丁磊 - CIO是努力目标

xiangzhao

     采访CIO，被采访者不经意间常会表现出对技术的偏爱。采访丁磊，似乎有点例外。
　　记者是在一次CIO论坛上结识北京大中电器有限公司信息管理部的这位年轻经理。丁磊百分之百是技术人员出身，但他谈到自己所负责的信息化工作时，更多地流露出对管理问题的关注。记者发现，丁磊融身大中电器6年多的信息化建设过程，实际上是从另一个层面折射出大中近6年的发展轨迹。

　　从项目包干到IT主管
　　大学毕业后，丁磊的第一份工作是北京一家软件公司的技术人员，这对学习计算机专业的他来说，也算是顺理成章。
　　当时的丁磊就职于流通事业部，因此会有一些与客户接触的机会，他的主要工作是为服务的客户提供技术支持。当时的北京超市发集团下属的多家连锁店的结算系统就是丁磊负责的项目，他要做的就是系统的安装、维护以及人员培训，具体到包括教结算人员如何去使用扫描枪，如何进行业务交接以及如何进行一天的结算等。在为青岛新华书店提供的服务中，则更加偏重于前期的运作，包括库存管理、图书分类等等。这些经历让专注于技术的丁磊有了接触商业运作的机会，但是，他的角色还是一名技术人员。
　　在与客户的接触中，丁磊慢慢地对企业的经营管理产生了兴趣。别的技术人员或许只是考虑如何去开发和制作出一套漂亮的程序，而丁磊则开始将软件开发与客户经营联系起来，站在客户的角度去思考系统应用方面的问题。其实，这也是成为一名好的技术提供者所必须的特质之一：学会站在客户的立场，切实地为对方着想。
　　丁磊最早与大中接触开始于1998年。当时，丁磊以项目包干负责人的身份进驻到大中，负责为大中提供计算机应用上的技术支持。这期间，丁磊所就职的软件公司正处于转型期，他面临着重新选择的问题。1999年11月，丁磊借着以往与大中的成功合作打下的基础，正式加盟大中，成为大中的IT部门负责人。
　　当时的大中还没有开始建设信息系统，而丁磊的到来，成为了大中信息化建设的起点。同时，这也成为了他个人职业生涯的一个转折点。
　　1999年，丁磊凭借着自己的专业技术优势，为大中制作了一个系统，用于处理进货、销售和库存的管理。这个系统不仅为大中节约了大量的人力和财力，而且最关键的是开始把连锁的概念植入了大中。
　　1999年是北京连锁业飞速发展的一个起点，那时的大中只有3家店，虽已经有了一个总店和分店的概念，但管理上比较分散，单纯凭借人力完成经营流程的管理已经觉得有些吃力。于是，丁磊带领两名技术人员，成立了一个专门的计算机管理部门，主要负责在已有的和将开设的店内安装计算机系统并不定期地进行维护。
　　1999年到2002年，大中电器在北京由3家店发展到13家店，基本上具备了规模化连锁经营的雏形。公司考虑拓宽业务范围，向百货、超市业进军。2002年，大中在中央电视塔附近开设了一家大型的百货超市，但是运作并不成功。可是这一次的挫败，给大中的信息化管理的形成奠定了基础。当时的零售业信息化建设相对来说是比较成熟的，为了实现进入百货超市零售业的目标，公司加大了对IT管理的关注和投入。也就是在这个时候，大中信息管理部门的雏形——计算机管理中心，作为一个独立的部门成立起来了，丁磊成为了这个中心的负责人。

xiangzhao

当时的北京家电市场已经形成国美、苏宁和大中三足鼎立之势，大中的强劲对手也都认识到了信息化对于家电连锁经营的巨大作用，纷纷下大力气建设企业的信息系统。这一年，国美电器做出了加大信息化建设力度，提高信息系统在日常经营管理中的作用，提升国美在家电零售方面的竞争力的决策，苏宁电器也加大了在信息化建设上的投资，在这样的压力下，大中岂能无动于衷？

　　作为信息管理者，特别是一个技术人员出身的丁磊，格外关注对手在信息化建设上的一举一动。他在结合大中电器自身特点的基础上，也规划出了一个大中电器的信息化发展方案。他认为，在大中电器业务迅速拓展的形势下，原有的信息化系统在处理大量的复杂信息的过程中，显得有些力不从心了。当好企业的信息主管，最重要的是体现在沟通和协调能力上，而不是技术方面。如何去选择和开发一套适合于大中电器的信息系统，如何使老总和公司各个层面的领导者真切地认识到信息化建设的重要性，如何迅速有效地将系统在所有店面推广开来成了丁磊当时的主要任务。

　　“开一家店容易，但是拓展一个城市就很难了。”丁磊谈到大中电器在业务拓展中所面临的信息化难题时说。他在加速更新公司信息系统的同时，也不断与公司的管理决策层进行沟通，终于在2003年对大中的信息化系统进行了全面的升级。

　　从IT经理到目标角色

　　2003年，大中电器开店量增至32家，占据北京电器销售50%的市场份额，成为惟一覆盖北京内城、社区及远郊县的电器连锁商。也是这一年，国内家电零售连锁巨头国美、苏宁、大中在北京的战场上打得如火如荼。在北京战场一时难决胜负的情况下，大中开始把触角伸向北京之外更广阔的市场。大中的第一家外埠店——天津黄河道店开业，拉开了大中电器走出北京、成为全国性电器连锁销售商的序幕。
　　2004年，大中电器营业额突破64亿元，门店总量达到68家，遍布北京、天津、石家庄、保定四地，稳居北京地区电器销售之冠。但是大中电器创业在北京、成功在北京、发展在北京——在席卷全国的家电连锁竞争中，大中电器仍然坚持以北京作为家乡、作为发展根基。大中流淌着北京的血液，同时也受到了北京人稳重、乐观、豁达性格的熏陶。尽管在全国市场的拓展上，大中不及国美和苏宁，但在北京市场却有明显的优势。

　　2005年，在丁磊的提议下，原来的计算机中心变成了现在的信息管理部，表面看只是一个简单的名称变化，实际上却是提高大中电器整体团队信息化认识的重要细节。信息管理部门工作的汇报对象也由财务总监变成了总经理，这就证明，公司已经认识到了信息化的重要性。如今的信息管理部门已经受到公司各个部门的认可，信息化推进工作也非常的顺畅。这得益于两方面的原因：一是信息管理部门自身的努力使各部门尝到了信息化带来的甜头；二是在2005年公司总体调整，现在总监的年龄结构和知识结构有了很大变化，这也有助于信息化的推进。最明显的一点就是，各个部门不是等现成的系统，而是在自己部门的运作中找问题，并且对信息管理部门提出要求。这样就使得信息管理部的年轻人们更加有信心、有动力。

　　目前，国内家电零售业的信息化投资比重仅占到营业额的万分之四点五，与世界水平的千分之二三相差甚远。“现在的企业信息化建设面临着一个尴尬，就是我们不能为公司创造出直接可见的效益，却在不断地开口要钱。”这样的一对矛盾，对于家电连锁业的信息化是无法回避的。要想改变这个现状，一方面要加强与决策层的沟通，让老总确实地认识到信息化对于企业发展的重要性，加大对企业信息化的投入；另一方面就是要从技术上努力提高，真正做好整个公司的信息化系统，让它最大限度地服务于企业的核心业务。

　　“目前大中的现状就是，信息化一直在运作中，但是CIO的角色还没有产生。我虽然负责公司的信息管理部门，但是还不能称作CIO。CIO是我努力的目标。”

　　ERP面对“人RP”的挑战

　　谈到将来，丁磊也有自己的规划和构想。建立全国性的营销网络是家电流通业的一个总体趋势和方向，竞争也不会停留在区域的层面，而是全国性的竞争。这就对信息化建设提出了更高的要求。

　　外资家电连锁的进入，加剧了国内家电连锁业的竞争压力。目前，中国的家电连锁业还处于粗放式管理阶段，其赢利模式主要是供应商返点，竞争力的获得主要靠低价销售和广告轰炸，但从长远看这样的发展思路难以建立真正的竞争力。因此，建立基于服务和信息化管理基础之上的企业竞争力显得尤为重要。

　　与国内其它行业相比，中国零售行业企业的信息化水平是比较高的，经过了几年的发展后，整个行业的信息化需求面临着新的拐点。对企业来说，在进行信息化建设或者制定信息化战略的时候，首先要摆正自己的信息化目标——单纯的技术升级是不可能带来核心竞争优势。

xiangzhao

　　大中电器作为家电连锁行业的一个大户，较之国美、苏宁有着自己的一些特点。这就决定了大中的信息化之路也会不同于其他企业。大中起家于小本经营，经历了20多年的发展，成为了今天的电器销售巨擎，其中坎坷几多。至今为止，大中仍然是一家独立投资的企业，不同于国美、苏宁的股份制上市公司。完全的“本土化”造就了大中人性化的特点。“有些时候，我们会说大中有了信息化，但有时ERP不及‘人RP’好用”，丁磊半开玩笑地说。

　　未来的中国家电连锁业将会有一次重大的转折，主要有两个方面的原因：一方面是外资家电进入所带来的压力，另一方面是家电连锁成长中所必须经历的一个阶段性变化。有专家预测，家电连锁业2006年将会呈现出几大趋势，其中以信息化应用为基础的电子商务将迈出第一步。中国家电连锁企业在信息化管理上取得较大进步，已经具备了进行无店铺销售的硬件基础，人们期待着这个预言能够实现。

　　业内人士预测，2008年奥运会将会带来中国家电连锁业的洗牌。信息化的推进对大中这样的家电连锁企业，带来长足发展是必然的，但初期会有一个短期的反弹。任何新技术的应用初期，都会与现有技术进行短期的磨合，而零售行业信息化面临的最现实的问题就是磨合期的利润率下降甚至停滞。对于家电连锁业来说，各大商家在激烈的竞争中不敢有丝毫懈怠，此时是否有勇气冒着被挤出竞争队伍的风险去迎接片刻黑暗后的黎明，是否做好了接受这种挫折和挑战的准备，是否经得住短期下滑的考验？谁能冲出迷雾进入崭新世界，市场拭目以待。