康兴电缆选金思维ERP加强成本控制实现加速跑

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管理学大师彼得杜拉克曾经说过，企业经营者只需做两件事情：第一是销售，第二是控制成本。众所周知，在商场上兵戎相见，增加收入是你的长枪，降低成本是你的砍刀，学会舞刀弄枪才能所向披靡。为了提高竞争能力，企业既要拿着枪冲锋陷阵，更要拿起砍刀砍掉成本，夺回利润。

有效削减、控制成本是增加线缆企业效益的一种重要手段，作为线缆企业必须对运营过程的成本进行严格把控。只有掌握并运用先进的管理模式，通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续有效地降低成本、提高产品品质、改善工作效率，最终获取倍增的利润。

信息化应需而上

宁波康兴电缆有限公司作为专业生产中高压、超高压国际、国内标准电缆的高科技企业，随着信息量的剧增，加上市场变化太快，现有的信息管理已不能准确及时地为公司决策层提供现有资源和管理上的动态信息，公司领导层提出重新规划信息化系统。   

本次选型康兴电缆非常重视，公司高层召开专项会议，商讨公司ERP信息化战略建设方案，并成立了由总裁挂帅各业务部门主管参与的ERP信息化建设领导小组，经过与金思维线缆行业顾问的多次沟通交流，企业看中金思维在电缆行业众多的成功案例、专业化的软件以及成熟的实施服务体系，最终选择携手子公司浙江昊源实业有限公司与金思维开展深入合作，选用金思维ERP线缆行业版软件产品全力解决行业问题，打造专业管理模式，向国际化管理靠齐，保持强劲发展势头，强练内功以占领更广大的国际市场份额。

多重成本暗礁

激烈、残酷的市场竞争环境，线缆企业厂家销售区域的细化，人员及营运成本的一涨再涨，利润空间越来越小。宁波地区有近3000家电缆厂家，辅料和产能的计划又无升级或转型，特别是在采购和营销环节，电缆辅料如铜、铝、PVC价格浮动大，公司面对多重成本暗礁，成本压力越来越大。

居高不下的库存成本无疑是第一重暗礁。近年来随着公司业务规模的不断扩大，客户订单的日益增多，传统的手工管理模式已经无法控制由业务增长引起的混乱。在销售订单下达环节，业务员拿到客户的订单，为减少延迟交货可能面临的罚款，销售部门有意无意地虚报要货时间，造成产品交付后积压在库房迟迟不发的情况。在采购环节，业务员对外采购原料，为争取相对低的采购价格，盲目不得已扩大采购数量，积年累月，造成相当一部分材料呆滞，甚至报废。在生产环节，生产部门为了应对销售部门的紧急订货，扩大半成品的备货，但因为与销售实际接到的订货不匹配，造成积压。整体而言，由于无法及时获取实际库存信息、对于采购在途量、销售占用量、生产在制量等动态变化信息谁也说不清楚，导致采购计划不准确，库存积压现象严重，积压大量资金。

愈演愈烈的及时交付成本是潜伏的第二重暗礁。各业务部门依靠手工方式进行数据传递，信息滞后，准确性低，导致无法及时响应客户订单，订单延误现象严重：销售部门无法掌握准确的库存数据，经常在开单后才发现实际库存不足；采购部门未及时掌握缺料信息，盲目采购，造成生产部门停工待料；生产部门无法掌控生产订单，对什么时候生产，生产多少，什么时候交货等问题心里没底。

人员绩效考核是康兴电缆必须面临的第三重暗礁。在生产车间及物流等部门，技术能力强且工作勤恳的员工会因为业绩出众得不到应有的肯定和嘉奖而另寻高就，而投机取巧、钻公司管理空子的员工却有可能得到了过高的报酬。另外，还常常因为客户约定支付货款到期，经办人手太多，未及时催要，延误资金回流。

这些看似无可奈何之事，只要信息系统应用得当，都能被及时发现，并通过制定合理的管理措施来加以纠正。

携手金思维ERP突破成本困局

从企业管理的视角来看，掌握成本的分布和解决成本的控制才是ERP的核心问题。狭义的成本管理是指制造成本的核算和管理，广义的成本管理内涵要丰富得多，如提高存货周转率，就是降低运营资金的占用成本；缩短客户订货响应时间，就是降低客户流失成本。

企业的日常管理中，成本无处不在，但要取得这些成本的可量化信息，离开适用的信息系统将是困难重重的。成本的核算的计量，不存在绝对准确，只存在相对准确。借助金思维ERP系统的推行，可以最大限度的把公摊费用转变为直接费用，进而可以把制造成本核算得相对准确。借助金思维ERP系统的推行，在成本发生的各关键环节，设置控制点，使得精细化的成本核算管理成为可能。

此次ERP系统建设重点在于建立内部核算体制，通过系统精确化成本核算，使产品成本趋于真实化、合理化，为提供产品成本分析以及销售毛利分析提供分析的数据基础。一方面，采用订单成本管理记录销售订单确认时，铜、铝等主要原材料的消耗数量、价格、金额等信息；另一方面，车间核算部件可实现对车间核算的精细化，既可以记录当班机台的产量、材料消耗，又可以将具体的材料消耗在相应的生产订单上按实际归集。同时车间核算还可以统计各个工种的用工情况以及对应的费用情况（材料奖惩、加班费等），从而计算得出生产人员的工资情况。在车间核算的基础上，系统可自动实现反分摊，从而将实际的费用按班次归集到不同的作业计划单上，并在此基础上实现工序成本核算。

成本核算管理还通过产品成本管理、订单成本跟踪、销售成本管理、预算成本管理等实现对成本的自动核算归集。产品成本管理可按不同的对象核算成本及利润，自动计算出不同产品的费用的成本及费率，再在系统中修改相应的费用类型的费率，实际费用分摊。标准成本管理可灵活设置多种成本因素及计算方法。订单成本跟踪可以原材料价格作为变动参数，随时对比订单签订时与当前时点的成本、毛利、价格，反映该订单按当前原材料价格计算的订单盈亏情况。销售成本管理可结合销售开票情况，自动确定与销售收入相匹配的产品销售清单，完成销售成本的计算和账务处理。预算成本管理可提供生产订单实际用料与材料定额的对比分析。另外，系统还提供成本分析功能，加强成本控制。

总体而言，加强成本管理，不仅要科学从紧编制成本预算，加强成本过程控制，同时还要推行员工绩效管理、强化经营成果考核。

了解要义逐步推进

ERP源于国外，容易披上一层神秘的面纱。以企业生产管理为例来讲，其实真正的要义可用几句简单的话语解释清楚。

为谁生产？——销售订单，源自客户的订货要求。

是否需要生产？——销售订单分配，已有库存可以满足订货要求的，不需要安排生产；没有库存的通知生产。

计划生产什么？——生产订单调度，确定生产安排的数量和生产顺序。

依据什么生产？——产品结构和工艺路线，分别明确所需消耗的材料数量和所要采用的加工步骤。

材料是否足够？——交互式物料需求计划，除了解决按产品结构对比既有库存和未结订单，合理计算产生新的需求外，还能灵活应对库存半成品重复利用，以及可替代材料的代用问题。

安排谁去生产？——生产作业调度，将生产任务派发给具体的班组、人员，并指定所使用的加工设备。

生产完成如何？——工票反馈，加工人员自己回报生产完成情况，提交班组长审核。

工人能拿多少钱？——车间核算，按班次汇总材料投入和产出的情况，在考虑产量达成的基础上，结合加工难易程度，材料节约浪费以及无产出工时投入等情况，合理计算工人工资。

在了解清楚ERP的实质要义以后，再结合企业管理需求开展详细的需求调研工作，目前康兴电缆ERP系统项目在经过需求调研、数据准备、流程沟通等各项工作准备后，项目已正常实施并在有序运行中。按照当前的整体规划与分步实施计划，康兴电缆借助ERP实现对企业的生产、采购、销售、库管等各业务环节的整体改进，提高企业内部的运营效率以节流应对成本上涨，增强企业竞争力，突破成本困局的目标指日可待，企业也将很快步入一个新的高速发展时期！