零售企业管理问题之我见

xiaoerp

续前两年我在《MESSAGE》中与大家探讨的零售企业管理问题，本文继续与大家共享。
一、前言
人的能力只有在摸爬滚打中提升，人的思维只有在不断观察思索中进步！自己的进步是局限的，希望把自己在过去的一年中的所思所想共享给大家。
管理问题汇集是我过去一段时间在多家零售企业接触并致力于解决的问题，这些问题虽不能从根本上去解决企业的管理问题（因为不同企业的问题有本企业的特色），但这些经过从多家企业汇总而抽象起来的问题，或许能够为您在这方面的管理问题提出一些参考意见，以使您认识到自己企业在这方面的现状和提升思路。
二、管理问题汇集及分析探讨
1、部门经理的职责，您做到了吗
说到职责，我这里不想长篇大论地把职责罗列出来；因前段时间在一家超市企业做流程整理，看到他们的各部门在部门经理的带动下每天忙到晚上8、9点钟，敬业如此，让人敬佩；但当后期和各部门深入进行业务讨论时才发现，原来平静的背后掩盖着些许问题。管理者，管人理事之人，下面提出管理者的三个职责，请您思考：
1）部门内部办事效率的提高
理事之一就是找到目前最能节约时间、人力的方法去完成部门目标。但很多企业的部门经理都忙于细小的事情，甚至和大家一起花费更多的时间人力去做那些本可以有更好解决方法的事情；这家客户的业务流程已经回到原始状态，业务流程的变形带来很多额外的问题，部门内部人员和其他部门人员为这些扯皮，低级错误的问题天天在耗着，而当我把这些与该部门经理讨论时，他竟然不知，才开始调查自己部门的人员每天都在忙什么。部门经理的职责之一：找到更好、更能节约人力的方法去完成目标；而寻找好的方法的来源就是多去观察、多去问问你的属下他们在干什么？怎么做的？如果说你的部门每天都必须大加班才能完成任务，而你的部门能力及业务发展规模在合理的范围内，那么您就需要考虑考虑是不是您该做些什么了！
2）部门间事情的推动
理事之二就是协助推动公司整体业务的发展。而很多部门经理却认为，管好本部门的事情就万事大吉了，推动别的部门去做事情，一是自己没有这样的职权，二是容易得罪别人。这也就是我们常说的部门之间互相推诿。除去辅助部门不说，零售企业五大部门采购部、营运部、配送中心、信息部、财务部业务互相嵌入，谁能完全独立地存在？很多流程是跨部门的，而部门经理都是为公司整体业务服务的，单单地保全自己不是一位合格管理者。 推动可以有很多方法，只要你想去做！部门经理的职责之二就：带动，带动部门向前发展，也推动整个公司向前发展！
3）部门接班人的培养
我这里要说的是：部门接班人的培养不是在快离职的时候再去培养，而是这个培养是放在自己心里，是为了企业有个源源不断的蓄水池，有个更顺畅的发展。接班人也不一定是自己部门的接班人，可以是公司任何一岗位的缺口人才。部门经理的职责之三：未雨绸缪！
2、流程的扭曲变形，您关注了吗
零售企业的业务是由很多的流程贯穿起来，业务的管理也就是流程的管理，这个我们应该当重点去管理。然而今年上半年我去一家企业做培训，培训过程中却发现一年前我们曾一起订立并实施的流程而今已经面目全非。就拿配送中心收货流程来说，配送中心人员接到供应商送货验货后打电话告知采购部收货情况，采购部在系统中做收货单据，信息部的填单人员忙于帮助配送中心打收货单据，供应商送货验货后还要跑到采购部前来领单据……一个简简单单的配送收货流程演变至此，甚是让我惊讶。当我和各部门讨论时，部门经理都清楚这样的流程是不合理的；当具体问到为什么流程会由原来的演变至此，大家却不能说上个一二三。之后，我们又花费了近一个星期的流程讨论和培训，而目的是使很多流程恢复到一年前的水平。
流程扭曲变形总体上说有两种原因：一是企业没有一个统一管理的流程方案，流程在企业中随意发生变化；而各部门又从自己的角度而不是全公司的角度去做业务，导致原有的流程很容易变形；二是流程的实施过程缺乏监督管理。对于如何解决我去年曾写过零售企业业务流程的标准化管理，这里就不再细说。
无效率的流程耗费着太多的人力和时间，仅靠大家在拼命地干而不讲究方法，事倍功半。
3、培训体系的建立，您重视了吗
目前我接触的大部分企业的培训都是老人带新人。而一个老员工从培训中接触到的知识也不过是80%左右，当他再传递给新人时，凭借自己的能力传递给他人的知识也就是60%左右，这样不断传递下去，久而久之，最后可能就完全失去了当初培训的目的所在。
企业中的培训还是需要有一个正规的小组，组员可以是来自各个部门的人员，兼任也好，专职也好，但一定要把这块内容顶起来，这样进入企业的新人才会在现有的基础上有所突破。
庆幸的是目前我接触的客户中，有的客户的培训体系建立的非常好，比如：浙江金华中洋（每年都有1到2次大的培训，大家要经过考试合格才能上岗）、华润慈客隆（各部门都有专门的培训人员）；也有的客户已经在起步中，烟台振华目前从信息部开始定期组织培训慢慢推广，感觉效果不错；铜陵万花也开始建立和培养培训小组人员……
本文最后附上我与某客户共同建立的培训体系文档，以供大家参考。
三、总结
连续三年整理零售企业管理问题之我见，无外乎让大家从局部看到整体，从细微处寻找解决问题的方法；是企业就有问题，而问题又是不断发展的，我们不可能穷尽所有的问题；但只要我们有双会发现的眼睛、探寻解决问题的大脑，这些就变成不是问题的问题了。而这种能力是需要在点点滴滴的问题上不断观察、思考、锻炼出来的，能力是种习惯！这三年中连续三篇文章的目的都是想和大家一起养成这种能力的习惯。

一、建立培训体系的好处
1）企业人员频繁波动，但可以保证业务的顺利进行；
2）梳理企业的总体业务流程，优化流程，保证业务流程的顺畅；
3）把问题解决在事前，减少企业的沟通成本或者其他成本。
二、培训师的选择和培训组长的确定
经确定，目前选择4位培训师，2位为总部人员，2位为门店人员；那么，我们就从自己的工作职责开始进行准备和培训，也就是本次培训人员总部培训师负责总部培训，门店培训师负责门店培训；但以后希望我们的培训师要从整体业务上进行了解，可以独立承担总部和门店所有的培训，并能够进行自己企业的业务流程的优化。
培训师名单为：
培训组长为：
三、培训组长和培训师的职责
1）培训组长的岗位职责
用来描述培训组长的职责、权力、考核指标和任职资格，参见培训组长的岗位职责。
2）培训师的岗位职责
用来描述培训师的职责、权力、考核指标和任职资格，参见培训师的岗位职责。
四、培训组长和培训师的未来发展方向
1）成为解决公司瓶颈的小组，并从整体业务上进行对本企业的业务流程优化；
2）为公司培养和输出人才；
3）从公司整体角度积累业务知识，为自己的未来发展打基础；
五、培训的知识体系
1）培训的教材，培训的讲义；
2）培训功能手册的跟进和整理；
3）公司整体的业务流程的整理和跟进，并进行传播；
4）培训师和培训组长的岗位职责，包括考核指标、任职资格；
5）培训的考核题库整理；
6）参加培训人员的记录；
7）培训的考核管理办法；
8）积累业务培训点，进行培训，包括商品陈列、品类管理等。
六、培训的具体工作安排
1）定期的培训
制定年度、季度和月度培训计划，定期对大家进行系统、业务的培训；提升自己和大家的能力，带动大家进行学习，并培养大家自我学习的能力；
每年要制定本年的培训计划，并制定出相应的考核方案。
2）临时的培训
发现大家碰到的问题并进行汇总，临时进行举办培训；
七、培训小组起始，我们要完成的目标
根据目前我们调查的情况，打算举办两次培训：一次是新员工的培训，包括总部新员工培训和门店新员工培训；一次是对老员工的重点问题的培训和问题的解答，包括对总部问题的解答和门店问题的解答；
对于新员工的培训，重点在于基本的系统和业务流程的培训，主要培训负责人为我们自己的培训师，海鼎培训师负责当场指导或对重点问题的强调；
对于老员工的业务解答，主要培训负责人为海鼎培训师，但也由本企业的培训师做部分内容的解答；
对于培训的讲义和流程，由海鼎培训师负责提供最基础的流程，后期由培训组长负责进行跟进。
附件二
一、培训过程的控制
1）培训前介绍本次培训的目的及重要性；
2）培训中对课堂纪律的控制；
3）上机练习的纪律控制；
4） 培训考核的纪律控制；
5） 培训阅卷的严格及准确的控制。
二、培训内容的控制
1）培训前内容的介绍；
2）培训中内容的重点突出；
3）培训练习的练习题的准备；
4）培训考核题要重点突出、实用；
5） 注意讲课过程中的提问！
提问的作用：
了解目前情况；
了解大家掌握的情况；
激起大家的认真学习的压力和学习的兴趣。
三、培训师的威严树立
1）培训过程中的严格控制；
2）培训过程中遇到的问题的解答，包括遇到自己也不会的问题该如何进行处理；
3）培训后日常对大家的问题解答和辅导；
4）培训的效果情况；
5）培训师的准备情况。
四、培训师的风格
1）不同的培训师有不同的风格，关键是要形成对自己有利的风格；
2）风格是不断总结、改进、慢慢形成的；只要你把自己当作老师，慢慢你就会变成老师了。




该贴已经同步到 xiaoerp的微博