沈阳机床牛孟渔：我们就是标准

壹佰机械装备

   牛孟渔　　
    1945年6月出生，教授级高级工程师
　　1968年毕业于北京大学数学力学系专业，被分配到沈阳第一机床厂工作
　　1973年开始从事计算机应用工作
　　1987年晋升高级工程师
　　1990年开始任沈阳第一机床厂计算中心主任
　　1992年被机电部评为有突出贡献专家，并开始享受政府特殊津贴
　　1998年晋升教授级高级工程师
　　李毅(化名)站在刚刚成立没多久的沈阳机床(行情 股吧 买卖点)股份有限公司(下称“沈机股份”)(000410.SZ)厂区大门外，来回地走了一遭又一遭。不知情的人还以为是一个打算进沈机股份厂区却被保安堵在了门外的“上访户”，实际上他是沈机股份物资采购部门的负责人。他是在等待某供应商的货，因为这批没有及时到厂的货已经影响到了一批机床的顺利下线。
　　这是十四五年前常发生在机床业龙头企业沈机股份的事，虽然现在很少发生这样的事了，但在被返聘回来给沈机股份做信息化的牛孟渔看来，他们供应链管理的信息化建设还需要加大力度去改善，他对《中国经济和信息化》记者说：“现在还有一些供应商是在把货物运送到我们公司之后批条的，还是用传统方式来给我们供货。”
　　现在的牛孟渔，实际上已经不再负责沈机股份的信息化具体推进工作，只是出具一些规划和提案。在沈机股份公司高层决议上马哪个信息化项目时，牛孟渔的信息化方案肯定会放到沈阳机床(集团)有限责任公司(下称“沈机集团”)信息化管理部部长元海的办公桌上，信息化管理部只负责把牛孟渔的信息化方案执行下去。
　　十年两败
　　牛孟渔在沈机集团被称为“牛人”，熟悉他的沈机集团宣传部副部长杨新伟对《中国经济和信息化》记者说：“其实，我们有信息化管理部部长，但我们一直把他当作我们的‘首席信息官’来看。”
　　算下来，牛孟渔已经为沈机集团的信息化服务了38年。和牛孟渔有着三十来年交情的北京机械工业自动化研究所首席专家、研究员级高工蒋明炜和本刊记者谈到他时，亦毫不吝啬地对其在制造业信息化方面的成就表示认可和赞赏。
　　不过，牛孟渔的一生却是在信息化这条路上走得有些艰难。1993年，遭遇国企改革浪潮的沈机股份一下子像“断了奶”的小孩陷入了迷茫之中。蒋明炜介绍，不仅沈机股份，整个机床行业当时也都跌入了不景气的低谷。
　　1995年，沈机股份计划从世界银行贷款，牛孟渔说：“这笔贷款的一部分是用来改造公司信息化的，当时还聘请了美国信息技术外包公司EDS的专家到我们公司来进行管理咨询。”但因为内部管理的无序导致发送传真失误让招标工作最终流产。
　　2001年，沈机股份进行了第二次信息化建设的招标工作，还想用世界银行的贷款。牛孟渔回忆道：“这次招标很顺利，从招标到评标、中标都没问题，合同都快签字了，但也没能最终签成。因为世界银行的贷款让沈阳银行截了。”
　　而沈机股份在逐渐资金充裕的随后几年，却因为2002年的领导班子换届，信息化工作一直被推后。直到2005年末，沈机股份的年销售额达到40多亿元人民币时，牛孟渔说：“这时沈机股份才有能力和精力做信息化工作的事了。而此前的四五年就处于停滞状态。”
　　“供应链”难题
　　在牛孟渔的信息化梦想处于低谷的2000年至2005年间，沈机股份的产值却在一路上扬。
　　在这段时间，虽然作为沈机集团核心部分的沈机股份的信息化未能向前有所发展，但销售收入却逐年上升。对此，牛孟渔说：“信息化是一个工具，你这个工具用好了可能效果更好，但不是说没有这个工具就不行，还没有到那个程度。”
　　不过，对于供应链能力建设，虽然沈机股份还没有开始整体上线，牛孟渔指出，这有很多方面的因素在影响着这个供应链能力的建设。首先是沈机股份自身的原因，其次是供应商，“很多供应商连ERP都没有完全建好，你说怎么去跟他们对接供应链能力的问题？”
　　如今的牛孟渔虽然已经退休，但被返聘回来的他还在积极推动沈机股份的供应链能力等各个信息化功能模块的推进工作。“我们现在只做了仓储管理、供应商管理库存这种模式的管理。”
　　但他提出，沈机股份不管是从供应角度，还是从需求角度来说，供应链能力建设都应该一步一步往前走，而且应该和供应商之间找出供应链的薄弱环节来共同解决。
　　因为做了近40年信息化的牛孟渔明白一个道理：如果供应商不能在合适的时间把相应配件运送到货，必定影响沈机股份的发展和声誉，严重的则要损害到公司的经济利益。
　　从牛孟渔的角度来说，尽管信息化只是一个工具，但其在一定程度上还是能够影响着一个企业的发展壮大。“企业要发展壮大不仅要准确判断市场的需求，还要准确判断企业自身的生产能力和优势条件，而要做出精确判断就必须有供应链能力的信息化做支撑。假如说你能再一步提高，却因为供应链问题无法提供及时准确的信息导致生产出的产品卖不出去，产品就会积压，就会影响公司的发展。”
　　我们就是标准
　　提升供应链信息化的建设能力，从沈机集团自身的发展角度来说，这是一项必须解决的问题，但从整个相关企业群的角度来说，要想解决却必须要相关的供应商和客户共同参与进来才可能完成。但牛孟渔也指出，虽然多数时候这种关系的解决是以供应商与沈机集团协商为主。
　　在牛孟渔看来，供应链信息化标准的统一应该由像沈机这样的生产厂商来主宰，“因为我们是生产厂，东西是从我们这出的，所以主要还是以我们的标准为主。”
　　有业内人士指出，机床行业的最后发展肯定是以数控机床为主，而且信息化的水平、智能化水平会越来越高，这方面的需求也会越来越强烈。现在有一个好的趋势，是机床行业这几年都比较重视辅助设计，包括产品的数据管理都用得比较普及。牛孟渔认为这就是好事，但进一步的是协同设计，产品生命周期的管理。“这是下一步的发展重点。”
　　牛孟渔同时指出，“管理的信息化更重要的是在生产制造环节，利用好ERP这个系统就显得更重要一些。进一步的就是跟客户和供应商之间的关系管理。”
　　有资料显示，在机床行业，拥有完整的客户关系管理的企业还没有。大多数还是在用ERP进行内部管理。牛孟渔对记者说：“机床行业的供应商还有相当一部分水平比较低，比如说条码，供应商自身没法贴条码，运到机床企业之后，我们帮供应商贴条码。所以，这个整体的信息化水平也在客观上阻碍了我们的信息化推进。”
　　但是，真正的供应链是要往外部去延伸的。在牛孟渔看来，一个完整的供应链管理就是“管”到供应商的供应商、客户的客户，而且供应链还要根据里边价值链的一些情况来采取应对措施。
　　在机床产品高档化趋势逐渐凸显的现实之下，机床市场的需求量越来越大也吸引了更多的外(企)资的竞争——这也对国内机床企业，尤其是原来国有的机床企业提出了更高的信息化要求，“因为我们跟国外机床企业、国外资本在国内办厂的机床企业的竞争——除了产品的竞争之外，就是管理水平的竞争。而我们的企业的管理水平跟人家比还是低很多的。”牛孟渔对于沈机的信息化始终保持着清醒的认识，这位老者仍为沈机信息化建设贡献着。


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