信息化“绑架”龙湖地产

壹佰房地产

龙湖地产的IT


　　龙湖地产的信息中心直属于战略运营部，战略运营部由总裁直管。


　　龙湖地产负责信息化建设的核心小组是学经济管理出身，因此龙湖地产的信息化建设体现出以管理需求为基础，技术作为工具为辅的特点。


龙湖地产的成功之处


（一）知识管理成就龙湖地产


　　龙湖地产建立了完善的知识管理组织、流程和管理体系，如知识管理岗位体系（地区知识官、集团知识官、知识管理专员）、知识激励机制（将知识积分兑换货币）等保障知识管理的良性循环。从知识文档的编写、录入、分类、关联到格式审核、内容审查再到文档修订、版本管理等已形成了良好的作业规范。


    知识库包括运营线和职能线的知识沉淀，运营线按项目开发过程进行分类，包括战略规划、项目策划、计划管理、设计管理、工程管理、营销管理、客户服务、物业管理；职能线按职能部门进行分类，包括行政部、财务部、设计部、工程部、人力资源部、项目事务部等；每一最小分类中都包含有相关的制度、工作指引、工作流程图、工具模板和项目案例。


　　知识管理改变了过去员工去找知识的传统方式，系统可以根据管理和岗位需要，将所需知识推到员工桌面。如公司新闻、公司新发文、新知识更新信息等主动推到待办事务中，员工即可高效及准确的获取到，避免员工在海量的信息库中乱闯乱撞又获取不到所需知识。


　　员工BBS成为员工自发为优化企业内部流程、管理制度、管理模式等提供建议的平台，也是总裁经常会关注和收集热点问题的重要场所。


（二）协同办公实现管理标准化


　　协同办公将房地产企业管理中的项目合同、会议纪要、工作联系单、项目成果、公文的起草、会签和审批等关键业务环节的流程固化在协同平台中，实现了集团企业跨区域跨部门的协同工作，同时加强了流程规范和对组织行为的约束。


（三）门户已成为员工日常工作平台


　　龙湖地产没有企业外部门户，只应用了企业内部门户。


　　内部门户系统作为企业信息集成平台，员工可以在系统中根据不同的权限处理不同的业务，同时也可以根据权限分享不同权限的信息，用于企业决策。


　　内部门户系统将EKP系统、成本管理、进度管理、人力资源管理、客户关系管理等系统集成到统一页面中链接，实现了单点登录。同时，通过门户集成将业务系统中的审批通过待办事务展现出来，用户可以直接点击链接进入各业务系统进行后续处理。


（四）由点至面的推广方式


　　知识管理项目的实施，从点到面，优先选择知识积累较好的部门试点，逐渐应用到其他部门，最终成为龙湖员工日常办公必须使用的工具。


龙湖地产的不足之处


（一）缺乏有效的IT规划


　　正如前述龙湖地产信息化建设小组是学经济管理出身，并不精于信息化管理的专业技术，因此对IT规划缺乏总体考虑和长远规划。

    如上图所示，IT规划主要以中层管理流程为核心，最终目的为了保证各业务部门核心业务的高效实现。其中，对于企业战略管理和高层决策的全面预算和商业智能部分缺失，对于辅助业务运行的财务管理、人力管理、物流管理部分缺失或轻看，因此龙湖地产没有清晰、有效的IT战略，没有长远的总体规划，这将导致“信息孤岛”和“信息盲岛”现象的出现，为以后的信息化建设埋下重大风险。


（二）业务系统不能有效集成


　　龙湖地产虽然将各业务系统的审批流程推到企业内部门户的待办事务中，但链接后仍然需要调用各业务系统的审批流完成后续操作，由于各业务系统的组织和岗位设计各异，使得用户需要熟悉不同系统中的操作方法，为后续的信息化推广造成诸多不便。


　　财务、营销、工程等核心信息系统不能集成，三套系统都已运行起来并推广至部分地区，但未能实现数据交互，财务系统所需的营销与工程数据后二者系统无法提供或及时性和准确性不足。业务财务没有实现一体化运作，造成各部门数据大量重复录入，且业务数据和财务数据常年对账不符，为企业高层管理决策带来极大困惑。



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