医药企业总体战略规划

纵横四海

      

医药企业总体战略规划

   

        一、医药企业任务的确定
        （一）确定医药企业任务的影响因素
        确定医药企业任务，应考虑以下四个因素：
      

• 企业的发展历史及其特色
• 管理者偏好
• 市场环境
• 企业资源
  

      （二）撰写医药企业任务书
        在充分考虑企业任务的影响因素的基础上，企业应以书面报告的形式提出本企业的任务，即企业任务书
        一份有效的医药企业任务书应该体现以下要求：
        1．贯彻市场营销观念
        2．切实可行
        3．鼓舞人心
        4．简洁明确
        二、医药企业目标的确定
        企业目标是指企业未来一段时期内所要达到的一系列具体目标的总称。企业作为一个社会经济组织，它的目标是多元化的，既有经济目标，也有非经济目标；既有定性目标，也有定量目标。概括而言，主要包括：①市场目标，如市场占有率；②利润目标，如利润率、投资回报率；③技术目标，如新产品开发等；④人力资源目标，如人力资源的获得、对个人能力的挖掘和发展；⑤职工积极性目标，如对职工的激励、报酬；⑥社会责任目标，如公司在社会中的形象和贡献等等。不管是什么样的目标，都应当明确、可靠、重点突出，经过努力可以实现。为此，企业制定的目标必须符合下列要求：
        （一）多重性
        企业不只是追求单一的目标，而是追求多个目标，以反映企业经营的全貌。多个目标就构成一个或多个相互关联的目标体系，可以全方位来考察企业的发展态势。同时，企业各级管理人员都有自己的具体目标并承担实现这些目标的责任，这就形成了如彼得·德鲁克所说的“目标管理”制度。
        （二）数量性
        企业目标应尽可能数量化，这样的目标易于把握和核查。确定一个量化目标，比简单地确定类似“增加我国医药工业企业的利润”这样的目标要好，量化目标有利于具体工作的安排和经营者最终工作绩效的评价。
        （三）时限性
        指各个具体目标的完成必须有时间的规定。很显然，没有时间限制的目标是不具有操作意义的。
        （四）可行性
        三、规划医药企业投资组合
        （一）医药企业战略业务单位划分
        现代企业的业务呈现多元化特征，将这些业务按照一定的方式进行划分是企业管理者制定企业整体战略的基础性工作。企业中每一个独立的业务范围就是企业的一个“战略业务单位（strategic business units 缩写 SBU）”。一个战略业务单位应该具有以下特征：①它是单独的业务或一组相关的业务；②可制定自身的业务发展计划，并能独立实施；③可以单独考核业务活动和绩效；④它有自己的竞争对手；⑤它有专职的经理负责制定战略计划，并掌握一定的资源，通过计划的实施来为企业创造利润。
        （二）医药企业战略业务单位评价
        企业在划分业务单位后，需要对各个业务单位当前的发展趋势进行分析，以决定所要采取的战略。具体的分析方法有波士顿矩阵法、通用电气公司法。下面分别进行说明：
        1．波士顿公司的成长－份额矩阵
        波士顿矩阵（Boston matrix，又称波士顿矩阵咨询集团法、四象限分析法）是由美国波士顿咨询集团公司在20世纪60年代提出的，管理学上简称为“BCG”法（图2－2）。下面我们从四个方面来分析该矩阵。
  
        图1   波士顿矩阵模型
        （1）取“市场增长率”为矩阵的纵坐标，表示企业的各战略业务单位所在市场的年销售增长率，即产品的年销售增长速度。习惯上以10％为界限分为高、低两个部分，10％以上为高增长率，10% 以下为低增长率。当然，在不同的地区，不同的行业，面对不同的市场情况，可以取20％、30％等作为高低增长率的界限，以保证能准确反映本行业的增长率水平。
        （2）取“相对市场占有率”为矩阵的横坐标，表示企业各战略业务单位的市场占有率与该市场上最大的竞争者的市场占有率之比。为准确理解相对市场占有率，我们首先应该弄清楚绝对市场占有率，即企业某业务在所处行业中占有的比重，那么，相对市场占有率的考察对象就是本企业业务单位的市场份额与市场最大竞争者的市场份额的关系，我们用公式来表示相对市场占有率，就是：
  
        坐标系中，习惯用1.0将相对市场占有率分为高、低两个部分。如果相对市场占有率为1，则说明本企业的市场份额与最大竞争对手的市场份额一致；相对市场占有率为10，则说明本企业的市场份额为最大竞争对手的市场份额10倍；相对市场占有率为0.1，则说明本企业的市场份额为最大竞争对手的市场份额1/10。
        （3）用圆圈来表示企业的各个战略业务单位。圆圈的位置由战略业务单位所在市场增长率和它的相对市场占有率的情况来决定，而圆圈的大小则由战略业务单位的销售额来决定。
        （4）矩阵图分析。根据“BCG”矩阵图中坐标系的高低指标分为四个象限：
        第一象限：“问题 (question)类”业务。该类业务具有高增长率和低的相对市场占有率的特征，如图2－2中，战略业务单位1和2都属于此类业务。企业中大多数业务都是从问题类开始，即企业力图进入一个已有市场领先者占据的快速成长的市场。该类业务存在的理由是：一是市场需求增长较快，但企业在该战略业务单位上的投资过少，导致其占有市场份额少，行业地位较低；二是企业在该业务上，相对竞争者而言，不具有竞争优势，虽然进行了相当的投资，但行业地位没有大的改变，无法成为市场的领导者。
        第二象限：“明星(star)类”业务。该类业务当前经营情况比较好、处于市场领先地位，战略业务单位3就属于此类业务。这类业务所处行业的销售增长较快，同时，目前本企业在该业务上优势比较明显。快速成长的行业往往会吸引更多的投资者加入，使市场主体进一步增多，市场竞争进一步加剧，谁会成为最终的市场领导者将变得很不确定。因此此时相对市场占有率高，只能说明目前的暂时状况，若想维持这种领先地位，企业应该在该业务上追加投资，使优势能够得到保持甚至进一步提高市场占有率。所以，明星类业务并不是一个现金创造者，而是一个资金消耗者。
        第三象限：“现金牛(cash cow)类”业务。该类业务具有高的相对市场占有率和低的市场销售增长率，战略业务单位4和5属于此类业务。该类业务处于市场领先的地位，同时，业务所处的行业已较为成熟。由于市场销售增长慢，市场前景不被看好，新进入者较少，竞争趋于平淡，所以，企业在该业务上不会追加太多的投资。同时，该业务处于领导地位，市场整体所带来的利润，该企业将获得较多的份额。将该类业务称为“现金牛”，即是指该业务单位能给企业带来大量的现金。如果企业的该类业务过少或者是现金牛过“瘦”，则说明企业的业务投资组合不够健康。因为，企业发展其他业务需要大量资金投入，而该类业务是企业资金来源的主要提供者。
        第四象限：“瘦狗类（dog）”业务。该类业务具有双低的特点，即低的相对市场占有率和低的市场销售增长率，业务单位6就属于此类业务。“瘦狗类”业务是进入市场衰退期的业务。因此，“瘦狗类”会占用企业大量的资金，但又不会产生任何的利润，需要决策者下决心放弃该类业务。一个企业，如果“瘦狗类”业务太多，说明企业的业务投资组合不健康。
        利用“BCG”矩阵，企业通过计算分析将所有战略业务组合在图中一一标示出来，就会清楚本企业战略业务组合是否合理，以及需要做出怎样的战略调整。
        2．通用电气公司多因素业务组合矩阵
        美国通用电气公司（General Electric Company）的方法是采用“多因素业务组合矩阵法（ multifactor portfolio matrix approach ）”，简称为“GE”法。这是企业分析业务组合的又一种方法。“GE”法是通用电气公司在波士顿咨询法的基础上加以改进而提出的，该方法克服了“BCG”法参考因素单一的缺点。 “GE”法如图2－3所示。
        在多因素组合矩阵中，按“行业吸引力”和企业“业务能力”大小将企业的产品分类。图2－3中标出了该公司的7项产品项目，以圆圈的大小表示这些产品的整体市场规模，其中阴影部分代表公司产品的绝对市场份额，如产品项目A所在市场为中等规模，其市场份额为25％。为确定行业吸引力和企业业务能力的大小。
        
  
        图2 多因素业务组合矩阵法
        通过上述的分析，将“GE”矩阵分为9个区间，以及各战略业务单位所处的位置。我们通过从矩阵的左下角(A) 到右上角（B）画对角线，将矩阵分为三个部分，我们会发现处于对角线上方的业务是就是企业最强的业务单位（图2－3左上角的ⅰ、ⅱ、ⅲ区间）；处于对角线上的为中等业务（图2－3的中间的1、2、3区间）；而处于对角线下方的业务为最弱的业务（图2－3右下角的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ区间）。
        （三）医药企业业务构成战略
        通过“BCG”法或“GE”的分析，我们清楚企业的各个战略业务单位目前的发展状态。那么，对于处于不同发展状态的业务单位应该有什么样的发展战略呢？可供选择的战略主要有以下四种：
        1．发展战略
        2．维持战略
        3．收割战略
        4．放弃战略
        四、医药企业成长战略规划
        企业在对现有业务组合进行分析和评估之后，下一步就是对未来发展方向做出具体的安排，即制定企业的成长战略。企业的成长战略主要有三种：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
        （一）密集型战略
        当企业的现有产品和现有市场还有发展潜力时，企业可以采取密集型战略。密集型战略包括三个方式：市场渗透、市场开发和产品开发（图2－4）。
        
        图3  密集型战略的三种方式（图中1、2、3））
        1．市场渗透
        市场渗透（market penetration）即企业通过加强市场营销，如加大促销工作的力度、增加销售渠道、降低产品售价等等，努力增加产品在现有市场上占有的份额。企业可以采取的措施主要有三类：
        （1）鼓励现有顾客更多的购买。
        （2）争取竞争者的顾客。
        （3）设法吸引新顾客。
        2．市场开发
        市场开发（market development）即企业尽力为产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。企业可采取的措施主要有三种：
        （1）寻找目标市场的潜在顾客。
        （2）寻找新的销售渠道。
        （3）扩大销售区域范围。
        3．产品开发
        （二）一体化战略
        如果企业所在行业的吸引力和发展潜力大，而且企业在供、产、销等方面有能力实行一体化，并且实现一体化能够带来规模效益，则采取一体化战略。具体形式有三种：
        1．后向一体化
        2．水平一体化
        3．前向一体化
        （三）多元化战略
        1．同心多元化
        2．水平多元化
        3．集团多元化