招商局集团有限公司企业信息化案例分析

纵横四海

百年老店 立足香江

中国有句古话，叫“和而不同”。我们所追求的和谐，并非是一种表面上的和谐、形式上的和谐，而必须是许多多具有独立思考能力的人经过充分沟通后，经过长期互动后，所到达的一种理念上、精神上的和谐

—－招商局集团董事长 秦晓 博士（选自招商局内刊）

招商局集团创立于1872年晚清洋务运动时期；是一个创造了无数“中国第一”的百年老店，现为国家驻港大型企业集团、香港四大中资企业之一，总部设于香港。主要经营活动分布于香港、内地、东南亚等地区。以2005年底计，拥有总资产逾790亿港元，管理总资产逾7400亿港元。目前，主要业务集中在交通运输及相关基础设施建设、金融投资与管理、房地产开发与管理等三大核心产业，拥有各级下属公司600多家﹐其中全资、控股及重要的参资企业近300家。

组织架构及产业布局图

综合集团管理的四种模式

据《CCW－03-04中国集团财务管理软件研究报告》，目前综合集团在中国属于逐步发展和成熟的阶段，可以分为四个类型，即：财务导向型、战略导向型、操作导向型和资产导向型。

招商局集团就是典型的财务导向型集团，财务导向型集团企业的管理行为主要是以“投资”体现。表现在集团财务管理模式上，集团总部对下属的分、子公司，集团总部负责制定统一的标准体系，并通过全面预算管理体系，以及财务信息监控系统，管理下属分公司的财务信息，管理内容只对财务信息进行管理，不涉及分公司的经营业务和经营过程。

财务控制型集团财务管理模式图

招商局集团的核心管控体系

集团核心竞争力

多年行业积累、形成品牌优势

有一整套有效的管控体系保证集团的正常运转

管理控制：通过财务、预算、审计监控、定期考核（KPI）

有一批稳定的、招商局自己培养的中层领导队伍，保障现有管理体制有效执行

内部控制执行力强

企业文化融入到每个员工的行为中，形成团结、务实、严谨、高效的工作作风，对企业的认同感强。

集团的管控体系

明晰产权

财务管理和控制严密

利用财务监控模型调控集团总体财务运行及相关工作。财务模型指导规划，规划指导预算，将预算分解形成经营计划指导日常监控。

统一会计制度和财务管理制度。已重新编制并统一了集团会计制度和财务管理制度，自下至上统一以中国会计准则编制人民币报表。

投资集中控制。项目投资均由集团总部集中决策。

债务、担保集中控制。下属企业对外融资、担保均须集团批准，纳入集团总控盘子。

统一利润分配政策。全资企业利润全额上交﹑控股及合营企业通过董事会确定有利于集团的分配政策。

资金集中管控。境外企业资金通过集团财务公司进行集中管控﹔境内公司通过工商银行网银系统进行集中管控。

统一管理财务负责人。集团一级公司财务负责人由集团委派﹐财务负责人下管一级﹐所有财务负责人的管理要求符合集团制度的规定。

集中的财务信息系统。建立了统一的财务信息系统,集中数据管理。

管理体制保障制度高效执行

集团每年下发年度预算、组织每半年各分公司经营活动分析汇报、每月各分公司总经理月度例会讨论经营实际和预算差异原因。

集团财务控制力度强：集团财务部人数占集团总部人数的1/5，是最大的部门。部门为设管理组（按行业、分块，负责及格企业的日常管理、预算）、资金组、核算组

集团总部人员的管理能力、管理手段不断提高

l         引进先进的信息化管理手段来替代手工。

l         不断提高集团人员的管理能力。

l         有一批稳定的、招商局自己培养的中层领导队伍，保障现有管理体制有效执行。

招商集团财务管理的六大挑战

“由于对市场经济认识上的误区及利益集团的驱动，大型国有企业在构筑内部组织结构和建立运行机制方面走了一条弯路”

——摘自《中国企业家》对集团董事长秦晓的采访  

l         管理链条长，集团管控力度不到位

l         集团战略指标与财务报告体系如何融合

l         下属公司报表上报不及时、不准确

l         合并报表工作量大，不利于及时披露相关信息

l         财务分析如何为企业战略决策服务

l         企业单位多、范围广的网络如何部署与应用

集团信息化进程

“未来招商局将会全面推进集团的企业信息化建设，建立起跨行业、跨地区、跨境的企业信息化管理系统，进一步提升集团的管理竞争力。”

——李引泉（集团总裁）

招商局集团财务的信息化开展的比较早，大体可分为三个阶段：

第一阶段：手工阶段

从1979－1991年，那个阶段信息化水平是非常低的，集团合并报表还是手工编制的。当时市场上的财务软件五花八门，招商局全集团范围应用的财务软件高达十几种，信息不关联不共享。

第二阶段：集团财务信息化探索阶段

自主研发软件阶段：1992－1997年使用自己开发的程序，也所进步，但是机械化的状态，大部分报表还需手工和专业ERP软件公司合作阶段：招商局跟金蝶合作已经有9年的历史，从1996年开始合作，成为金蝶第一个标准版的用户，98年开始正式使用金蝶的标准版。从2001年至今，使用金蝶K/3V941版本，规范了整个集团的财务的基础管理。

第三阶段：信息化深度应用阶段

到2004年10月份开始，招商局集团正式使用金蝶合并报表系统。功能基本满足集团企业需要，解决了长期以来困扰企业的合并难题，提高了报表编制效率及准确性，使集团财务信息化迈向深度应用阶段。

2005年6月，基于规范的集团财务管理，企业成功应用金蝶研发的BI系统。2006年逐步升级到金蝶EAS平台，目前正在启用EAS资金管理、监控和分析系统。

集团信息系统应用部署

从2001年起，致力于强化总部的战略决策和资源配置的功能，招商局以集团财务系统为突破口，建立以绩效管理为核心的集团财务信息系统。

通过建立财务监控模型，以财务模型指导规划，规划指导预算，将预算分解形成经营计划指导日常监控。强化集团总部的战略决策和资源配置的功能，调控集团总体财务管控及业务运营。同时自上而下统一管理政策，规范财务核算，强有力的执行力度为集团管控提供了有效保障。

招商局的信息化行动策略：

建立集团财务核算体系：完成底层财务核算的信息化与业务操作的规范化。

建立集团财务报告体系：实现财务合并报表和预算报表的高效采集与汇总、合并，为集团财务分析提供了数据基础。

建立集团财务分析体系：实现随需随时随地掌握关键业务分析指标、动态监控企业运营状况，使集团决策层可以“运筹帷幄，决胜千里”。

网络部署模式：采用先分布后集中，三层结构网络部署模式，信息化平台跨越香港、内地。

集团财务管控典型应用

创建简明通俗的集团财务监控体系

企业决策从四个模型进行监控：资产负债监控模型、损益监控模型、合并现金流量监控模型、总部现金流量监控模型。

成为集团的分析系统、监控系统、工作机制。

集团统一报表编制平台

应用金蝶合并报表系统，集团统一在一个系统内编制报表，层层上报达到逐级合并。改变了以往分散上报，在合并层面类似于手工方式合并的做法。

子公司报表上报快速准确

子公司采用金蝶合并报表客户端上报报表时，必须通过严格的勾稽关系检查，对于异常金额的报表数据需按集团要求填入报表附注作出解释。如数据不够完整、准确则不能正常提交，解决上报报表的质量控制问题，节省因报表反复打回修改造成延误的时间。

报表监控一目了然

通过金蝶合并报表系统报表监控平台，集团可随时查看各子集团及下属公司的编报状态，自动识别未及时编报的下属企业，提高了效率。

抵销分录快速生成

在金蝶合并报表系统中，内部往来、内部交易等抵销分录均可通过抵销分录模板快速生成，减轻分录编制的工作量。

报表汇总效率提高

对于应收账款明细表、短期投资明细表等动态罗列表，花费大量的人力和时间。采用金蝶合并报表系统的动态汇总方式后，汇总速度大大提高。

实现多纬度与多层次的合并

在金蝶合并报表系统中，合并方案可按照管理架构或行业属性等设置多个合并方案，下属公司只报一套报表，集团公司可实现多纬度的合并。多层级的合并按质快速完成, 大大提升了合并效率，为集团决策层提供高质量的财务信息。

个性化的财务决策分析系统：

通过金蝶合并报表系统完成对集团及下属机构报表数据的上报、集中、统一，再通过金蝶数据仓库对数据进行筛选、归类、存储。然后通过BI工具从多指标、多维度的分析钻取、展现企业决策信息。

实现集团资金集中实时监控：

管理诉求：

目标：建立资金管控平台，实现对集团资金存量、流量、流向的集中管理与监控。

强调数据获取及分析的及时性、完整性；

考虑主要资金业务的过程管理；

要求采用集中式的管理模式；

尽可能不增加下属子公司的工作量；

系统设计上应有开放平台，具有可扩展性；

充分利用现有的硬件条件，不能由于这个系统增加太大的硬件投入成本。

解决方案：

资金管理信息系统采用EAS+K/3集中式的管理模式，提高集团对资金的集中管理的控制力度；

招商局集团建立组织架构(建立与K/3账套的对应关系)、银行、账号、融资和或有负债等业务需要的基础资料。

EAS基础资料与与K/3基础资料（主要是账号、银行）、账号的初始余额、银行日记账、建立同步关系。

采用定期数据覆盖的方式进行数据传输。

实现流程：

招商局集团EAS+K/3集成方案是在EAS通用集成平台的基础上，通过一定程度的定制和扩展来实现集团资金的集成。

各级子公司在K/3总账系统、现金管理系统进行日常业务、账务处理，为集团资金管控提供财务核算数据源；

EAS资金管理信息系统从K/3现金管理系统抽取银行存款科目余额与明细记录；

集团融资、或有负债、资金分析、预警等业务处理统一在EAS资金管理信息系统录入与查询、分析；

通过银企互联平台从银行系统获取的银行数据，银行数据存放在K/3现金管理系统，通过EAS集成平台传递到EAS资金管理信息系统；

通过EAS资金管理信息系统，在招商局集团搭建一个集中的数据中心，集团本部应用和各级子公司连接到该数据中心进行业务处理与报告

查询；

总集团和各级子集团录入预计的重大资金流入、流出、被限制使用的存款，录入授信额度、融资业务、或有负债业务单据；按组织架构和

限查询资金管理信息系统的所有报表及相关的资金综合分析。

集团IT应用部署

IT应用部署与企业管理模式匹配：

招商集团组织机构庞大，分布的地域比较广，数据库部署采用A、B两大信息中心，通过网络连接深港两地、五个信息站，辐射全国各地。

采用丰富的应用模式：各子集团采用 Citrix方式远程集中式应用 ，数据集中存放在各信息站，每天通过IMTS传输，将数据集中在A、B中心。

网络部署采用的是“三层结构+负载均衡”的方式。中间层采用多服务器的组件负载均衡和网络负载均衡技术，采用多层次的安全部署和信任控制。

应用效果及体验

实现了集团海内外企业管理链条达七级、近300家企业的合并报表编制，时间从30 天 缩短到15 天。

财务分析及BI应用帮助集团应用财务监控模型调控集团总体财务运行及相关工作。与财务报告有效融合，实现数据分析到账，取到各基层公司明细账的数据，并能实现多系统多数据源（K/3系统、网上银行系统以及手工统计数据）的统一决策分析应用。

网络部署帮助集团同时处理企业账套1000多个，每天在线应用的财务人员800多人，多种应用模式，满足集团复杂分布的运营环境。

招商局集团信息化的成果及启示

IT 目标与企业战略目标有效结合。招商局的战略目标包括要提高财务业绩，获取业务快速增长。因此需要调整业务组合、明确核心业务、确定行业政策，确定战略业务单元和公司管控模型，实施有效的战略计划和管理流程。而金蝶软件与招商局集团的信息化建设合作的主要的内容就是围绕这个战略目标来展开。

IT 规划架构与企业管理模型结合。招商局集团是一个主业突出，多种行业经营，跨地区和跨行业的综合性集团，以财务控制和资金控制为核心和纽带的集团信息化统一规划、统一建设,通过金蝶的ERP系统在全集团统一了财务管理系统，统一实现实时资金结算和资金监控。

将战略方向转化为业绩期望。他们在金蝶的财务管理系统中通过财务监控模型，确保集团规模、质量、效益的均衡发展，实现了对全集团600多家企业的多级管控，走在了全国集团企业的前列。

高效的业绩回馈系统。通过金蝶EAS系统，全集团600多家企业可以在2天之内完成月度快报，15天时间内完成季度和年度的报表与分析。这种效率和执行力，在国内的中央企业中处于领先的地位。

IT应用部署与企业管理模式匹配。招商局集团的IT部署采用异地双中心（香港和蛇口工业区两个中心），主要区域设立数据站的方式（在北京、重庆、漳州、工业集团设立了数据站），既考虑到了业务集中管理的需要，又照顾到了内地部分地区通信线路的实际情况，可以通过金蝶的MTS数据交换系统，在每天晚上进行数据同步，确保全集团数据在两个数据中心和数据站之间的实时一致。

供应商选型时需要综合考虑供应商的产品、技术、企业文化、服务能力、业务专注度、发展前景、运营规范性等综合因素，建立双赢的合作关系。

2005年11月13日“2005中国IT两会”上，由金蝶实施的“招商局集团战略集团财务信息化项目”荣获“2005年信息化建设项目成就奖”。同获此项殊荣的还有中国航天科技集团公司第五研究院的神舟六号载人飞船项目、中华人民共和国商务部门户网站等项目。

该贴已经同步到 纵横四海的微博