丰田英二：信息化失败并不可怕

壹佰汽车

  “失败乃成功之母”，没有母亲就不会有儿子，没有失败就不会有成功，成功是在无数次失败的教训中总结和提炼出来的。
    从小就学爱迪生做发明的故事，从小就认识了成功的母亲，可是我们一直与这个母亲不亲。因为这个母亲不受欢迎，大家更宠爱她的儿子。
    从小就开始熏陶的理念，可是并没有伴随着人的成长而进入血液深入骨髓，反而是越来越疏远！
    不管是小孩子还是成年人，所有人都爱成功。小孩子成功了可以获得家长、老师的表扬，可以获得同学、伙伴的羡慕。成年人的成功可以获得社会的认可，可以获得别人的尊重，实现自己的社会价值。
    按照马斯洛的需求层次论，温饱是人们的基本需求，再上面是对“安全”的需求，再上去才是获得尊敬和自我实现的需求。因此，比获得尊敬与自我实现更基础的是“安全”。对于小孩，失败可能被别人嘲笑，对于成年人，失败可能被别人否认，这些都是不安全和不喜欢的的。这就不难解释为什么大家都渴望成功，但大部分人却因循守旧、安于现状。
   “改善”是企业经营的主体，改善也是一种革新，是挑战过去的做法，思考新的思路和方法。企业都希望员工能积极参与改善，“全员参与，持续改善”是一句响亮的口号。改善是一种结果，这种结果来自于“革新”的过程，但革新的结果并不一定都是改善，可能没改善，可能改没善，失败常常在所难免。领导期望改善，但不容忍失败，指责失败。借用一个朋友说的一句话：你期望某个结果或目的，但所做的与所期望的往往不一致。这叫什么呢？，叫“神经病”。最初听这句话，很多人都很生气，可后来想想却有道理。追求幸福是很多人所做一切的终极追求，但往往我们做很多事情却让自己不高兴、不幸福，比如我不喜欢逛街所以总是不去，这一点常常让老婆非常不开心或者闹情绪，结果自己也不开心。这件事情的论证就是我想让自己开心，而不去逛街却让自己变得很不开心，神经病思维。
    如此看来，不仅仅是个人生活可能变成“神经病”，管理者也容易成为“神经病”，甚至管理模式也成了“神经病管理”。改善是管理者所要的，“失败”是很多管理者不喜欢的，而改善往往是失败后得来的，结果就是所做的与所要的根本是不一致的，典型的神经病管理。

  《丰田的DNA》一书中有这么一段：
    1. 丰田英二说：在公司里面，失败了也没关系，所以大胆的去做吧。
    2. 丰田汽车原副社长楠兼敬说：丰田的高层主管会原理指责不努力产生新构想、不做新挑战的人，但绝不会指责努力挑战了但失败了的人。上级的任务，并不是去批评属下的构想，而是给予协助。我们一直是这么认为的也是这么做的，所以可以挑战新事物。
    从运行系统角度来看，丰田远远超越本田，但在“创新”体制上，本田更胜一筹。“不怕失败”是两家公司的共通点，而本田用“尽量失败”来肯定和鼓励。在本田，新员工会不断被前辈和上司唠唠叨叨的念着“尽量失败”。而且本田每年颁给失败（有意义的）最大的人100万日元，做为“失败大奖”。
    令人震惊，闻所未闻，但这个却是常理。“失败乃成功之母”，真正做我们所期望的事情，却需要非常人的魄力。其实，在每个成功光鲜外表下面都隐藏这不同的挫折和失败，而这些都被成功淹没了，失败则变成了羞涩的丑娘，远离儿子，远离人群。精益生产也是一样，大家看到的是某某、某某某成功的案例，其实这些成功不是理所当然的。简单的案例，单件流改进、消除浪费能提高生产效率，理论和实践案例都这样告诉我们，其实效率的提升并不是立即的结果，开始阶段可能不仅没有提升，反而会下降。新流程需要员工适应，新环境不是每个人都支持，员工的情绪很大程度影响效率的发挥，只有解决了这些员工的顾虑，效率才会逐步上升了。只有经历过这样的失败，对于改进这个流程的人来说才是成功了。因为只有这样，这个人才能应对未来不同流程的改变，不然如果出现效率下降就会措手不及，怀疑或否定新流程。
    要想让失败真正成为成功之母，而不是被不敢相认的“丑娘”，首先要给“失败”一个安全的环境，给丑娘一个体面的生活。
    给创新相应的土壤，给革新相应的环境。一个企业的环境，一个社会的环境，从企业管理、从教育孕育创新的土壤。

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