上海通用:用ERP实现精益管理

纵横四海

企业的信息化可以帮助企业塑造独特的核心竞争力，再通过信息系统将这些核心竞争力固化，如果达到这两个目标，就说明企业的信息化在企业发展转型过程中发挥了很大的作用。     规范产品开发过程
    只有把自己的流程管理好，零部件企业的流程才可控，才能够保持与大型汽车厂的长期合作。
    对于零部件企业关注的ERP与相关系统接口问题，是一项比较纯粹的技术工作。随着接口的规模与复杂性变化，可以采用不同方案。对于较复杂的接口，企业可以考虑采用专门的中间件，当然这也需要分析系统的及时性与可靠性是否满足需求。
    关于计划物流领域上下游系统的衔接问题，国内许多汽车企业都曾尝试构建协同平台，这除了技术问题以外，更需要理顺整车厂与零部件企业在业务流程与管理理念方面的关系。根据经验，从零部件企业方面来推动与整机企业管理平台的衔接比较难，问题的核心是双方必须取得信任，理顺管理体系。
    国内的汽车零部件企业基本上都是从小规模一步步发展起来的，开始阶段的产品开发与管理不规范，要在这个行业长期发展下去，就必须走向规范化管理。存在于企业研发系统以及数据协同方面的困难，更多是企业发展中必须经历的“成长的痛苦”。所以企业首先要在管理上认同产品开发过程规范化这一点，只有把自己的流程管理好了，零部件企业的流程才可控，才能够保持与大汽车厂的长期合作。目前，国内大概有几家大的汽车主机厂构建了平台，供应商可以直接上平台提交设计文档与过程文件，这大大加强了管理的紧密度。对下游供应商而言，也是同样的道理。这是一个价值链，可以一层一层推下去。要构建这个产业链，需要政府的推动。
    寻找合适合作伙伴
    要实现企业管理方式的改变，就要找一个合适的合作伙伴，需要“伙伴”有足够的经验与能力。
    企业在规模小的时候，销售对信息系统没有太多的要求。当企业上了规模，一年的销售额达到几十亿元时，企业就会面临走向海外、走向服务等方面的问题。要走向海外，企业首先要有管理理念、组织方式、可操作流程以及信息系统的支持。比如像IBM、通用汽车这些成功的跨国企业，他们在向海外扩张的策略中，我们可以看到GIE理念(全球整合的理念)，即他们是一个整合性的企业。对于这些企业，要支持不同区域、不同业务领域的协同运作，都需要管理体系以及配套的IT系统来支撑。
    企业上信息化的时候，一开始都很关注软件，其实企业在ERP使用过程中，咨询服务比软件本身更重要。咨询行业没有统一的标准，所以企业在选咨询公司的时候，主要还是选服务商。企业选择服务商，不是选一个听话的公司，而是要选一个对企业有价值的、能够帮助企业发展的公司。
    这个服务商必须发挥几方面的作用：第一，能够带来新的思想和成功的案例，这是很重要的一点。第二就是能够推动企业的业务转变，能够帮助企业管控大的转变。无论公司是要走国际化道路，还是要上ERP，这都是企业大的转型。咨询服务商是否具备业务推动能力，是否能够去影响企业的老板，这是很关键的地方。在企业转型过程中，会出现很多的障碍和阻力，如何应对这些阻力并掌控剧烈的组织与业务变化，需要“伙伴”有足够的经验与能力。

淡酒Ryan

很好～～～～～～！