营口港案例

壹佰港口

　   作为营口港的一位老客户，刘先生经常要“跑码头”办出口货运业务。此前他每办理一宗出口货运业务得四五天时间，程序太繁杂了:“办全一套手续得跑20多个部门”，先跑计划科把合同做出来，再跑商务科定价，还有海关、船运、检验等等，一个一个跑下来真够你受的。“现在好了，有了综合业务大厅一条龙服务，半天就搞定，回去等着发货就行了”。?

　　其实刘先生看到的只是物理上的业务大厅，仅有物理意义上的“一站式”大厅远远不够，各业务部门在后台的计算机联网，实现了多个部门的“实时服务联动”。这完全得益于营口港这几年以“大统一”为目标的信息化进程。

　　所谓“大统一”就是实现港口集团运营的统一化管理，包括财务统一、采购统一、物资调配统一等“共计21个统一”。这是提高作业效率和集约化经营所必须的。

　　应当说，“大统一”的提出和实施不是一个轻松的话题，因为它需要体制、管理和IT系统三方面的改革，这对于一个拥140年历史和45个成员单位、管辖着营口和鲅鱼圈新老两个港区、业务量达15亿元的港口集团来说，实在是一个不小的“手术”。

　　出乎意料的是，邹先平财务科长认为他们向“大统一”的转向比较轻松。他说业界曾有“不上ERP是等死，上ERP是找死”一说，但“从我们的实践来看，这个说法至少已经过时了”。我们去年9月启动金蝶的ERP软件――EAS，今年1月就完成了系统的切换，7个系统运行良好，有效地解决了统一管理问题。虽说期间也遇到过观念转变和运作惯性的阻碍，但总的来说是顺利的。

　　如果一定要问有什么捷径?那就是以先进的ERP为管理操作平台，借用软件中凝聚的先进思想和管理模式来实现管理水平的跳跃式提升。

一、企业概况

1、企业简介

　　营口港务集团有限公司（以下简称营口港）原营口港务局。营口港是我国东北第二大港和我国沿海主枢纽港之一，承担着东北三省内外贸物资的运输任务，现辖有营中港区、鲅鱼圈港区，并规划预留了仙人岛港区。全港现有生产性泊位29个，其中鲅鱼圈港区20个，营口港区9个。随着腹地经济的不断发展，港口货物吞吐量持续快速增长，1995年完成货物吞吐量1135万吨，2000年完成2217万吨，2005年完成7500万吨。为更好地为腹地经济发展服务，营口港将进一步加大建设步伐，完善港口功能，力争于2008年吞吐量达到1亿吨，充分发挥港口优势，大力发展综合物流和临港产业，扩大保税业务，繁荣临港开放型经济，为全面促进辽宁乃至东北老工业基地经济振兴贡献力量。

2、行业背景

　　营口港下属39家公司，主营业务是港口业务，其下属公司的经营范围涉及很多：建筑安装、酒店、汽车运输、物流、房地产、船货代理、医院、公安局等多个行业。

　　港口的业务说简单，属于物流服务行业“搬箱子”作业，说复杂，一笔业务做下来，整个流程很长，甚至20多家生产作业公司在一笔业务里都要参与进来，甚至对于同一个客户而言，就需要有不同的作业公司来完成不同阶段的操作，怎样更好的服务于客户，提高工作效率？需要有集中的管理，来统一服务。

　　港口虽然属于稀缺资源，但在大市场的经济环境下，营口港也直接面对着来自大连、天津、青岛港的竞争，如何持续应对未来，增强营口港的竞争力？营口港管理层深刻的意识到借助信息化管理工具提升企业的管理水平。

3、管理探索

上ERP的动因

　　早在2000年，营口港所属的各个子公司使用了交通局统一的华正软件，随着营口港以每年30％以上速度快速发展，企业规模越来越大，迅速的发展对企业的管理提出了巨大的挑战，在企业管理中出现了难以克服的现象：

• 集团各下属企业财务人员由于受到内部的控制、部门利益和业务能力局限等的影响，财务信息的准确性不高，造假账问题不同程度存在，对集团体制创新落实和集团发展十分不利；
  
• 各个公司使用华正软件，在集团形成信息不对称、信息孤岛现象严重，很难为企业领导管理、决策提供最大限度的财务信息，很难及时了解变动情况；
  
• 集团内部各下属企业之间的股权复杂、往来业务频繁、内部交易量大，集团合并处理后往往需要近15天的时间，对内对外的信息披露迟缓；
  
• 集团港内银行使用的一套建行的软件，资金监管力度及时效性不足，已经不能满足集团日益发展的资金监管需要；
  
• 集团预算还以手工方式为主，在主业经营为主下的综合业务型集团，难于实现预算自上而下的贯彻执行和实时监控。
  
  

4、管理需求

　　营口港具有多元化的产业结构特色，最本质的特征就是组成集团的单个企业之间是以资本为连接的纽带，特别是某一企业为核心的单项控股关系。由此决定了现代的集团管理必须以集团总部为中心，这种管理不仅局限于集团总部本身，还必须关注子公司、分公司或其他成员企业的管理和控制。反映在财务管理上，财务核算的及时性、正确性、灵活性等要求越来越高。经济越发展，会计越重要，同样，港口的跨越发展对财务信息化建设提出了新的要求。基于现有软件不能进行集团账务查询、合并报表处理迟缓等情况，集团对各公司管理不能及时监控。同时，集团每年项目投资有40多个亿，急需对在建工程进行项目管理和预算管理等。

5、信息化目标

　　随着集团的业务的发 展壮大、行业的竞争加剧，集团领导认识到企业信息化是整合利用企业内外部信息资源，提高企业生产、经营、决策水平，提升企业竞争优势和经济效益的有效手段。

　　集团领导确立了营口港集团财务信息化项目的主要目标：通过强化财务核算控制，逐渐使集团财务管理从核算型会计向管理型会计的三个转型，即：

• 从静态的事后核算向动态的、参与经营过程的财务管理方向转型；
  
• 从战术性、事务性的管理向战略性、全局性的经营理财方向转型；
  
• 从内部的、独立的职能管理向开放的、三流（物流、信息流、资金流）合一的集成管理方向转型。
  
  

二、项目实施

1、实施目标

　　项目组对所有单位的财务、资金、固定资产等管理现状，以及相关部门的业务情况进行详细了解，对有些重点岗位还进行了专题（项目管理、结算中心、预算管理等）交流。并与集团领导、中层领导、业务核心人员进行了交流沟通，制定了明确的实施目标：

• 实现集团财务核算的及时性、准确性、灵活性。实现实时动态的核算监控；实时的跨期间、跨单位的查询、汇总数据的获得；实现账表组合查询、多维查询；强化内部单位间的往来账管理。在核算上要分对象核算，并能按对象实现多角度、多方位的分析、统计。
  
• 加强财务信息的集团化、集中化管理功能，实现账务实时查询即一本账的管理；实时的集团账务汇总查询，将基层单位账务合并为一本账，以及在一个账簿中分别列示查询。同时实现集团的合并报表的统一下发和汇总合并功能。
  
• 加强预算管理，集团对分公司统一布置预算表样，分公司上报预算、审批并反馈，进行上报后的汇总。基层公司每月预算执行情况的反馈统计表，公司对内部部门制定预算并下达，日常提供考核、预警等机制。
  
• 完善在建工程项目项目管理过程，对于涉及合同、供应商、费用项目等不同信息，实现多维查询、统计，并对项目进展提供各类文档的管理和检索，反映项目执行情况的图表和数据查询。
  
• 改善资金管理，方便实现内部资金结算功能，实现资金集中管理，每日及时上报资金日报表。对下属单位资金统收统支及必要的审批程序，实现内部网上结算。方便与外部商业银行的接口，实现外部网上银行。
  
• 建立管理驾驶舱分析体系，根据企业关心的重点问题，指导营港集团建立相应的分析指标，从业务系统的基础数据库中抽取需要的数据，提供灵活的多维分析，生成图文并茂的分析报告。进一步提高从现金流量，资产负债，资金回收率等角度决策企业运营的科学化水平。
  
  

2、实施策略

　　根据营港集团对企业管理信息化系统的实施目标，依据集团的组织机构，结合各下属公司的业务特点，金蝶公司制定了系统实施的整体策略如下：

“自上而下，由集团牵头统一行动”

　　围绕建立营港集团统一管理模式为核心，形成集团统一的会计核算办法、会计核算制度、会计科目、客商编码规则等，从而完善和提升集团控制、分析管理体系。

“一个核心、两条主线”

　　理顺 “两条业务主线”(集团财务管理线、下属公司财务物流一体化线)，进行营港集团财务管理信息化系统的实施。

“突出重点、分步实施”

　　首先以营港集团本部及总部下属十家二级单位和控股单位为重点，完成集团基础财务模块、合并报表，项目管理系统的实施，实现集团财务核算平台财务数据集中；      

　　其次在集团财务系统顺利上线后，完成结算中心、固定资产、应收应付、现金管理、资金管理等功能的实施；最后完成管理驾驶舱和资金管理实施及完善，协助完成集团和下属公司的个性化需求。

3、实施关键问题及解决方案

确定集团财务管理模式

　　营口港务集团财务管理的运作模式是：集团统一会计政策，下属公司集中核算；集团资金统一管理，统一通过港内银行进行结算；集团预算采用集团统一下发预算报表模板，下属公司编制并上报；集团统一进行报表合并。将各个业务系统（OA、HR、物资管理系统、港口业务系统等等）产生的财务信息，生成凭证，传递到EAS总账系统，进行集中的财务核算。应该讲营口港务集团的财务管理模式正是EAS集团财务管理模式的典型代表，是大集中管理模式。

新旧转化需要观念转变

　　不同企业有不同的发展背景和不同的业务管理特色，在项目的实施过程中都存在各种各样的困难。营口港务集团在系统上线过程中，集团要制定统一的基础资料、业务控制策略、人员信息、操作权限等等，金蝶项目组和营口项目组成员都遇到了很大的工作挑战。营口港集团财务科科长邹先新这样来描述当时的情景：科目体系的设置与原来科目设置发生了很大的变化，以前是按照老会计老套的方法，科目设置一条线设置到底，不灵活，以前是一级一级往下分，核算比较死板，会计科目设到8、9级。而会计人员不接受，有一个思想转变的过程，为什么要通过这种形式，怎么做怎么分析。现在大家回过来觉得很简单，但是当时的情况下，跟以前的理念不同，方式完全不同，包括出来的凭证都不一样，大家有一个接受的过程，大家还是一开始抵触比较大，有过阵痛，差不多有10天，项目组跟各个科长谈，讲道理摆事实，慢慢的大家理解了，接受的时候难度比较大。经过培训，自己操作之后，20多天，保证了12家试点单位正式上线，他们做出了突出表率作用。现在设置最长的科目3级，3级以下是通过辅助账的形式，现在辅助账的方式非常灵活，相同的东西可以把他归为一个共性的辅助码，管理起来很灵活和方便。

集团最核心的核算工作

　　集团合并报表向来是集团总部关心的最基本的核算工作，港务集团公司的合并报表以港务集团公司和子公司、控股公司单独编制的个别会计报表为基础，抵消企业集团内部交易对个别会计报表的影响，现在，集团能够及时反映全集团49家合并后真实经营成果、财务状况及其变动情况。

4、应用效果

抓住预算管理的龙头

　　预算管理是集团实行目标化管理的基础，是各项管理工作的源头。营口港务集团根据自己的生产经营战略目标，科学合理地编制预算，并在业务活动中有效落实和严格控制，同时对预算执行情况进行跟踪，汇总，分析，从而改进过程，持续地提升企业的竞争力。

　　按照营口港集团的要求，预算的应用分为集团应用与公司应用两部分，集团层面要统一布置预算表样，并对集团预算表上报后的汇总表分析，监控预算的执行情况。在分公司层面要按照月度上报预算、审批并反馈每月预算执行情况，公司对内部部门制定预算并下达，日常提供考核、预警等机制。目前金蝶EAS已近实现2006年预算编制与审批，并在系统中进行2006年的预算跟踪与控制分析。

实现资金效益最大、风险最低

　　资金就像企业的血液，需要快速流动和循环运作，才能发挥出它真正的效益，作为营口港务集团也充分认识到，集团要通过资金的集中管理、统一结算、统一借贷，解决企业实际存在的资金分散、监管不力、资金利用效率低下、资金安全性低等问题。

　　金蝶EAS资金管理系统通过资金计划、统一结算控制、资金分析、融资管理、银企直联等方式，实现内部资金结算、统收统支、内部网上结算，并实现与商业银行接口，实现资金集中管理，特别是金蝶EAS工作流和多级审批的在资金流动环节的应用，极大保障资金的安全性，降低了企业的经营风险。


                                      来源：金蝶案例