雀巢的ERP风险之旅

纵横四海

2000年6月，总部位于瑞士的食品巨头雀巢公司与SAP签署了一份价值2亿美元的合同，此后又追加8000万美元用于咨询和维护，在世界范围内推进ERP项目，加强对全球80多个国家的200个多家分公司和分支机构的管理。

理智的分析家都深知，实施ERP未必是好消息，雀巢的大动作也受到了资本市场的怀疑，雀巢宣布实施全球ERP一年之后，跟踪雀巢股票走势的恒生银行分析师安妮·亚历山德拉对雀巢股票做了降级处理，她认为，从长远意义来看，ERP系统可能会给雀巢带来好处，但就中短期影响而言，她建议投资者持保守谨慎的态度，因为"这个项目试图实行集权化管理，将触及原来分散式的企业文化，这样做的风险很大，一旦触及公司文化的深层，风险就会不期而至。"

美国分公司打头阵

实际上，雀巢实施ERP并非一时的心血来潮，而是美国分公司打完头阵之后的大部队集体行动。
雀巢美国分公司总部位于加州的格伦代尔，员工数约为16000人，去年营业收入为81亿美元，拥有雀巢公司旗下的众多品牌，有饮料部、糖果与快餐部、食品服务部、外贸部、营养品部、精制食品部、销售部等7大业务部门。

1997年，SAP帮助雀巢美国分公司实施ERP项目，代号取为BEST（Business Excellence through Systems Technology），预计需要6年时间，预算成本为2.1亿美元（与后来母公司ERP投资相当），初步定于2003年第一季度收工。雀巢美国分公司副总裁兼CIO杰丽·杜恩喘了一口长气，似乎经过漫长黑暗的穿行之后，终于看到了隧道尽头的光明。不过，雀巢美国分公司ERP的实施远非一帆风顺，其间数度遭遇无法解开的死结，犯下了若干代价沉重的错误。在管理最规范、IT支持系统最发达的美国分公司尚且如此，在全球其他分公司推行ERP的难度就更来不得盲目乐观。实际上，雀巢的ERP之旅非常值得业界深思，得到的教训不仅仅应该引起母公司的警戒，对于其他急于上马ERP项目的公司也有非常强烈、现实的借鉴意义。

杜恩说，"我负责（美国分公司）八九个自治的分支机构，让它们采用通用的流程、系统和组织结构，总公司则要管理80多个国家的分公司，做同样的事情，它们只是级别高一些罢了。如果它们抱着一种很乐观的心态，觉得不会遇到抵触和痛苦，那么以后它们会失望的。"

雀巢全球ERP项目将投入5亿美元，用于升级硬件、软件和数据中心，然后再与即将完工的美国分公司ERP集成到一起。杜恩已经将其手下70余名员工借调去参加母公司的全球项目，利用他们来之不易的经验、教训，避免再犯重复错误、少走弯路。雀巢美国分公司实施ERP的过程虽然非常痛苦──员工抱怨甚至愤怒、再造工程成本昂贵、项目实施没完没了，但杜恩认为还是很值的，截止到目前为止，BEST项目已经为美国分公司节省了3.25亿美元的开支（雀巢总部不在美国，不必向SEC披露财务信息，所以具体的官方数字不详）。

即使不考虑BEST项目的投资回报，雀巢从ERP实施中学到的经验和教训也是一笔无价之宝，杜恩认为她从这个项目中得到的最大教训就是：重大软件项目的实施其实不是软件的事，而是如何管理变革，"如果不管业务的运作情况，单安装ERP软件18至24个月内就完全可以搞定，不过呢，第19至25个月你可能就得准备下岗。"

有些道理听起来很浅显明白，但只有用身心经历过才知道其深刻和刻骨铭心。雀巢通过自己艰难的实践，体会到实施全球ERP不只是简单的软件安装，就如杜恩所说的那样，"上马ERP的时候，你正在试图改变人们传统的工作方式，挑战他们的原则、信念以及延续了多年的做事风格。"

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