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企业炼金术-从信息到知识

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发表于 2012/7/26 23:17:47 | 显示全部楼层 |阅读模式

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我们经常听到“员工是企业最有价值的资产”也许这句话有点过头,并且让员工产生某种幻觉。当我们认真的思考一下这句话就会发现,其实这里所指的“最有价值的资产”是指员工头脑里所拥有的知识。为什么知识对于企业来说非常重要呢?在第二次世界大战期间,专家发现制造第二架飞机所用的时间比第一架要少得多,而且第二架飞机的缺陷也比第一架少得多,这个发现证明:如果组织能够更好的管理学习的方法,组织就更加有效。
什么是知识呢?前期我们介绍过数据和信息,而知识就是数据和信息的混合体,是加入了专家的观点、技巧和经验之后形成有价值的资产,并能够帮助决策的制定。只有企业在借助知识的基础 上获知信息后该如何行动时,信息才会变的有价值,是知识使企业制订正确有效的决策。
数据、信息及知识之间是什么关系呢?
例如:公司拥有大量的客户数据,如地址、电话、联系方式、客户规模、销售记录、回款信息等,根据这些信息销售经理分析产品的销售趋势及预估销售计划,然后结合年度目标制订销售方案上交CEO,而CEO通过纵览运营的各个部份并结合自己的知识制订公司运营目标。
而知识分为显性知识与隐性知识。显性知识是指过程的细节或已成文的程序,能够很容易地在程序手册或数据库中详细描述。例如:操作手册、工作流程、注意事项、应用指南等。而隐性知识是一种经验性的知识,与显性知识比较更为模糊一些。它指的是一种经历:当面对很多不同变量时,人们对这种状态的反应。更困难的是,这种知识总是驻存在员工的大脑中,很难将它概括地表述出来。然而显性知识与隐性知识也不是一成不变的,我们用企业日常工作举例:营销经理与销售经理A讨论并了解最新的销售形势(从隐性到隐性)销售经理B会发邮件,提出他对于价格调整的看法(从隐性到显性)营销经理通过查阅这些报告,对形势形成新的理解(从显性到隐性)营销经理综合所有从数据库中形成的报告中包含信息形成对当前形势的纵览(从显性到显性)。
企业如何管理知识?对于知识管理有一个观点,即:以组织的业务流程作为核心,以经营目标为基础,并且为企业绩效增加价值。同时对客户、竞争对手、供应商、合作伙伴来说也要重视价值链上的所有角色。知识管理分为五个步骤:1、定义知识:员工必须明确他要达到什么目标,以及达到这个目标所需要的知识,如果缺乏这种知识,就出现了知识差距。2、创造知识:新知识的产生是在不断学习、培训和解决问题的过程中实现的。也就是在产品和服务中可以创造新的知识。而在这个过程中最重要的就是创新精神。3、储备知识:知识资产构成了组织的知识基础,它可能存储在文件、数据库中,也可能作为一种隐性的知识储存在成员的脑海中。4、共享知识:指的是在适当的时间把知识分配给适当的人,其中,如果知识借助文件或数据库的形式进行共享,我们称之为储存方式,如果知识是借助人与人之间的交流进行共享的,则称为流动方式。5、运用知识:把我们的所知应用在业务流程中。
从最终意义上来讲企业的知识管理能力就是确保成员能拥有一种将核心知识成功地应用于业务流程中的能力,同时企业还应该为之创造良好的氛围以鼓励这种应用。
在很多企业中存在一种误区就是:知识管理就是相关信息技术的应用,而这种信息技术可以取代经验丰富的员工的技能和判断力。目前的信息技术只能对于显性知识更好的管理,是为了更好的实现企业内外部的信息和知识的交换,而对于隐性知识还要是依靠人类的大脑。其他误区如下:没有对知识进行有效的定义;过分强调知识储备从而阻碍了知识流通;不懂得基本目标是创造一个和谐共享的氛围;对各种角色和隐性知识没有给予充分的重视;知识理论脱离实际;轻视思考和推理;只重过去和现在,忽视未来;缺乏对实验的重视等。
那么企业如何建立有效的知识管理体系呢?有三个基本要点1、知识管理目标必须与企业经营目标和行为一致。2、将知识管理五步骤中的要素充分激活。3、个人能力与企业能力达到平衡。在进行知识管理前期重要的是要搞清楚组织和知识如何迎合企业经营目标、未来需求和机遇。只有当企业内的每个人都能明确自己在业务流程中的地位时才能实现知识管理的目标。
在组织确定知识管理的工作重心、工作范围及工作性质之前,必须对目前的知识能力与核心业务活动间的联系进行综合性的评估,可以采用问卷调查、访谈、及叙述技巧等方法对组织内部知识进行系统性评价。一个企业往往需要汇聚整个团队的力量和智慧去进行知识的评价,并且评价的频率要根据内外部环境变化及企业经营目标变化而进行调整。通过对于目前企业现有知识能力情况与知识需要达成的目标进行比较,从而有针对性的进行相关的知识建设。另外,企业的经营目标应针对相关的知识类型制定规划,作为预期知识产出的指标。例如:企业的经营目标为增加市场份额,就需要关于企业所有市场变化的知识,关于如何做好引导顾客的知识,关于何时开发新产品和服务的知识,关于市场份额为何减少的知识,比较当前销售额和库存信息所得到的知识。
理想的情况下知识管理必须覆盖整个组织,否则某些关键的关系和知识就会被忽略。
通过对企业进行知识审计可以发现企业中知识管理面临的情况,例如:企业中可用的关键性知识资产;员工的工作技术和个人能力;高、低层员工之间的沟通领域;阻碍知识共享的障碍因素;在工作中学习的能力等等。针对如上情况企业可根据经营目标制订知识管理的有效方法,目前有知识管理有两种主要的方法1、编码化。也就是将知识经过精心的整理后收集在数据库中,这种方式的特点是:知识资产可以重复利用;用结构化的方法开发显性知识;要在IT上有投入;对知识分享的行为有奖励机制。2、个性化。其核心就是进行知识开发并使之通过人与人的接触而实现知识共享。这种方式的特点是:高度定制化解决方案;一对一的指导;对直接的与他人共享知识进行奖励;不需要太多的IT投入。企业对于这两种方法的选择,主要取决于企业类型、管理模式及企业文化。同时,企业也不会完全仅遵守一种方式,但是往往会有所侧重。
如何将知识管理得到切实应用?如果组织决定采取个性化的知识管理方法,那么管理和发展“实践社团”就是非常重要的手段。学习会使组织的知识资产便于使用。知识指的是一个“知者”也就是知识必须与某个人联系在一起,而组织中的学习、对知识创新、知识分享、知识转移来说非常重要。现在学习更强调“人”。在实践中学习的员工需要成为“实践社团”中的一员。
我们可以把学习分为两类:了解与精通。例如我们可以通过培训生产管理课程了解生产管理,但是这与如何精通生产管理并成为一名生产主管是不同的。与了解相比,精通不仅建立在信息的积累上,而且只有通过实践消化信息,我们才能够做到精通。团队实践对于一个企业知识管理来说至关重要,它可以使学习过程摆脱形式化培训的约束。
组织中都会有实践性社团的存在。例如:HR兴趣小组、OA兴趣小组等,其中比较出名的就是日本企业的“质量圈”。这些实践性社团都是在自愿的基础上解决与工作有关的问题,员工共同努力提高工作效率。实践社团与其他形式的组织结构间区别如下:正式部门—有清晰定义的边界,围绕组织目标建立的结构化的组织。例如财务部、生产部、采购部等;操作单位—有清晰定义的边界,围绕日常运营和流程建立结构化的组织,例如:车间、班组等;项目团队—有清晰定义的边界,可能跨部门和跨操作单位进行工作,有时间限制、围绕项目目标建立结构化组织。例如:OA项目组、CRM项目组、ERP项目组,新药研发项目组等。实践社团—边界模糊、遍及整个组织、有机演化的组织。例如:生产质量小组、供应链兴趣小组等。当知识在获取竞争优势中所起的作用变的至关重要时,实践社团的地位也越来越重要,这时就需要企业对其进行管理。而实践社团的培养需要企业为之创造良好的氛围以鼓励这种员工相互之间的合作形式。
知识和经验如何在组织中进行更好的共享?目前有一种通过“讲故事”的方式进行知识管理。讲故事这种方式的魔力在于它顺畅地实现了知识的共享和转移,因为在叙事中可以将看法和观点等隐性知识转化成显性知识,而不至于像其他正规程序那样会丢失掉许多东西。
最有价值的隐性知识是依赖使用环境的,人们只有在该用时才会用到这些知识。例如:当销售部要求某人简单地写下顾客特点的看法时,这些知识就可能体现不出来。然而当要求他像讲故事那样复述一件事时,就可能勾画出不同的知识见解和学习技巧。
讲故事有如下特点:相关性—通过讲故事能使人在具体的实例环境中学习;灵活性—讲故事提供了学习要点,同时保留了应用上的灵活性;丰富性—故事具有将隐性知识转化为编码化知识(显性知识)的潜力;易转移性—讲故事是人类沟通的天性。
从企业的知识管理中获得商业价值,最大的挑战是怎样保证知识共享成为组织文化的一部份。知识共享文化的发展关键在于开放和信任。发展知识管理的文化层面对主管是一个最大的挑战,因为很多人对待知识的态度在企业文化中是根深蒂固的。企业可以通过奖赏和激励这两种古老的方法开创知识共享文化。此时知识管理必须与人力资源管理保持一致。奖赏注重切实的奖励,因为它是显性的,员工可以得到实实在在的物质作为共享知识的回报。

发表于 2012/10/4 12:43:35 | 显示全部楼层
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