生产部物料员岗位职责：呆滞物料管理办法

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生产部物料员岗位职责
一、目的
为规范公司库存呆滞物料的管理及呆滞物料处理流程，减少公司
库存物料积压，减少资金的占压、浪费，使呆滞物料管理工作有章可循，特制订本呆滞物料管理办法。

二、适用范围
本办法所指的呆滞物料包括外购的物料和半成品以及产成品。

三、呆滞物料的定义
经检验合格入库的物料自购入之日起，间隔时间超过180天，至盘查时仍存在于库存的，称为呆滞物料。

四、呆滞物料管理工作机构

（一）公司设立呆滞物料处理领导小组，职责：负责呆滞物料处理的目标及项目推进方案的设定，项目参与人员的选择、进度的管控、最终处理方案是否可行的批准、项目实施优劣的评判及奖惩方案的建立。

（二）公司设立呆滞物料处理小组（以下简称专项小组），职责：负责呆滞物料清单的梳理、呆滞物料处理方案的拟定、按呆滞物料领导小组批准的方案进行呆滞物料的处理。

（三）相关部门职责
1、物流科：负责呆滞物料的接收、储存管理工作；负责提供呆滞物料清单；配合相关部门作好呆滞物料处置工作，包括呆滞物料的更换、退换等联系工作。
2、生产部：负责生产经营过程中呆滞物料产生的预防控制工作，分析呆滞物料产生的原因，负责定期对制造部门的物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作，下达返修工单指令。
3、财务部：负责对呆滞物料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作。
4、质检部：负责呆滞物料质量的判定工作，判定结果可分为：合格、不合格等。负责按照技术通知单或工艺通知单，对所有呆滞物料使用过程的监控。
5、技术中心：负责呆滞物料处置的判定工作，判定的结果可分为：返工返修、回收利用等。对呆滞物料提出相应的处理意见。
6、销售部门：接受呆滞物料处理小组的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。
7、采购部门：负责呆滞物料退供应商部分的进度跟踪以及变卖物料购买方联络、销售、收款等工作。
8、企管部：负责报废呆滞物料的变卖、遗弃等处理工作，接到通知起规定时间内按环保体系的要求处理废品实物。负责对呆滞物料推进工作的考核。

（四）呆滞物料处理工作小组工作流程
1、呆滞物料处置每月组织一次评审清理工作。
2、物流科、生产部负责每月清理在本部门的呆滞物料，编制《呆滞物料清单》并于每月1日前提交到专项小组确认发起后续处理方案及推动。
3、专项小组在收到《呆滞物料清单》后第一时间内转发相关部门，各部门在3个工作日之内回复处理意见，专项小组2个工作日内完成处理意见整理，并作出评审意见初稿。
处理意见包括：内部消耗（替代品利用、设计开发利用、二次加工利用），外部消耗（客户承担变更损失、原料退回供应商、同行业消化、市场销售、变成品销售）
4、评审意见完成次日,专项小组将《呆滞物料处理报告》提交财务部，财务部在2个工作日内完成核价工作，作出审核意见并报送公司领导审批。
未通过审批的，专项小组自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞物料进行重新评审，或采用其他方法解决。
5、专项小组自收到审批通过的《呆滞物料处理报告》后，通知采购部门、企管部等相关部门在规定时间内进行处理。
变卖呆滞物料的，收购单位办理完财务手续后，凭收款凭证到生产部开具领料单。并由采购部门或者企管部带领至仓库办理发货手续。
呆滞物料处理完毕，由专项小组将处理结果通报相关部门。五、呆滞物料管控流程

（一）呆滞物料产生的原因，大致分为下几类：
1、订单变更或市场变化较大，导致物料呆滞。
2、设计变更，导致物料呆滞。
3、请购、采购失误，导致物料呆滞。
4、实施安全库存管理的物料由于订单结构变化，导致物料呆滞。
5、试制、生产剩余物料无处消耗，导致物料呆滞。
6、其他原因导致物料呆滞。

（二）管控流程
1、当客户变更或取消订单，销售部门要在第一时间通知物流科、采购部、生产部，1个工作日内由物料科、采购部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量（包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量）。销售部门须根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。
2、因为工艺、设计的需要，对公司产品进行变更时，技术中心必须填列《产品变更通知书》，由物流科、采购部、生产部确认该物料是否有库存、在途或在制。采购部门接到《产品变更通知书》，在第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。在1个工作日内由物流科、采购部、生产部根据库存、在途或在制情况填列《物料清单》。
技术中心在收到《物料清单》时，应当组织召集生产部、销售部、物流科、采购部碰头会，制定该批物料的具体处理措施、负责人，以防止呆滞物料的产生。
对于变更后，有库存、在途的物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
3、采购部门申购物料时必须核对仓库即时库存。
在接到审核后的订单，首先应核对物料清单然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量和物料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认，确定物料的请购量及物料的到料时间并制作《采购订单》交由物流科签字确认后，方能采购。
采购量=标准单位用量×计划生产量×（1+设定标准不良率）
《采购订单》原件作为入库、发票记账、预付货款凭证附件交财务部备查。
采购部门应当根据生产部门的生产能力、仓库物料库存量，要求供应商分批送货。
采购部应当根据物料的到货情况，结合运输损坏率、物料合格率及时修订标准不良率。
4、实行定量，定期综合控制管理，设定可常备安全库存量的物料范围，并对专用物料实行定量控制。
公司只对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料、交货周期长的物料设定安全库存量。生产部、物流科至少每季检讨和排查一次该安全库存量。对于该安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。
对客户专用物料在采购前与该客户签订相关协议以规避因客户改变或取消订单而产生呆滞物料。
5、造成呆滞物料的部门首先应采取措施进行利用，尽力减小损失。造成呆滞物料的部门应对原因进行分析，责任部门和责任人应向专项小组提交改善报告。
6、物料经确认为呆滞物料的，由专项小组对责任部门、责任人提出考核。六、呆滞物料处理流程

（一）处理方式
1、将呆滞物料再加工后予以利用。
2、用呆滞物料代替类似物料，以不影响功能、安全及主要外观为原则。
3、将呆滞物料回收再利用。
4、将呆滞物料退还供应商、转手其他厂商或售于废品收购站等。公司内部确实不能进行利用的呆滞物料，处理对象首选为该物料的供应商。属合格供应商提供的物料，应尽力说服其接受被处理的物料，并按退货、换货或折价处理。供应商接受后可做为其优良合作记录。
对公司合格供应商，若询价低于现行市场价格的80 %，由采购部门寻找联系两家以上回购单位（含两家）进行报价，并将报价结果报“专项小组”确定处理方案。
5、暂缓处理，继续呆滞，等待时机。
6、将呆滞品报废处理。

（二）技术中心在开发新产品时，同样优先考虑呆滞物料利用。生产部门在进行料件替代时，同样优先考虑呆滞物料利用。

七、呆滞物料的奖惩

（一）呆滞物料、报废物料利用后的奖励
公司内部人员可提出利用呆滞物料、报废物料的方案报“专项小组”。对可行的方案，各相关部门应积极配合实施。实施完成后对方案提出人或积极推动方案实施的部门予以奖励。奖励金额为被处理物料当时购买或处理价格的0.5%¬～5%。
奖励计算考虑处理后重新利用价值及各类物料处理的难易程度；因处理难度不同，各类物料其奖励也各不相同（详见会议纪要）。
报废处理呆滞物料不参与奖励；本部门责任造成的呆滞物料本部门人员处理的不参与奖励，但消除其相应扣罚金额；出库了但未实际消化的不参与奖励。

（二）造成呆滞物料的考核
1、直接导致呆滞物料产生的责任部门，按呆滞物料价值罚款1%～20%。 　　
2、对于已出处理方案的呆滞物料，未及时按处理方案处理呆滞物料的责任部门，罚款50元/次；
3、扣罚责任部门的比例分配：若呆滞物料产生的责任部门有多个，责任认定时只分主、次，所有主要责任部门承担70%，所有次要责任部门承担30%；
（三）根据处理进度每三个月进行一次处理成果通报和奖励。

八、本条例经总经理批准后实施，修改时亦同。

纵横四海

呆滞就是不流动，呆滞物流的标准可谓不同，说法各异，有的认为物料的最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。

纵横四海

定义
　　有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。每个公司划分标准不同，例如笔者公司就规定：对质量（规格、材质）不符合标准的原材料、外购件及外协件，存储超过1个月，已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少的；对良好状态的原材料、外购件及外协件，存储超过3个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的；对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过1年以上的，都算作呆滞物料。
产生的原因　　呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的，是不是有很多原因呢？产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因，外部原因比如客户更改或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等，内部问题就是工厂自身问题，主要有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料剩余等。有时，产生呆滞物料不能简单地划清是外部还是内部原因，很可能先是一种原因，又导致的另一种原因才最终产生的呆滞。呆滞物料产生的原因，是我们采取相应措施的依据。
　　有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。呆滞物料的形成原因是很复杂的，而不是仅仅“买多了或者生产多了” 这么简单。不仅仅是电子组装行业，其他制造业，如服装行业都存在同样的问题：客户的需求在不断地波动，而采购/生产是有提前期的，这就不可避免地出现了计划（采购/生产）不如（客户订单）变化快的矛盾。
　　一个是材料工程变更（客户要求/企业技术革新）
　　第二项是由于产品市场淘汰造成
　　第三项就是由于实施安全库存管理的物料由于接单结构变化造成物料长期的积压
　　第四种就是物料本身由于质量问题直接判定为不良品 其长期的积压造成
　　还有一块就是物料需求计划方面（非定订单采购或企业物料订单管理）造成的
　　因为行业差异过、其他方面的原因说不好
　　应是指长期积压闲置的物料
　　系统比较明细的话应是这样的一个流程（辅料/原材料/部件/成品→呆滞物料/待外理→报废）
　　可利用↓