IT战略规划与实施

xiaoerp

在企业活动中，IT从事的基本都是费钱费力的工作，如果没有很好的计划，不能对未来长远的发展做到心中有数，必然会容易导致资源浪费，效率低下，处处救火，没办法掌控全局。IT对整个企业和用户的支持和推动作用就被大打折扣，不能充分展示出相应的价值和利益。大家都清楚IT规划的作用是重要的，然而现实情况却有相当差距，许多企业做IT规划中存在一些问题，集中表现为要么缺乏规划人才，要么不知道如何进行规划。 在一个公司运作中，有两个流动贯穿整个企业的运作过程，一个是资金流，一个是信息流，作为资金流管理的财务管理功能已经受到了充分的重视，而作为信息流管理的IT并没有得到足够的重视。如今，大家已经越来越感受到信息获取的重要性，它已经在改变我们的生活模式，比如以前我们买东西，需要去现场观察体会，这导致了可选范围和区域的局限性，现在我们可以简单地通过互联网络进行信息查询，获取别人的反馈从而帮助自己进行选择，这说明，信息获取的准确性和方便性已经成为获取超越别人的能力和竞争力的重要工具和方法。对企业而言，一个优秀合适的IT战略规划，就是一个建立良好的平台来进行获取、交换信息和科学决策的过程，对企业的运作和长远发展起到非常重要的作用。 通过IT战略规划，企业IT可以动态地增加新的能力，建立一个具备适应能力的体系结构以满足不断变化的业务需求；通过IT战略规划，企业可以明确IT的投资方向，实现可控的IT投资成本，在有效地管理信息化有关风险的基础上，获得可持续改进和提升的IT能力，从而推动企业产生新的核心竞争力。

二、IT战略规划的思路和框架
IT的战略规划可以分为几个主要部分：一是确定IT整体的战略目标，IT活动在整个企业行为中的定位；二是对企业未来的IT整体体系架构有一个整体的认识和设定；三是建立企业的短中长期的不同阶段IT活动计划，并对需要进行的主要投资行为进行分析定义；四是对完成设定的目标需要的投资、人员、时间和技能进行分析，定义差距并形成相关的实施计划。 在进行IT战略规划之前，需要收集大量的相关信息，包括对行业趋势的深入理解，对企业业务和企业文化的深入理解，对各种相关IT技术的发展趋势的跟踪了解，如果有重要股东或母公司，还需要对上级企业的相关业务和IT规划进行了解和参考。只有对这些信息有了充分的理解，才能制定出合适的IT战略规划。
一个完整的IT战略规划包括四个主要的方面。
1、确定IT整体的战略目标，以及在整个企业行为中的定位
IT整体战略
整个规划的基础，在企业行为中的定位决定了IT所有投资和运作行为的方向和判断标准。要建立IT的整体战略目标，需要企业最高决策层参与和讨论，结合企业所在的行业特点、核心竞争力的组成、企业的规模和发展计划等综合考虑，来决定IT的整体战略。比如在零售行业，IT的战略会比较激进，对核心竞争力的提升起到非常关键的作用，所以它在整个企业活动中的定位会比较高，相应的战略目标就会比较远。另一个方面，企业的规模和所处的发展阶段对IT的定位影响也非常大，初创型企业或规模较小的企业，如果不是把IT作为核心竞争力平台的，一般IT的定位是定在支持企业正常业务发展的层面上；之后，当企业步入中等规模或进入市场竞争比较激烈的环境中，需要提升运作管理的水平和效率时，IT的定位主要体现在通过应用系统的建设来提升企业效率、降低管理成本和运作复杂度、提高生产率的层面上。如果企业进一步发展到获得了更高级的市场地位，需要保持行业领先的优势，或者需要建立有别于其他企业的核心竞争优势时，IT的定位会进入整个企业的核心战略层面，成为保持企业竞争优势的重要工具，帮助企业获取战略的、优势的市场地位和商业机会。
、对企业现在和未来的IT整体体系架构有一个整体的认识和设定
在解决了IT整体的战略目标和企业定位之后， 进一步需要规划的是未来的IT体系架构。建设这个体系架构的能力要求还是非常之高的，不仅需要对各种IT的技术优劣和发展趋势有深入的了解，而且还要对企业所在行业的发展趋势和企业长期战略目标和业务特色有非常深入的了解。在做整体体系架构设计时，首先需要对企业的业务流程进行梳理归类，然后对相关联的流程群组进行设计，寻找最合适的实现方式。比如，在零售企业里市场活动的流程群组，可能涉及到市场调查、市场推广、客户分类、客户关系管理、市场策略、市场进入、服务展示、市场沟通等流程组，针对这些流程组，需要清晰地定义出最合适的IT支持系统。这些系统或工具在整个更大的整体范围内统一规划配合，可以把企业的IT整个体系架构设计得更合理高效。在进行系统和工具的选择时，需要对整个行业的业务发展趋势和IT技术发展趋势进行分析比较，结合投资回报的分析，才能选择出合适的方案。
3、对企业的短中长期不同阶段的计划需要进行的主要投资行为进行分析定义
在讨论企业中长期的业务发展计划时，需要对业务的发展方向和业务具体的实现方式进行深入讨论和研究，这个过程对业务部门的人员和IT技术人员的要求都非常高，因为这是对未来业务发展的预测和判断，需要有很强的行业发展趋势的判断和深入的理解，同时技术人员也需要良好的业务知识来进行互动和交流，从而挖掘出对应的IT系统的需求。 在充分了解了业务的短中长期的需求之后，IT技术人员需要将这些业务需求转换成对应的IT需求，这个过程需要尽可能地细化，从而帮助整体架构设计时能够通盘考虑，找到最佳的整体体系架构。 在清晰定义整体的体系架构后，需要进一步细化实现各个系统的具体实现时间、实现内容和方式等。
4、针对之前完成的目标需要投入的投资、人员、时间和技能进行分析，定义差距并形成相关的计划
在进行了整体的体系架构设计和对应的各个主要的业务领域需求的IT系统实现计划后，需要对每一个具体系统实现的时间点、实现的方式、预算情况、资源情况、和人员安排等进行详细的计划，一般以年为单位进行设计。 在进行预算和资源计划时，一般采用平滑原则，即投资额和资源配置情况基本保持一个稳定的状态，避免大起大落的情况。在资源计划中，需要注意两个方面：一个是技能的要求及对应的培训和提高措施，另外一个是要兼顾项目运作中的资源和日常运维过程中的资源。

四、进行IT战略规划需要注意的几个原则
1、第一个原则：选择最合适的而非最先进的
这是一个常见的误区，很多IT决策人员由于长期跟进技术发展的趋势，了解到很多先进的技术和方案，往往存有尽可能使用这些先进技术的冲动，这往往会带来片面追求先进性而忽略了实用性的问题。一个最佳的设计应该是最能满足业务需要的，并且有合适的性价比的方案。
2、第二个原则：可操作性
很多规划最后不能得到很好的实施，并非执行能力不够强，而是规划本身缺乏现实的可操作性。比如，对于投资预算的设计根本就与整个公司的整体预算设计存在很大的冲突；比如，对人员的设计与公司的人事政策和计划相冲突；比如，未能考虑到外部相关资源技术的缺乏和高成本状况等。一个缺乏实际操作性的规划只能是一个美丽的计划图挂在墙上展示，没有任何实际意义。
3、第三个原则：坚持从自己出发，借鉴而非照搬别人的成功经验
要充分理解和尊重自身的特点，选择适合自身条件的计划，很多在其他企业行之有效的方案并不一定就是符合自身要求的方案，最佳实践具有参考意义，但并不代表它是一个放之四海皆准的方式方法，一定要注意区别对待。

五、谈IT战略规划的实施
在谈完IT的战略规划之后，我们要考虑如何才能真正有效地实施制定好的IT战略。IT战略的实施是一个系统工程，并非靠一个坚决执行的命令就可以轻易实现，它需要做大量细致的沟通和实施工作，也需要良好的管理和考核制度，和一定的工具和方法来支持。要做好IT战略的实施工作，需要在以下五个方面进行良好有效的工作：
1、企业层面的认可
一方面，由于IT活动大部分涉及到整个企业，所以必须在企业层面达成共识和认可，才能有效地去执行IT的战略。很多IT管理者都会抱怨说自己有责任无权利，想做一点事情到处都是困难，预算被一减再减，用户的需求却越变越多，自己累死累活还得不到承认，出了问题全是自己的责任。这种相当普遍的现象原因就在于没有在整个企业层面对IT的角色、定位和责权利达成共识。所以，在企业层面获得授权，明晰责权利和指导原则是良好实施IT战略的基础条件。另一方面，IT战略需要成为整个企业战略规划的一个重要的组成部分，并且相辅相成，IT战略规划的结果需要得到企业管理层面的认可和支持。
2、部门层面的共识
部门层面包含两个方面，一是部门之间，另一个是部门内部。部门之间主要是充分的沟通协调和合作。如果有其他部门提交新的系统需求时，可以根据已经批准的规划为基础进行沟通讨论，如果需要调整规划，要对变更进行批准，这样不仅容易达成共识，而且也可以避免一些冲突和争议。规划本身也是一个动态的过程，所以每年进行下一年的预算和需求讨论时，在原有长期规划的基础上，根据实际情况进行调整，也是一个更深入更详细了解业务需求的机会，对保持良好合作和计划的操作性会起到很好的作用。部门内部的认识统一，是作为部门内部的指导性工作纲领，所有人员都应该非常清晰地了解相关规划的内容，以作为自己工作的指导方向，同时也可以根据规划来设计自己的职业发展计划，从而使个人的发展与企业的发展相结合。
3、制度层面的规范
要想良好地执行制定好的规划，完善的制度建设必不可少。IT的制度建设指清晰的对IT日常活动的要求，不仅适用于IT人员，而且适用于企业所有人员。IT制度主要包括信息安全制度、投资管理制度、权限审批制度、需求变更制度、采购管理制度、供应商管理制度等等。制度层面的完善为战略和计划的执行提供了管理的框架和基准，是战略和计划得以顺利实施的条件。
4、操作层面的执行
操作层面的执行，一方面是阶段性的项目管理，另一方面是持续性的运维管理。这两方面都必须利用一定的方法论进行管理。关于项目管理方法，市场上已经比较成熟了，比如国际上通行的PMI项目管理体系，也包括很多企业自己开发的管理方法。各个企业可以在项目管理的过程中逐步建立最适合自己的标准，并不需要求备求全，关键是量力而行，抓住最关键的因素。在目前国内的环境下，项目管理成功与否的最关键因素是范围管理、变更管理和沟通管理。在管理关乎公司全局的项目时，寻求最高决策层的实际支持也是项目成功的关键因素。而目前最被忽视的项目管理内容是收益管理。项目收益应该是评价一个项目是否真正成功的最终标准，也就是项目的实施结果是否最终达到了项目发起时希望实现的企业效益。而现在判断一般项目成功的标准是，是否在预算、时间和成本计划内完成项目，这只是判断项目成功的一个部分， 但并不是最合适最全面的标准。关于持续性的运维管理方面，ITIL最佳实践已经在中国应用得相当普遍，以ITIL为基础建立企业IT的运维管理是一个有效可行的方式。
5、绩效层面的考量
对绩效进行有效管理是战略和计划能够很好执行的管理工具，一个良好的绩效管理包括业绩目标的设定、业绩结果的持续性衡量和改进。一个良好的业绩目标的设定应该遵循SMART原则，即清晰明确、可衡量、可达到、现实的和有明确时间要求这五个原则，这种业绩目标对日后的沟通和评估建立了唯一清晰的标准和基础，减少了争议，也对员工提供了客观公平的对话和评估机制。IT绩效管理也可以通过360度反馈，通过获取其他部门和用户的反馈以及进行满意度调查等方式来进行。IT绩效管理在企业层面还可以从IT整体成本控制和 IT带来的业务价值等方面进行评估和管理，从而从整体高度上评估衡量整体IT活动对企业产生的价值。
6、回顾总结的持续
战略计划的设定是在特定时间段内完成的，所以不可能永远正确有效，随着时间的推移，外部和内部环境发生变化，对战略和计划进行回顾评估和更新是非常必要的。这种回顾更新可以每年结合预算分析时进行，也可以定期进行，在评估战略执行效率的同时，根据现实情况进行调整以更好地满足企业的实际需求。整个IT战略和计划的设定是一个不断反复的过程，在不断改进中持续发展。 IT战略规划与实施的内容非常丰富，鉴于篇幅和个人经验所限，仅能尽可能地加以说明和交流，希望能对企业管理人员和同行了解IT战略的提供一些借鉴，从而共同推动IT在企业中的作用的提升，并为企业创造出更多的价值。
作者：零售业资深咨询顾问和业务信息专家，曾就职于7-11、BP（英国石油），规划并执行BP中国零售业务的IT战略
            


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