【转帖】流程，怎一个“重组”了得

wanghao

如果有一本虚拟的《中国企业流程管理大词典》，其中可以收录如下词条：                     　　·误解 （1998年编入）：某企业组织“流程管理”的培训，参加者大多是企业里各主管科室的科长。当培训老师介绍到“科层管理将被改造，流程管理浮出水面”时，有一学员问，“改造科层，是不是要改造科长这层啊？”                   　　· 避讳（1999年编入）：某汽车生产企业想尝试在内部进行流程变革，但考虑到“业务流程重组”的提法太过猛烈，于是换成“人力资源优化”的提法，来开展各项工作。他们这样做的原因是，每个人都是愿意被“优化”，而不愿意被“重组”的。                                     　　·本土化（2000年编入）：某银行朝向电子银行的建设开展流程优化，在应用“ESIA”（清除、简化、整合、自动化）原则时，提出了自己的想法：不能只是像ESIA强调的那样做“减法”，即对流程中非增值的活动进行“清除”和“简化”：对于国内的企业来说，还往往有必要做“加法”，即“填补”增值的活动。于是，在他们那里，ESIA的经典原则就演变成了“ESEIA”，中间的E是Establish（取“建立、填补”意）。这样，“加减”完了，再“整合”与“自动化”。                   　　· 困惑（2002年编入）：某通信设备制造商开展流程优化，企业里的项目负责人对一个问题十分苦恼，那就是流程要提升的话，涉及到激励的调整、薪资的调整、人员素质的调整，甚至机制的调整，他感到这个问题越来越大，已经不是流程优化所能解决的问题，他感到企业开展流程优化举步维艰，对最后能真正改进多少深深忧虑。　　都说中国人善于先“拿来”再“同化”，对泊来的BPR似乎也是如此。“戏剧般的改善”一旦在中国落地，就幻化成了上述虚拟词典中诸多鲜活的形态。                   　　困惑不仅来自词典里，我们在更多企业被问到这样一些问题：“我们现在还没有建立流程，何谈重组呢？”；或者，“业务流程重组涉及的变革太剧烈，一听就让人敏感。重组，是要对哪个人进行重组呀？”——于是，对于许多的企业来说，一提“流程”就意味着可能天翻地覆。思量再三，流程的事情先暂时搁下吧。                   　　他们是大词典的空白页。                   　　只有“重组”这一剂猛药？                   　　我们分析“流程”的概念，“业务流程重组”的提出，结果发现这其实是两回事：流程，是一个存在许久的概念，并非只是从“业务流程重组”（BPR）发端。当我们谈到流程，谈到流程变革，其实应该是包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的优化或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节。拿赶路的比喻来说，走的其实是一条有上坡、有坦途、有下坡、有急转弯的长路，远远不止“重组急转弯”那么短短的一截。　　那么，为什么哈默当年要激进？                   　　根据哈默与钱皮的定义，BPR的确是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计”，甚至要从“一张白纸”开始。客观来说，这个定义颇为激进。但我们也可以结合当时定义提出的情境来理解：很多大型企业，有些已经是行业领先企业，但向上发展碰到“天花板”，销售收入增长趋缓，销售利润甚至有下滑的势头。原因在哪里呢？答案在哪里呢？企业本身已经是行业领先了，可以向谁学习呢？                   　　而上面的BPR的定义为这些苦恼中的领先企业指出了道路：哪怕已是佼佼者，但自己还是可以和自己比。具体来说，企业发展到一定程度，内部往往发展出繁复的工作程序和层叠的组织机构，正是这些因素成为企业进一步发展的“减速器”。因此，要从现有的框框里跳出来，系统地用“流程”来审视，通过对自身进行“革命”或者“重组”，还是可以“百尺竿头、更进一步”，在“成本、质量、服务和速度等方面”获得“业绩的戏剧性的改善”。                   　　不禁要感叹哈默教授的苦衷，用激进的定义来激发优秀企业的反思，倒也情有可原。                   　　然而，这些激进的“急转弯”在国外也曾经走得踉跄。90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱，许多职位通常未经仔细斟酌和考虑就被取消掉，哈默成为企业缩减规模（downsizing）的象征，尽管他本人并不情愿。所以，后来哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，钱皮在Across theBoard杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。回顾再造曾有的繁荣时，达文波特指出：“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。”                   　　问题扩大，还是问题聚焦                   　　BPR的这种起落给了今天的企业一个启示：不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。我们理解词条中企业的“困惑”，这种困惑还相当普遍：一谈到管理，感觉就是一个什么都能往里装的筐。但凡一个管理问题，好像动辄就会触动企业的上上下下方方面面。于是，每当听到这样的宏篇大论，“企业要转变管理、提高效益，是一个复杂的工程，因此，必须要重视流程的协同……一定不能忽视企业文化的问题……务必需要解决人力资源问题……当然，最首要的还是企业领导的观念问题……下面，再来看几个问题”，我们就忍不住会真的想到一个“问题”：这好像是在制造问题，问题扩大化以后，谁还能“重组”得动、解决得了呢？　　所以，“大而全”总归流于泛泛，要深入下去，总需要问题聚焦、找个切入点。这个切入点，可以是企业战略，可以是信息技术，当然也可以是流程，那么就是：聚焦企业关注的问题要点，以问题导向而不是方法的思路，从流程切入，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支撑流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的IT应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。                                     　　以上成为“流程管理的总体策略”，如图1，即不是在现状流程和目标流程的两张流程图上画来画去，兜圈子，而是在“战略指导、流程体系、管理配套、IT应用、其他接口”5个层面开展工作。比如国内某领军家电集团提出的流程变革目标：“打破部门壁垒，渗透单位边界”，指的就是打破集团层次各部门的壁垒，同时集团管理的相关流程不是在集团层面自己兜圈子，要在各家电产品事业部的接口能够顺畅渗透。                   　　两个时点 七方落实                   　　在具体执行上面的总体策略时，我们需要进行流程优化方案的7方落实，在前后两个时点考虑流程与 “计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”等七个方面的结合。                   　　第一时点，在设计优化方案之前，找到和聚焦后的问题要点相关的若干流程，深入了解其现状，例如“对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？”只有深入了解了现状，才能从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件，理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”。                   　　第二时点，对应用ESEIA等原则优化后的初步的目标流程进行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密。                   　　我们将以上不同时点对七个方面的考虑称为“流程的严密化”，继而在严密化成果的基础上，形成对企业关注的问题要点的解决方案。结合哈默教授当年的教训，我们不难发现，“严密化”的关键是充分调动企业人员的知识与经验，特别是流程变革的相关人员，这些人员对具体工作的理解具有宝贵的价值，这些人员的事前参与是目标流程设计得以严密有效的强有力支撑。 　　以消防管理为标杆的持续改进                   　　流程管理不可能“毕其功于重组之一役”，而是一项长期持续性工作。那么如何进行流程的持续改进呢？                   　　消防管理其实可以作为我们的标杆，他们所面临的是最典型的、如何在不确定情况下（火灾完全是随机不可预期的）实现最快响应最小控制损失的问题。他们的做法有四点可供借鉴：                   　　·在辖区内对所有可能发生火灾的地方做好预防、登记，并设法消除其防区的火灾隐患，以防患于未然。这对应于企业的管理“预防”职能。                     　　·认真研究其防区万一发生火灾的可能类型，并针对不同类型、不同状态、不同位置准备出相应的灭火预案。这对应于企业管理中的“应变策略”。                   　　·针对各种类型的火灾，苦练过硬技术和本领，做到召之即来、来之能战、战之能胜。这对应于企业管理中的“提高素质”。                   　　·形成科学、严密的管理体系，随时提高警惕，保持出警状态，一旦有灾情，保证信息畅通、指挥得当，以最快速度和最佳状态到达火灾现场。这对应于企业的预警系统、管理信息系统、决策信息系统。                     　　基于以上的认知，我们体会到，成功的流程管理，绝不仅仅是一个“重组”所能概括的。实践中，还会有更多的企业在我们的虚拟词典中书写他们自己的条目。                   　　（作者联系方式：luna.wang@AMTeam.org; roger.wang@AMTeam.org）

原载于：IT经理世界