腾讯李海翔：IT提升运营核心竞争力

壹佰互联网

    从2003年开始，腾讯科技(深圳)公司执行副总裁李海翔基本上一直在负责企业的运营平台，他的工作内容看上去似乎比较单纯——保证腾讯6个产品线、二三百个产品持续向用户提供服务。然而腾讯对运营业务却有着非常高的定位，2007年底，其最高管理层达成共识——希望将运营平台建设成腾讯长期核心竞争力的来源。
　　腾讯的业务复杂度较高，中国互联网所有的业务，除了旅游与招聘外，基本上它都覆盖到了，2008年，它的收入是60亿元。但是在这样一个企业，“本应”居于后台与支撑位置的运营平台，却承载着其长期核心竞争力的来源。对此，李海翔解释道：“腾讯的运营目标有两个：一个是用户的价值实现，一个是公司的可持续发展。”它们都与腾讯的长期目标、核心竞争力紧密相联。
　　“基于这两个目标，我们又将运营体系分成质量、效率、安全、成本四个维度，进行全面衡量与优化。”以效率维度为例。李海翔说：“效率是决定互联网业务成败很关键的因素。”很多人都认为腾讯之所以能取得如今的业绩，在于它拥有上亿的用户群体，而李海翔并不这样认为，“庞大的用户群其实并不是腾讯最核心的优势，它只是阶段式优势，关键是在有这些用户群之后，我们的效率有多高？”如果腾讯有一个理想的运营平台，当一个新产品发布几天后就能看到用户反应、能知道产品方向是否正确，进行及时调整。而一家新公司在新产品发布后，可能需要靠用户口碑相传，慢慢地才能知道产品方向是否正确。可见，对腾讯而言，效率意味着尝试新业务的机会比别人多，于是成功的机会也比其他人多。
　　好的运营平台可以帮助腾讯提升效率，让新产品快速地发布到腾讯分散在全国40多个IDC(数据中心)中近10万台服务器上；发布后不久，业务部门可以利用平台提供的工具与手段判断产品方向是否正确。
　　在质量维度，腾讯的运营体系不但要控制产品研发质量，还要保证用户的访问速度、服务不会中断，并建立容灾机制。此外，这几年腾讯发展速度很快，很多员工缺少工作经验，“但是他们面对的是一个处于业界、甚至全球前沿的技术条件，如果每个产品团队都从零开始建设业务系统架构，产品质量难以保证”，所以需要有一些公共技术平台支撑业务团队开发产品，以保证质量。
　　同样，对腾讯而言，安全也是很核心的问题，李海翔对此形容道：“目前看可能让腾讯一天之内倒闭的因素就是安全”。另外，成本维度也非常关键。如今，运营成本是腾讯运作的第二大成本，“如果成本不能控制，可能我们大部分收入都会变成支出”。
　　从负责企业运营工作开始，李海翔将主要精力都放在厘清运营平台与企业长期发展战略间的逻辑关系上，“然后再跟运营部门的工作联系起来”。在他看来，由5大平台——安全平台、架构平台、营收平台、基础IT平台和PMO平台构成的运营体系，既有IT的成分、也有管理成分，其中更重要的工作是在管理层面。
　　在厘清运营体系与腾讯长期企业目标之间的关系，并在最高管理层达成共识后，前两年，李海翔将更多精力放在建设运营团队上。他首先帮助运营团队定位他们的价值。这个团队的成员以前大多是做技术或服务工作，“他们的工作思路是领导安排做什么就做什么，需要扭转他们的理念，让他们认识自己到服务对象首先是最终用户、其次是业务部门”。
　　在运营团队充分明晰了工作定位后，从2008年开始，李海翔开始将自己的精力更多地投注在让运行团队更了解业务上。几年来，腾讯运营体系建立了与业务部门的联动机制。其中一个重要机制是IT预算，腾讯所有IT预算都是运营部门在制定与管理，2008年，腾讯的IT成本大约是6.5亿元。基于这个机制，腾讯的运营部门与业务部门之间能有比较紧密的沟通，了解他们的业务指标与目标、现有系统架构、所需要的基础环境；同时，他们在了解业务的基础上，也要看业务需求、技术架构设计是否合理。“这使得负责公司长期建设的部门与具体业务部门之间有较好的对齐机制。”
　　除了IT预算机制，从2003年开始，腾讯每个业务部门的运营建设考核指标也由运营部门制定及进行评价。李海翔觉得这也是一个保障他们与业务部门进行沟通的机制——“关键是帮业务部门找到目前运营水平跟目标的差距，然后牵引大家去做优化”。
　　经过几年的着力打造，腾讯运营体系获得了一些“阶段成果”——“整个团队对长期目标有了共识，也实现了一些建设：在效率方面，有了一些发布工具及支持营销的工具、数据平台，也有了分析用户体验的方法论与机制，在安全方面，建立起了对外的资产保护、对抗打击、信息安全保护等系统，在成本方面，也有很多优化成果。此外，整个团队的工作方法有了积累”。
　　在提及腾讯运行平台的理想状态时，李海翔坦承：“我们当然希望在效率、质量、安全、成本四个维度都达到领先水平，不过这应该是个没有止境的过程。”这些优势作用在业务上后，他希望当一个新机会出现时，腾讯能以最轻量的资源获得最好的商业效果。


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