海鼎系统上线一年多以来的物流变化

xiaoerp

左邻右舍于2008年初开始实施海鼎系统，在海鼎系统上线之前，拥有300家门店，以加盟店为主，发展到现在已接近700家门店，配送和批发出货金额日均近40万。新系统给左邻右舍的业务带来了全面的变化，本文，仅从物流”这个视角，来总结海鼎系统上线一年多以来的物流变化，希望对同行在业务方面有所借鉴。 左邻右舍的物流业务特点很明显，批次多、单批配货金额少、拆零多、门店贡献率小。海鼎系统上线以来，我们按照计划逐个地解决配送中心的问题，取得了比较好的效果。本文重点描述拣货动线的调整、业绩考核、拆零复查和周转箱管理这四个方面。
一、拣货动线的调整
以前仓储分拣的方法采用的是接力作业，就是将原来的分拣动线分成四个工段，分别是日化、百货、休闲、副食，每个工段又分为ABC三个区域分拣。这种分拣方式的有以下几个缺点：
一家门店将会由4个以上的人合力分拣完成，在交接时经常会出现断层现象，特别是C区分拣，它的特点是量少路长，大家都不愿意拣，到最后一家门店总是有这么一节货没有拣出来，影响了集货和出车的速度；
丢单现象严重；
作业时间分配不均匀，每个工段的人员不好分配，如果出现工作量波动时就会堵塞，有的工段较空，而有的工段忙不过来；
分拣后的空走路程较长，每拣完一家就要走回去同样的路程。我们的动线从头开始到结束有128m（不含C区），以每天分拣200家计算，每天空走的路就有128*200=25600m，再加上C区同样的路程就是25600*2=51200m，就是说每天我们会有51.2km是多走的路。还要两名员工将拣货车从集货区整理好，走大约160m拉到第一工段，每天大约需要来回30次，计算成路程是30*2*160=9600m。也就是说每天不产生效益的路程有60.8km，按18个人作业来计算的话，每天每人要空走60.8÷18=3.4km。
从2008年10月份开始，我们对分拣动线做了一次大的改造，由原来的接力式改为现在的一站式，并将动线形成一个闭环的作业动线。改造的目的就是为了减少空走的路程，以及统一绩效考核标准。经过改造，我们的效率得到了很大的提升：
没有丢单现象的发生，送货基本上能按照线路计划出车；
空走的路程减少到最低，现在的ABC三区的可测作业动线加起来有128m，但因为实行了闭环作业线路，所以没有回头，动线的出口就是位于集货区的入口和分拣区的入口，所以两位拉车工的空走时间也节约了。我们现在A线是一条有六百个SKU的大动线，其余的是可选择走路动线，所以一家门店只需走64m+实际拣货货位距离。按照原来的作业人数和作业量，人均每天少走最少4km。

二、业绩考核
在业绩考核方面，之前我们存在的问题：
在量化绩效考核上没有办法做到公平、公正，有的工段量大而有的工段价值高；
作业效率低，以前平均每个人的日拣货品项约460个，而且工段的行差很大，日化每天人均只有200多行，而休闲有近800行。 经过分拣动线的调整，使我们对分拣员的考核达到了统一的标准，意思就是说她们可以在同等的条件下进行绩效考核。当时因为在系统内没有这个自行统计模块，经过我们与海鼎的探讨，开发一个可以事后手工录入的功能及相关统计报表，这样就解决了我们在统计拆零拣货工作量方面的问题。在解决了量化考核以后，我们考虑到，员工可能认为反正都是计件的，自己干完就行，如果这样，我们其他的工作就无法开展。所以我们制订了符合每个工作岗位的绩效考核办法。考核方面，在规定了量化考核标准的同时，辅助考核错误率、出勤率、5S、工作质量、工作表现等，让好的更好。更加上末位淘汰制度，让员工间形成良好的竞争氛围，达到鲶鱼效应。通过考核，我们员工的工作积极性和热情达到了空前的高涨，特别是我们的绩效和现场管理方面得到了很好的体现，比如，作业效率提升较快，人均分拣品项数达到了824行/天。

三、拆零复查
在拆零复核之前，我们的拆零错误行数每天大约有70、80行的到店错误品项，而且门店错报我们也没有办法确认，每天的错货金额达到千元左右。每天关于错配少配的来往电话多达几十个，几乎每家门店都有错配少配现象，更严重的是一些门店甚至产生侥幸心理，瞒报或者冒领。从2008年10月起，我们开始实施拆零复查，这中间经历了前期系统不完善，操作人员操作不熟练和一些人的心理抵触。在公司的坚定支持下，2009年2月，我们正式上马了拆零复核模块来解决错货问题。我们的做法是拆零复查加录像监控。从拆零复核开始后的头两个月内，我们发现了很多门店的错报甚至瞒报，后来由于我们机制的完善和处罚力度的加大，门店的错报也越来越少了，到现在基本上没有。我们的分拣错误率和到店错误率也都有了明显的成效，分拣错误率现在是每天30行以下，到店错误率降到了0.14‰。在复核岗位我们也执行了绩效考核，考核量化了每位复核员的扫描数量、复核数量、复核行数、复核算门店数的平均占比。从考核到现在，岗位的作业能力在稳步提升，现在人均复核扫描数达到12000个/天。

四、周转箱管理
从公司以加盟模式开始，周转箱管理一直是困绕着公司发展的一个重要问题。随着门店的增加，物流周转箱的问题暴露出公司管理上的短板。用常规的方法从门店收不上来周转箱；门店与送货员之间互相指责物流箱回收不执行；物流箱大量地被积压在门店挪为他用；总部周转箱不够用，经常用纸箱代替，造成商品到店破损率的增加；物流箱在店时破损被直接处理掉，无法统计具体周转量；箱子回来脏污找不到责任人等等。为了解决这些历史遗留难题，我们想了很多办法，最早用出货登记和回程登记的方法进行管控数量，但因为这一流程时间跨度大，空间不受控，特别是门店和运输都是属于加盟性质，在过程中出现问题基本上不受管控，如回来后发现这条线路上要回收48只箱子，可是只回收了47只或收了49只，追问异常原因都回答不上来，这种一来二回就搞不清楚了。后来又通过辅以处罚的方式来对各个环节进行管制，同样不能达到理想效果。 自拆零复查测试之时，我们就确定了管理到周转箱明细”的方案。我们会同海鼎项目组一起，讨论开发了一个外挂模块，以管理箱号明细并对滞留周转箱加收周转箱滞留费（每天每只一元）的办法让箱号在总部与门店之间来回周转，并在周转期限上做了一个配货期的限制，防止门店积压箱子。2009年5月，新的功能正式上线。这个办法的关键困难在于如何判断周转箱的到店时间，事实上，即使在目前我们的周转箱管理仍然存在一个周转箱到店时间的判断问题，我们现在是采用大致估算的办法，也就是当单据部打印生成收款单时，我们就认为周转箱已经到门店，这显然只是一个粗略的判断，在日后的周转箱滞留处罚上只好从宽估算，当然我们的目的是回收周转箱而不是为了处罚门店。万事开头难，要从粗放式管理过渡到精细化管理，是一个很痛苦的转变。我们光初期盘点统计箱号就筹划了好几天，并做好了保密工作，统计那天出动了公司里能调动的所有车辆，派出了大部分中高层员工一起参与，走遍了600多家分布浙、闵、赣三省的所有门店。为了不影响数据的正确性，一部分负责统计的员工加班到了晚上三点钟才结束。 前期开始执行的时候，碰到一些门店还抱着侥幸的心理跟我们躲猫猫，积压物流箱造成物流费后就跟公司闹，说箱子已经收回去了，为什么还会产生滞留费。因为当时条码打印版本的问题（这里有个小插曲，当时我们在给周转箱打印条码编号时采用的是CODE39码，由于错码率很高，造成了一些错误，后来改进采用CODE128码才算解决错码率问题），我们总部在发出和回收扫描经常会出现错码，以及我们刚开始执行这项规定，前期工作是动态作业，难免会有差错。所以门店报上来大部门的差错我们都受理了。后面我们会组织突击检查，发现弄虚作假的，一律通报处理。后来慢慢地随着我们几乎没有差错的作业，门店也对我们的这项工作产生了信用。有些门店箱子丢了，都会主动交钱赔给公司，门店积压物流箱挪为他用的现象也没有了。最近一段时间我们在抓物流箱的脏污和破损，因为每个箱子到店的流转都是受控的，所以门店格外的小心和认真，在店破损已经杜绝，脏污在我们的照片曝光和通报处罚下也已销声匿迹。