如何看好生产计划管理在企业车间管理与生产绩效管理

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       生产计划管理 过PDM系统实施，提升就是研发管理水平，从客户开发需求到项目研发过程。到样品的交付，作为中国家电制造业巨头之一，长虹和所有的中国制造企业一样，有着挣扎在全球价值链低端的痛苦经历。在以前，中国的很多家电企业走的都是一条荆棘丛生的竞争之路，而具有支配地位的产品核心开发技术和上游产业却始终掌握在国际巨头手中。但是，全球经济一体化以及资源配置效率加快为国内外家电制造商提供了一个公平竞争的场所。
管理层认为，要在一个竞争异常激烈的行业中缩短从概念到市场的时间，降低制造成本并增加自身价值，公司急需提高自己的设计和研发能力。公司把IT 视为建立一个新的突破性开发过程的主干，而把产品生命周期管理（PLM）视为创建新经营方法的基础设施。因此，公司制定了转型目标 – 即“购买知识产权＋自主开发＋整合国内研发力量”– 并且希望依靠Siemens PLM Software 的数字化生命周期管理技术 Teamcenter 来实现这一目标。
变革变得至关重要。“如果我们没有掌握屏的核心技术，那长虹宁愿转型不做彩电，”四川长虹董事长赵勇立志长虹表示，“长虹要做中国第一家盈利的平板电视生产商。”长虹投入巨资建立等离子屏（PDP）生产线的大胆举措 被业内观察人士视为在高风险平板电视市场的“背水一战”。长虹计划生产42 英寸、50 英寸及更大的PDP 屏，进入“高科技产业链的上游”。
长虹的这一虹欧项目分三期建设，总投资超过20 亿美元。建成投产后，该项目将形成年产600 万片PDP 模组的能力。长虹集团旗下的四川虹欧显示器件有限公司，承担PDP 屏及模组量产生产线的建设。如果该项目按计划顺利完成，则长虹将最终成为世界四大PDP 生产商之一。
2007 年4 月13 日，长虹正式获得《国家发展改革委关于四川虹欧显示器件有限公司（筹）PDP 显示屏及模组生产项目核准的批复》，标志着中国第一条PDP 屏生产线进入实质性建设阶段。2008 年7 月，位于四川绵阳的虹欧等离子项目进入试产阶段。
这项决定长虹未来命运的生产线生产绩效，尚未投产却令长虹经营管理部部长任宗贵深觉压力重大。因为继长虹在2005 年实施ERP 后，尽管生产制造的流程得到优化，但是在设计研发的信息化建设上，长虹却显得相对较弱。比如以前ERP 系统里需要的物料清单，都是长虹的相关人员手工输入系统，出错的几率较大。
另外，研发的产品数据和图档等资料，也没有相应的系统进行管理。任宗贵表示：“消费电子业的产品更新速度太快，如果设计研发人员的知识管理不能在系统里积淀，一旦发生人员的更替，将会造成研发周期的延误。”
除此之外，还有两个令人烦恼的问题。由于市场竞争激烈，长虹往往推出多个型号的产品，去迎合不同喜好的消费者，以争取更大的市场份额。但是，这意味着后台要管理好庞大的设计研发数据库。在长虹的供应链上游，还聚集了很多配套的零部件厂商，如果长虹的设计研发工程师要更改某款产品的设计数据，那么他将发出很多更改通知给供应链上游的配套企业，如果某款产品一改再改，不仅将造成设计研发效率低下，而且很容易出错。
为了加强设计研发能力，达到国际最佳水平，长虹分四个步骤实施了 Siemens PLM Software公司的Teamcenter 解决方案。
总之，通过信息化系统的建设监理长华公司内部统一的管理流程和业务规范体系，并对现有业务各种绩效全面的规范化，实现了企业产品的规范化管理和科学性调度、车间管理生产、实现了企业信息流、物流、资金流的有机集成，建立以流程与控制为主的管理体系，同时缩短了产品的交付期，降低了企业的库存。