ERP项目如何把握信息化绩效以量化实施效益？

xiangzhao

1、信息化价值分析的背景

　　迅速增长的IT投资，似乎没有得到明显的投资回报。20世纪80年代末，美国学者查斯曼(Strassman)调查了292个企业，结果发现这些企业的IT投资和投资回报率(ROI)之间没有明显的关联。对信息技术的大规模投资没能提升生产力水平--这个质疑后来逐渐演变为著名的“生产力悖论”。“生产力悖论”指出：从1960年代到1990年代中，美国GDP在增长，实际工资在增长，新技术层出不穷，人民的生活水平在提升，全要素生产力的增长率却一直呈现节节下降趋势，直到1990年代最后几年才有较强劲回升。数量模型与统计数据的研究结果与人们的常识和感受不甚相合。  

　　2001年10月17日，麦肯锡公布了研究报告《IT与生产力》，结论与“生产力悖论”的吻合：“在1995年到2000年期间，美国经济确实得到了提高，但促成这一转变的能量主要来自少数几个商业领域，与人们普遍预料的相反，对IT行业的高额投资并不是创造美国生产力增长‘神话’的主要力量。在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。”麦肯锡报告推论的逻辑是，“占经济总量69%的53个行业部门为生产力增长的贡献率仅为0.3%。尽管IT投资浪潮中62%的资金增长是投入在这53个部门，但它们中的大多数遭受了生产力下降的厄运。”  


　　2003年5月《哈佛商业评论》上刊载的尼古拉斯.卡尔(Nicholas G. Carr)题为《IT Doesn’t Matter》再次引发起巨大反响，几乎所有的重要媒体、IT业界巨头尤其是CIO、商业界重量级人物和专家学者们纷纷发表对此问题的看法。卡尔指出：实际决定公司资源是否真正具有战略价值的是稀缺性，而非普遍性。在今天，当IT已不再是专有技术，而是基础性技术,正在日益成为同铁路、电力一样的无差异性大众商品的情况下，企业通过对IT的常规投入获得优势的机会越来越小，“从战略重要性这个角度来看，IT会淡出舞台，不再那么紧要”。  

　　在我国，目前企业上ERP项目通常的做法是，调研、撰写可行性报告、审批、招标、答辩、选定ERP软件提供商、安装系统、整理编码、输入工程数据、按每子系统实施、上线、验收。时间成本上由调研到系统初步验收要几年；经济成本包括项目的投入巨大，再加上日常的维护费用，升级费用；另外还包括人员增加等。效果上往往虽然订单处理、财务账目电子化了、库存管理电子化了，但生产计划调度的工作量似乎未见减少，量化的效益又难以说清，这就是我国大多数制造企业实施ERP项目的写照。  

　　大量的实践和研究都证明，IT的存在价值将是能否将其转化为服务经济模式，IT的投资应通过与战略的融合，致力于价值实现、风险控制和流程管理。开展信息化绩效的研究、提高信息化的绩效已是迫在眉睫。  

　　2. 研究途径  

　　信息化绩效的实践和研究可分为三个方面：如何确定绩效目标？如何以绩效驱动实施？实施后如何评估绩效？  

　　2.1 如何确定信息化绩效目标

　　第一，是从管理的角度来定义目标。整个企业从一个层面的目标来看是成功的，从另外一个层面的目标来看很可能是不成功的。所以这个认识上的问题就给ERP的绩效目标设置了障碍。所以，需要从“信息化整体成功”制定目标。  

　　第二，将信息化绩效目标和战略目标结合。对照此目标看IT系统是不是和企业的战略目标结合了，如果IT系统能解决企业所面临的战略问题，自然是达到了目的。对于企业来讲，首先要理解IT的能力，IT资源，流程现状，要对IT的能力和公司的业务战略做分析，知道怎么样做才能够提高IT的价值。企业现有的能力和目标的能力，体现了IT的流程和IT资源的价值，可以从这些方面来评估并按照IT价值的角度来制定的信息化绩效目标。  

　　第三，在信息化项目前期进行配套管理问题的解决。现实是应该在前期解决的管理问题，被回避，都放到了后期。而在后期，这些矛盾到了无法解决时，供应商也感到无能为力，项目轻则延期，重则严重挫伤企业积极性。实际上，很多企业运营流程不顺的时候硬把软件放上去，美其名“先固化后优化”，结果下面怨声载道，岂不知不少固化变成了“冗余流程的半自动化”。由于实施需要一定的周期，不可能把原来的所有基础推倒重来，很多人也不愿意都按照新的流程进行更改，结果是ROI变成了“ROI泡沫”。另一方面，很多供应商获得了相当多的利润，承诺的很多却做到的很少。  

　　2.2 提高信息化绩效的实施研究  

　　第一，在企业上系统之前，要进行一个全面的评估。企业价值链如何(战略)、组织就绪状态如何(流程)，企业领导力和执行力如何，应从这三个方面去进行分析。评估企业的IT战略和实施有没有支持业务的发展， IT战略和业务的结合情况如何。从不同层面的量化和对比来看，系统并不是对每个部门都产生效率，对单个部门很难评估投资收益率。要对整体效率评估。根据信息系统和企业战略目标相融合的战略性信息规划确定的信息化绩效目标是企业信息化的重中之重。  

　　第二，按照量化的标准作为实施依据，通过这个标准去衡量项目实施方案，2005年， Gartner总结出CIO最关心的十个问题，第一个问题就是“价值管理”，就是怎么利用IT来创造价值。对企业而言，信息化建设是要提供价值的。应该先定义好所提供的价值，这个价值就是一个标准。但企业的情况千差万别，所以，实际上基本没有一套可以放之四海而皆准的标准可以衡量。  

　　第三，管理变革和系统实施相结合。做不好管理变革方面的工作，实施ERP等信息化项目往往导致"零效益"或"零成功率"。企业实施信息化，业务部门的人员要了解自身的工作模式，哪些是关键的战略项目？对于一个行业来讲，首先仔细审核业务优先级和自身的能力，才能够确立项目的重点，不同行业的不同企业其针对绩效目标的业务优先级不同。其次用户企业要了解，信息系统的流程是什么，根据自身确定的目标，寻找和标准信息系统流程的差距。信息化建设获得业务部门充分的支持和理解，甚至由业务部门主导实施，才能够从确实获得业务部门的绩效。