访海航IT主管王永强：信息化如何多快好省

壹佰航空航天

    海航集团是一家以航空运输业为主体，集航空运输、酒店旅游、机场管理及其他相关产业为一体的企业集团。经过十几年的发展，海南航空已经成长为继国航、南航、东航之后的第四大航空集团。而支持航海在同行业脱颖而出的一项重要举措就是借助信息化手段，是海航人利用IT服务管理加速让海航奋勇前行。

　　而王永强就是海航信息化的掌舵人，他就是毕业于中国民航学院，在中国航空业拥有十几年的经验。他1992年进入海航，1997年10月担任海南航空股份有限公司计算机信息中心主任及行政经理。1997年到2000年间，海航每年投资几百万元，2001年开始，投入更超过千万元。这些数据相对于海航的应用规模，类比同行，海航创造了低成本建设信息化的奇迹。追求低成本在海航信息化的每一个环节被贯彻到极至。坚持低成本策略，海航为自己在日益开放的民航市场竞争中积蓄了能量。

　　海南航空公司一直是国内客户满意度最高的航空公司之一，误点率低，航线班次密集。这些，少不了王永强所领导的海航信息化系统的出色支撑。尤其可贵的是，这是在信息化投入相对较小的情况下完成的。

　　“四个统一”见成效

　　每当春运高峰的来临时，海航就开始厉兵秣马。在位于海口市的海南海航航空信息系统有限公司(以下简称“海航信息公司”)IT热线服务中心内，客服人员正在从容不迫地通过电话和网络，为海航集团各成员企业及其下属部门答疑解惑，实时提供技术支持。据王永强介绍，目前该中心每天平均要接听100来个电话，每月平均接听2500多个电话，要求客服人员的接听响应时间少于20秒。据2005年年终客户满意度调查数据显示，该中心的客户满意度已达到85%以上。而这一切则源自海航信息公司借力惠普，成功建立了一套完整的IT服务管理体系。

　　作为海航集团下属企业，王永强所带领的海航信息公司主要负责海航集团信息化建设和IT系统运营管理工作。记者注意到，在公司的系统机房内，一字排开的机柜显得井井有条，里面摆放着来自国际知名厂商的各类高端计算设备。据悉，整个机房的建筑面积达到1000平方米，并且预留了未来的发展空间。

　　“1997年，海航启动数字化之旅，当时我们只有不到10名员工，从两台PC开始做起，如今我们的IT团队已近170人，服务器数量超过200台，入网终端达8000多台，各类应用系统达到70多个，能够为整个集团20000多名员工提供专业水准的IT服务。”谈起信息化建设的发展历程，海航集团首席信息官(CIO)、海航信息公司董事长王永强可谓如数家珍。


　　据记者了解，去年年底，海航集团对于信息化建设管理实行了“四个统一”(统一规划、统一设计、统一管理、统一实施)的原则，集团信息化建设项目的开发、实施及运维工作均由海航信息公司负责。据海航有关人士介绍，实施集中化IT管理，针对系统的任何变动都要通过流程评估，这将有助于减少人为故障。

　　在采访过程中，王永强曾告诉记者这样一个例子：海航的FOC系统是从外部引进的，当时开发部门和应用部门都在管，开发部门做了一次系统升级，但是应用部门却不知情，后来出现问题，用户向海航信息公司电话求助，结果经多方查找，才发现是因为开发人员在系统升级过程中出了一个差错。由此可见，很多系统故障，都是在缺乏流程控制的背景下，由于人为因素造成的。

　　如今信息化究竟为海航带来了什么？王永强对本报记者讲述了一个IT技术推动海航变革的故事。

　　IT加速整合进程

　　2000年8月，海航与长安航空实业公司重组，组建长安航空有限责任公司，改制当年，原长安航空就结束了连续8年亏损的历史。2001年，海航又携手神华集团，重组中国新华航空公司，当年营收较去年同期增长42.49%，并使新华航摆脱了长期亏损的困境。

　　众所周知，资产重组是效率高、成本低、见效快的产业结构调整捷径。然而，不同的企业，其组织结构、工作流程、内部系统都不一样，要想成功整合到同一个体系里绝非易事。因此，费时经年的企业重组过程并非鲜见。然而，海航重组新华航空公司只用了1个月，而重组长安航空公司连1个月也不到。

　　究其原因，除了先进的管理制度和经验以及企业文化等优势之外，IT的推动作用至关重要。据王永强介绍，当时海航已拥有一个统一强大的信息网络系统，能够支持企业的迅速扩张。例如，海航重组新华航空公司，其日常业务并未出现任何停顿，由海航的IT部门为其提供一个新账号，在1个月内实施在线作业，同时对员工进行简单的培训，很快就使该公司的日常工作流程与海航集团保持一致。

　　如果没有IT，无法想象能够这么快就将这些新公司纳入其中。因此海航高层领导也曾在公司大会上表示：海航信息公司功不可没。

　　信息服务管理开先河

　　随着海航集团快速崛起，王永强发现，新的问题又在困扰着自己的员工。地域分散、多厂商、多平台、多系统的复杂IT环境令IT部门的工作压力也在成倍提高。王永强告诉记者，当时从外部环境来看，几十名员工要盯着上百个系统，光靠人力维系难以持久，亟需制度化的手段。如何保证这些IT系统稳定、高效地运行？怎样把握用户需求，实现IT与业务战略的整合？IT服务在运营过程中的效率瓶颈日益凸现出来。

　　另外，海航的IT服务体系缺乏统一规划，服务的流程、组织架构、人员职责以及考核指标都不明确。“实施IT服务管理之前，海航主管一遇到IT方面的问题就直接打电话找我，有时甚至是在半夜里。”海航集团CIO兼海航信息公司董事长王永强无奈地说。

　　为此，海航信息公司在2003年参照ITIL框架自主进行了IT服务管理体系的建设，目的是建立统一的服务台以及事件管理、问题管理、配置管理和变更管理等流程，并对IT服务支持模式做了尝试性的调整。但经过两年多的运行，仍然有一些根本性的问题没能得到解决：

　　首先，IT服务流程的执行缺乏有效的监督机制。尽管已经有了标准化的服务流程，但缺乏相应的监督机制及技术平台，许多事件的处理即使超出时限，管理人员也无法进行及时监控和干预，导致用户投诉增加；其次，客户满意度调查机制不够完善。海航信息原来的客户满意度调查主要通过一年一次的网上调查进行，由于缺少相应的工具支持，不能对员工的单次服务进行有效跟踪，难以及时了解用户对IT服务的切身感受；此外，原有的组织架构及服务支持模式无法给员工提供足够的发展空间，人才梯队没有形成，这些都制约了海航信息运维工作的进一步发展。

　　王永强坦言：“虽然我们从2003年开始参照ITIL理论自主进行了海航IT服务管理体系的建设，但仍有一些问题没有得到有效解决。首先，对IT服务流程的执行过程需要进行有效监督。由于缺乏有效的监督机制及技术平台，管理人员无法及时进行监控和干预，造成了客户投诉。其次，客户满意度调查机制需要进一步完善。由于缺少相应的工具支持，不能对员工的单次服务进行有效调查，无法及时和真正了解客户对IT服务的切身感受。此外，从内部因素考虑，原有的组织架构及服务支持模式已无法有效解决人员发展空间问题，人员梯队没有真正形成，老员工越干越累，新员工学不到东西，制约了海航信息运维工作的进一步发展。”

　　毫无疑问，这样的运营模式已经无法满足集团业务对服务效率和成本的要求。于是，2005年，海航信息公司携手中国惠普，借助惠普在IT服务管理领域拥有的业内领先的资深顾问团队，完整的方法论，丰富的实践，以及为不同行业客户提供服务的经验，为海航集团建立了完整的IT服务管理体系，这也是目前中国航空业首个完整的集团IT服务管理体系，开启了中国民航业信息服务管理的先河。

　　海航IT服务管理体系的建立优化了IT服务模式和组织架构，有效解决了海航快速发展过程中对信息系统稳定性及适应性的需求。它不仅提高了集团内部的IT服务质量和服务水平，降低了长期的IT服务成本；而且为集团外部的客户提供了标准化、专业化的服务支持，改善了系统的可用性和客户满意度。

　　同时，新的IT服务管理体系兼顾了人员绩效的量化管理以及员工职业升级的空间。比如，热线工程师的年度考评分数将依据系统中该工程师的客户满意度、年客户有效投诉数量、一线解决率及Call量等指标来衡量；这些指标还按权重设置了不同的评分标准，考评分数将直接影响到员工的薪酬回报与职级升迁，为科学合理的衡量员工工作提供了依据。

　　更重要的是，这套IT服务体系还能向海航信息的管理层实时提交流程KPI管理报表及其它有实际价值的统计报告，使他们能及时了解企业整体的IT服务运营状况及服务水平。“现在，还没有人因为IT出问题打电话给我。”王永强说，“因为IT服务管理体系可以变被动支持为主动支持，让CIO高枕无忧。

　　目前，海南航空已成为国内第四大航空集团。而信息化始终支撑着整个海航集团横向和纵向的高速成长。作为企业CIO，王永强认为，对于IT部门既要给足压力，也要给足鼓励，同时在有限的资源条件下应给予大力支持。海航的发展，其实就是一部企业创新的历史，而IT建设同样如此，海航在信息化过程中不断吸收别人的先进经验和技术，但是并没有照搬照抄，而是将其变成了真正属于自己的东西。