在这里，观察顾客篮子里面装的东西。经过一段时间的摸索，她认为目前自己超市顾客群体以中下消费为主。由此，在面包的单品中就没设西洋口的“法棍”，在水果的单品种也没有高价位的红提、青提。
9点多，叶玮琳完成当天的第一次巡店。由于是国家法定假日，只有30%的管理层在店内，她并没有召集晨会。在办公区找不到一台饮水机，而管理层要喝水必须到员工休息区，叶玮琳说她反对特权。
叶的办公室设有一套监视设备的显示屏。通过外置摄像头的帮助，她可以清晰地看到卖场的各个部分。这个实用面积在6800平米，自有员工200多人，商品种类有12000种的小型大卖场，巡视一圈的时间在半个小时左右。从超市营业前的半个小时开始，一上午的时间之内，叶玮琳会为自己安排2～3次的巡店工作。
作为新晋店长，叶玮琳下午的时间经常有培训学习机会。在各大零售商迅速在国内扩张的时候，迅速培养人才是必须的。她当天下午会到上海的家乐福宝山店学习。那个店是整个华东地区的非食商品销售的模范店，在那里叶玮琳将学习和琢磨如何提高自己的门店非食商品的销售比重。

员工的价值

从业务管理到员工管理，叶玮琳认为最有效的方法是沟通。在其调任店长之后的前后半年时间里，她认为自己变得更加果断了。
上午7点50分，当叶玮琳跨入员工入口时，各种信息汇总到她这里。比如日配货物的到货情况、员工的到岗状况、悬挂广告牌的更换情况等等。事实上，这些都有专业部门管理，叶玮琳总揽，在出现问题时能及时解决。
8点15分，距离营业只有15分钟的时候，悬挂广告牌的工作还没有完成。叶玮琳在顾客主通道口遇到了美工部的负责人，他正在忙碌着悬挂广告牌。通过了解情况，新广告牌是前一天沟通之后，调换过样式，赶制完工的，因此悬挂出来的时间稍晚了一些。
这种悬挂广告牌有个新特点，就是主板风格不变，更换时把旁边的部分抽拉出来就可以，全国门店推广之后，每年会为家乐福节省200万元。这个小发明是家乐福华东区某店在店长与员工交流之后创制的。
在10点钟第二次巡店时，叶玮琳又发现手机专柜没有按要求完全采用新的广告牌，原来销售员害怕新广告牌影响销量，私自把广告换下。她找到相关负责人，沟通了对这种创新广告牌的看法。最后，优点被进一步理解，随即售货员换上了新广告牌。
从接受店长培训之初，叶玮琳就坚持一句话，“店长什么也不是，店长代表这家店的所有，”她知道真正创造价值的是员工。尤其是在迅速扩张中，人力资源匮乏，能够领导一批优秀员工对于一个店长确实很重要。
在家乐福的等级划分中，有一个层级是资深级别的员工。在每次新店开业时，家乐福的内网上总会有新卖场向各处老店要人支援的帖子。在零售业的法则中， 4个门店经过两年时间才能够沉淀出一个门店的人力资源，这让资深员工在企业的扩张期内仍属稀缺资源。叶玮琳需要利用有限的人力资源做好业绩，同时也要给员工迅速成长的空间。

客户调查

通过一个月的梳理，南翔店的运营算步如正规，但是叶玮琳的挑战才刚刚开始。地处市郊的南翔店仍旧无法迎来稳定的客户数量，对于南翔店而言，每天有5000人次固定顾客才能够实现大规模的盈利。但目前，该店每天的固定顾客才达到3500人次。而且这些顾客大部分都是乘坐免费班车，从桃浦过来的。为此，家乐福总共投入了10辆班车轮流运转。一般情况下，家乐福大卖场配车的数量会在8～12辆之间。相比较其它更大规模的大卖场，南翔店的用车数量是相当多的。但是，叶玮琳认为，南翔店的客流并不理想，她正在试图调整行车路线。为了解决客源问题，南翔店聘请了两家咨询公司答疑解惑。通过客户满意度和门店知名度调查，一条更有效的行车路线正在一步步初现轮廓。
上午9点钟，两家咨询公司的人员准时开工。南翔店内咨询公司工作人员张挺（化名），在寻找愿意合作的顾客，填充问卷调查。问卷的内容包括对卖场的满意度，对商品的满意度，对服务的满意度，还包括希望门店增加什么单品之类等具体问题。
而在家乐福南翔店2公里之外的桃浦镇，另外一家咨询公司的工作人员同样在做调查问卷。问卷的内容则略有差异，主要是包括平时购物的场所，是否知道南翔有家家乐福，知道之后会否选择等等。两家咨询公司为家乐福的门店做这种调查，每年会有两次，调查形式除了问卷也有顾客座谈会等。掌握了这些客户的常规资料，叶玮琳认为自己能将店面设计符合多客户的不同需求，从而增加客户流量。
在第二次巡店后，叶玮琳回到办公室稍作休息。在她办公室的墙壁上，贴着一幅卡通漫画，表明了三个观点：

“管理公司犹如开车，要专业与安全并重。”

“管理近期目标，要考虑中长期规划。”

“变革时，要加速。”

实际上，在2006年实施CCU（采购权收购区域中心）改革之后，家乐福的内部建构一直处在实验期。店长表面上权重在减少，但实际上，他们的头上增加了和CCU协调，顾及区域等新职能。这对30刚出头，家乐福迄今最年轻之一的店长叶玮琳来说并不容易。


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