ERP实施典型问题与需求变更处理

bpmqgb

1. 用户抗拒使用系统，觉得使用系统不但没有减少工作量，反而增加了工作量

首先上ERP系统是不是会真的增加用户工作量？从某种意义上说，是的。

1）在项目进行阶段

在上系统期间，有很多的用户也是项目成员，他们需要在处理日常工作的同时参与项目，例如负责整理基础数据，讨论/设定系统参数，制定业务流程，编写SOP，参与CRP/UAT，组织本部门用户培训等等。这些都是额外的工作，但本职工作也不能落下。

2）在系统并行阶段

系统并行，就是手工方式与系统方式同时进行，用手工的结果与系统的结果进行比对，以确定系统是正确的。例如MRP，一方面需要手工跟踪计算需要采购及生产的订单，还要在系统中进行确认和比对，如果有问题，还要进行核查。可想而知，这种工作量是非常大的。特别是这个阶段用户对系统又还不熟悉。

3）在刚上线的初期

这时候用户对系统仍然不太熟悉（尽管做了N多的培训），系统也不稳定，ERP团队的人员可能在到处救火，资源又紧张，用户的很多问题得不到及时解决，用户 的工作被耽误/卡壳，无法继续进行。所以累积的工作越来越多，在短期内无法赶上，造成用户非常大的心理负担，从而产生抗拒的情绪。

4）在管理深入、精细化之后

随着管理不断深入，细化，流程变得更加完善，以前没有的流程环节，现在增加了；以前没有的数据，现在要收集要输入了；以前没有的报表，现在要做要看了。这些都会增加用户的工作量。

从以上第4点的情况可以看出，ERP系统本身就是为了完善流程，精细化管理，环环相扣的。正比如，你要做一个雕像，如果你只是要做一个毛胚，很显然你可能不需要花多大的精力，但如果你要把它雕刻成一个精品，你就需要花费非常多的时间和精力。所以实施ERP系统并不会减少工作量，而是会提高工作效率。因为电脑系统取代了很多重复的，繁杂的手工作业。以下是针对各个问题点的建议解决方案。

1）在项目启动之前应该充分告知工作量的情况，特别是对于项目成员。要求该项目成员的部门领导对该项目成员的本职工作进行适当的工作分配和安排。

2）系统并行的时间应该尽可能的短

3）反复的循环的用户培训；提高对用户问题的响应时间

2. 用户不断地提出更改系统的要求

动机

首先要分析用户提出系统更改的动机。

1. 系统流程与实际运作流程不符，或者系统功能达不到运作要求而需要更改完善

2. 用户因个人使用习惯，或者跟以前使用过的系统比较而提出更改要求

3. 用户因抗拒系统推行而进行刁难，提出更改要求，以期达到推迟/拖延系统实施的目的

改变管理（Change Management）

要妥善地应对用户变更要求（Change Request），必须在公司推行改变管理。一套好的改变管理的政策和流程可以帮助使ERP的系统推行不偏离轨道。在改变管理中，必须定义：

1）改变申请的标准表格

2）改变的分类及分级，例如：一级，系统核心功能的更改；二级，一般功能增强（Enhancement）；三级，报表开发

3）谁可以提出改变申请？一般为关键用户代表，因为他们会进行初步地过滤

4）谁提出来的改变申请？越是高层提出的需求，你否定它的可能性越小（这是现实）

5）需要谁进行评估？这需要在项目组织架构中进行指定

6）需要谁批准？这需要在项目组织架构中进行指定（可以根据第2点中的分级设定不同的批准流程）

7）谁来定义优先级？这需要在项目组织架构中进行指定

完善的改变管理可以帮你：

1）对改变进行系统有效地管理

2）让用户认识到改变不是随便做的

妥协与斗争

一般来讲，在实施ERP的初期，会有一个基本的概念，例如二次开发不能超过标准功能的10%，或20%，等等。这需要公司管理高层的认知和同意。

然后需要对用户提出变更要求的动机进行分析，并逐一应对：

1. 对于真正满足不了业务需求的流程或功能，可以走正常的改变流程（申请，评估，批准，实施）

2. 强调ERP是一个标准的系统，通过培训改变用户个人习惯

3. 分析用户抗拒系统的各种原因，有针对性地解决。或者向上级管理层汇报以获得支持

4. 最后，一定不要在用户群中树立系统可以随便更改的印象。并自上而下的灌输思想，宣讲改变带来的系统升级困难，不能继续获得软件提供方的支持，以及分析改变的成本等。

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3. 碰到系统确实无法处理的难点业务问题
其实在上一节关于改变管理的讨论中已经提到过这个话题。首先大家要认识到ERP系统不是万精油，肯定会有处理不了的业务问题。那如果真碰到这样的情况，该如何应对呢？
首先从业务层面来分析。无法处理的业务问题一般是新出现的业务流程，因为如果在系统选型评估时就已经知道处理不了，则用户也不会有什么期望和要求。对于新的业务流程，要分析以下几点：
1）这个业务流程是主要的业务流程吗？即这是不是占了企业主要的业务地位，从数量、金额以及市场影响，企业未来规划来看。
2）这个业务流程是暂时性的还是相对固定并将长期存在？
3）如果这个业务在系统无法处理，对企业的影响大吗？
如果以上的问题的答案是肯定的，则应该考虑寻求妥善的解决方案。如果是否定的，则可以考虑使用简化的系统流程，替代流程（workaround）或者手工流程处理。
除了从业务层面进行分析评估之外，还要考虑技术层面。
情况一：没有购买ERP的源代码，自己无法进行二次开发和修改。根本不能针对目前处理不了的业务作出修改或依赖于外部顾问公司或软件提供方。
这个主要取决于外部公司的开发能力以及报价。如果系统升级能够处理这种难点业务，应优先考虑进行升级。
情况二：自己有ERP的源代码及开发能力。
如果自己公司有开发能力，也并不代表一定要自己开发，因为还要考虑到开发的风险。如果是对现有核心流程的更改，则风险会比较大，而且也会影响到未来系统的 升级，这样的修改由软件提供方或有能力的顾问公司做会好一点，而且出了问题也有后期的服务。如果一定要自己做，则需要有严格的开发管理流程。而且尽量做成 独立的模块或功能。
其实技术上的处理方法，还包括购买第三方的软件系统（比如原来的系统完全不支持条码系统，那么可以考虑购买第三方的条码系统，再做两个系统之间的接口和整合），甚至重新购买新的ERP系统进行替换等。这取决于很多因素。
4. 厂方管理混乱，如何推进ERP系统实施
众所周知，ERP是一个管理项目，需要一个基本良好的管理基础。提升管理与上ERP系统是相辅相成、互相促进的。有的企业管理者会说，如果我的企业管理得好，我还要ERP干嘛？这正是中了ERP销售人员以销售打单为主、胡吹海夸承诺包治百病的毒。
但是既然已经选择了上ERP系统，责任自然落到了项目经理及实施人员的身上。这个时候再去责怪售前或者前任已经没有意义。而且很多时候不论是乙方还是甲方，项目实施都可能是经历了“几代人”的努力，到自己这一代，至于为什么上ERP系统，为什么选择这个品牌的ERP系统，都不是自己能够去左右和关心的了。对自己最重要的事，就是在乱局中杀出一条血路，让自己和团队建功立业，推进企业的ERP实施。
乱之分类：
1. 人员关系复杂、你争我斗
2. 流程七弯八拐，随意变更
3. 数据杂乱无章，零碎分散
4. 用户懵懵懂懂，自做主张
对“事”不对“人”
首先大家要知道，ERP解决不了人的问题。人的问题要项目经理应用自己的影响力去解决。如果项目经理足够强大，解决了人的问题，那上ERP将会更加顺利， 也会更加成功。如果项目经理解决不了人的问题（非常正常不过的结果，特别是那些空降的项目经理），那么ERP的实施将会是一个比较长的过程，这时可以将重 点转为针对人员培训、数据收集、流程整理开刀。请注意这些方面在乱的企业里面更容易出成绩。
先取“小胜”，再谋“大成”
当ERP项目进行得非常艰难的时候，要学会妥协和分步进行，温水煮青蛙，减少关键人员的抵抗。先取得一些小项目的成功，不仅让管理层看到成绩，让实施团队站稳脚跟，更是一个缓冲过程，其间可以多了解企业的实际状况和制定更有针对性的策略。
学会借力
有时候，推行ERP系统要学会借力。通常ERP系统都是全局规划，分步实施的。当上某一个模块的子项目的时候，要让这个子项目的受益人来促进项目的实施。例如，推行采购管理项目，可以让财务部门来督促推动，因为对采购的加强监管是财务的责任。

邢义波

好东西                  学习了

yqzasd

ERP需求有时候在变化，所以要改变用户的思维，就是ERP软件是标准系统，不能随意更改，不可以按照用户的思维去作业，只有先按ERP的标准去执行慢慢去更改用户的作业习惯，往往可以不用再二次开发的

胜子

不错 学习了            

水木王

变更管理和沟通同样重要

zjlcool

刚上完erp,看看有同感